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1、人力资源管理最常用的 83 个工具 这里只能提供这些工具的名称,各位 HR 可以通过网络等途径获取这些工具的具体内容,进行学习,共同提高,提升我国人力资源管理的整体水平,提升人力资源工作者在企业主眼中的分量;目录 第一章 基本管理工具 工具 1：平衡计分卡 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系;设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行;因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具;实际上,平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管
2、理方法;平衡计分卡认为,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情落后的结果因素,但无法评估组织前瞻性的投资领先的驱动因素;在工业时代,注重财务指标的管理方法还是有效的;但在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动力;正是基于这样的认识,平衡计分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务;其中,平衡计分卡所包含的五项平衡：1 财务指标和非财务指标的平衡;目前企业考核的一般是财务指标,而对非财务指标客户、内部流程、学习与成长的考核很少,即使有对非财务指标的考核,也只是定性的说明,缺乏
3、量化的考核,缺乏系统性和全面性;2 企业的长期目标和短期目标的平衡;平衡计分卡是一套战略执行的管理系统,如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程,则战略是输入,财务是输出;3 结果性指标与动因性指标之间的平衡;平衡计分卡以有效完成战略为动因,以可衡量的指标为目标管理的结果,寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡;4 企业组织内部群体与外部群体的平衡;平衡计分卡中,股东与客户为外部群体,员工和内部业务流程是内部群体,平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性;5 领先指标与滞后指标之间的平衡;财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标;财务指标就是一
4、个滞后指标,它只能反映公司上一年度发生的情况,不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展;而对于后三项领先指标的关注,使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡;核心内容 平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长;这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致;其中每一个方面,都有其核心内容：第一、财务层面 财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献;财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量
5、;第二、客户层面 在平衡记分卡的客户层面,管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场,以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标;客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率,以及在目标市场中所占的份额;客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略,从而创造出出色的财务回报;第三、内部经营流程层面 在这一层面上,管理者要确认组织擅长的关键的内部流程,这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户,并满足股东对卓越财务回报的期望;第四、学习与成长层面 它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了目前和未来成功的关键因素;平衡记分卡的前
6、三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距,为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标;如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等,以及这些指标的驱动因素;最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合;一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标,这些指标不仅前后一致,而且互相强化;例如,投资回报率是平衡记分卡的财务指标,这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加,而这二者是客户的满意度带来的结果;因此,客户满意度被纳入记分卡的客户层面;通过对客户偏好的分析显示
7、,客户比较重视按时交货率这个指标,因此,按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度,进而引起财务业绩的提高;于是,客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面;而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现,因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标;进而,企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术,员工技术成为学习与成长层面的目标;这就是一个完整的因果关系链,贯穿平衡记分卡的四个层面;平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架;根据因果关系,对企业的战略目标进行划分,可以分解为实现企业战略目标的几个子目标,这些子目标是各个部
8、门的目标,同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标;四个层面 平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系,平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面;第一、财务面;财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标;财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果如利润的改善作出贡献;但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利;非财务性绩效指标如质量、生产时间、生产率和新产品等的改善和提高是实现目的的手段,而不是目的的本身;财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用
9、和投资战略等;第二、客户面;平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点;企业应以目标顾客和目标市场为导向,应当专注于是否满足核心顾客需求,而不是企图满足所有客户的偏好;客户最关心的不外于五个方面：时间,质量,性能,服务和成本;企业必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的指标;客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率;第三、内部营运面;建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流
10、程;内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心;内部运营指标既包括短期的现有业务的改善,又涉及长远的产品和服务的革新;内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程;第四、学习与成长面;学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力;面对激烈的全球竞争,企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标;削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击;学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合;更进一步而言,平衡记分
11、卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标;详解 BSC 是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片,不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷,而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统,其基本原理和流程简述如下：1、以组织的共同愿景与战略为内核,运用综合与平衡的哲学思想,依据组织结构,将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门如各事业部在财务Financial、顾客 Customer、内部流程Internal Pro
12、cesses、创新与学习 Innovation&Learning 等四个方面的系列具体目标即成功的因素,并设置相应的四张计分卡,其基本框架见下图：2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种计量可具体操作的目标,设置对应的绩效评价指标体系,这些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且是以先行Leading 与滞后 Lagging 两种形式,同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益,综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息;3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则;一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较,对应不同范围的差异率,设定不同的评分值;以综合评分的形式
13、,定期通常是一个季度考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况,及时反馈,适时调整战略偏差,或修正原定目标和评价指标,确保公司战略得以顺利与正确地实行;BSC 管理循环过程的框架,见下图：实施原则 一个结构严谨的平衡计分卡,应包含一连串连接的目标和量度,这些量度和目标不仅前后连贯,同时互相强化;就如同飞行仿真器,包含一套复杂的变量和因果关系,其包括领先、落后和回馈循环,并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划;建立一个战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：1、因果关系；2、成果量度与绩效驱动因素；3、与财务连结;此三原则将平衡计分卡与企业战略连结,其因果关系链代表目前
14、的流程和决策,会对未来的核心成果造成哪些正面的影响;这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范,并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程,以进行企业流程的改造;实施步骤 1定义远景；2设定长期目标时间范围为 3 年；3描述当前的形势；4描述将要采取的战略计划；5为不同的体系和测量程序定义参数;在构造公司的平衡记分卡时,高层管理人员强调保持各方面平衡的重要性;为了达到该目的,可口可乐瑞典饮料公司使用的是一种循序渐进的过程,采取三个步骤：第一步,阐明与战略计划相关的财务措施,然后以这些措施为基础,设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动;第二步,在客户和消费者方面重复该过
15、程,在此阶段,注重的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标,我们的客户必须怎样看待我们”第三步,公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程,然后公司管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革经过上述过程,公司为了确保各个方面达到平衡,并且所有的参数和行动都能向同一个方向变化,公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次;将平衡记分卡的概念分解到每个员工的层面上很关键;在可口可乐瑞典饮料公司,重要的一点是,只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩;这样做的目的是,通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业
16、绩,根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度,从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上;平衡计分卡的特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面;所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展;平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡;平衡计分卡与传统评价体系比较,具有如下特点：一平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持;随着全球经济一体化进程的不断发展,市场竞争的不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要;平衡计分卡的评价内容与
17、相关指标和企业战略目标紧密相连,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成;二平衡计分卡可以提高企业整体管理效率;平衡计分卡所涉及的四项内容,都是企业未来发展成功的关键要素,通过平衡计分卡所提供的管理报告,将看似不相关的要素有机地结合在一起,可以大大节约企业管理者的时间,提高企业管理的整体效率,为企业未来成功发展奠定坚实的基础;三注重团队合作,防止企业管理机能失调;团队精神是一个企业文化的集中表现,平衡计分卡通过对企业各要素的组合,让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能,使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的,促使企业管理部门考虑决策时要
18、从企业出发,慎重选择可行方案;四平衡计分卡可提高企业激励作用,扩大员工的参与意识;传统的业绩评价体系强调管理者希望或要求下属采取什么行动,然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何,整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核;而平衡计分卡则强调目标管理,鼓励下属创造性地而非被动完成目标,这一管理系统强调的是激励动力;因为在具体管理问题上,企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智;所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的;另一方面,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的,但是,由于专业领域的差别,财务专业人士并不
19、清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题,因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价;五平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少;在当今信息时代,企业很少会因为信息过少而苦恼,随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时,新的信息指标总是不断增加;这样,会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重;而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标,在保证满足企业管理需要的同时,尽量减少信息负担成本;优点 平衡计分卡不仅是一种管理手段,也体现了一种管理思想：1 只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化;2 组织愿景的达成要考核多方面的指标,不仅是财务
20、要素,还应包括客户、业务流程、学习与成长;自平衡计分卡方法提出之后,其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视,许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具;实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：1 克服财务评估方法的短期行为；2 使整个组织行动一致,服务于战略目标；3 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；4 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；5 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6 实现组织长远发展；7 通过实施 BSC,提高组织整体管理水平;缺点 平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：它不适用于战略制定;
21、卡普兰和诺顿特别指出,运用这一方法的前提是,企业应当已经确立了一致认同的战略;它并非是流程改进的方法;类似于体育运动计分卡,平衡计分卡并不告诉你如何去做,它只是以定量的方式告诉你做得怎样;平衡计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得以下突破:平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破,但是不可避免地也存在自身的一些缺点;1.实施难度大 平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿;因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡,必须先提高自己的管理水平,才能循序渐进地引进平衡计分卡;2.指标体系的建立较困难 平衡计分卡对传
22、统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标,克服了单一依靠财务指标评价的局限性;然而,这又带来了另外的问题,即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标;我们知道财务指标的创立是比较容易的,而其他三个方面的指标则比较难以收集,需要企业长期探索和总结;而且不同的企业面临着不同的竞争环境,需要不同的战略,进而设定不同的目标,因此在运用平衡计分卡时,要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌;3.指标数量过多 指标数量过多,指标间的因果关系很难做到真实、明确;平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标,按照 Kapkla
23、n 的说法,合适的指标数目是 20-25 个;其中,财务角度5 个,客户角度5个,内部流程角度 8-10个,学习与成长角度 5个;如果指标之间不是呈完全正相关的关系,我们在评价最终结果的时候,应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话,是不是会导致业绩评价的不完整性;这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题;平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系,但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠,就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显着的相关关系和因果关系,可能需要很长的时间,可能要几个月或者几年;在短期内经理对战略影响的评价,不得不依
24、靠主观的定性判断”;而且,如果竞争环境发生了激烈的变化,原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性,从而需要重新修订;4.各指标权重的分配比较困难要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题;使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重;不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果;而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法,故而权重的制定并没有一个客观标准,这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩;5.部分指标的量化工作难以落实 尤其是对于部分很抽象
25、的非财务指标的量化工作非常困难,如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等;这也使得在评价企业业绩的时候,无可避免得带有主观的因素;6.实施成本大 平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施,并为每个方面制定详细而明确的目标和指标;在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标;而落实到最后,指标可能会多达 1520 个,在考核与数据收集时,也是一个不轻的负担;并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程;一份典型的平衡计分卡需要 3-6 个月去执行,另外还需要几个月去
26、调整结构,使其规范化;从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间;平衡计分卡考核方法 目前,平衡计分卡是企业经营业绩评价方面最新、内容员全面的理论和方法,而它所评价的内容与我们的管理业绩评价恰恰有很多相似之处,因此,尝试运用平衡计分卡进行管理业绩评价,肯定会有助于企业提升管理水平;那么,我们如何通过平衡计分卡的运用看管理业绩呢 1 从财务指标看企业或组织的获利能力 财务数据是管理业绩评价不可或缺的重要组成部分;企业经营的目的是追求利润.企业管理者的管理业绩水平如何,通过财务数据就能得到一个比较直观的认识;通常情况下,企业的财务指标是和企业的获利能力紧密联系在一起的,它包括营业收入、销售增长速度或
27、产生的现金流量、投资报酬率等,甚至可以是更新的一些指标,例如经济增加值 EVA;至于财务子模块在整个管理业绩评价体系中的权重,一般随企业类型及发展阶段的不同而有所区别;譬如传统产业企业的权重就可以高一些,如设为 30%;40%;对于高新技术产业企业而言,由于其前期大量的研发费用需要在以后相当长的一段时期内进行摊销,所以其权重应当低一些,如 20%左右;再如,在企业的成长阶段,由于各方面的投人数额巨大,财务方面的业绩衡量指标的权重应该低一些,如 20%左右,到了成熟阶段则可以适当提高其权重,达到 30%-40%;2 从内部经营看企业或组织的综合提升力 传统的业绩评价体系对企业内部经营过程所确定的
28、目标通常是控制和改善现有职能部门的作用,主要依据财务指标评价这些部门的经营业绩,还包括评价产品品质、投资报酬率和生产周期等指标,但它仅仅是强调单个部门的业绩,而不是着眼于综合地改善企业的整体经营过程;而平衡计分卡则强调评价指标多样化,不仅包括财务指标,还包括非财务指标;它能够综合地反映企业内部的管理业绩水平,其指标可以包括企业推出新品的平均时耗、产品合格率、新客户收入占总收入的比例、生产销售主导时间、售后服务主导时间等;设置的权重为 20%左右;3 从客户子模块看企业或组织的竞争能力 竞争优势归根到底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值;价值是客户愿意支付的价钱,而超额价值产生于以低于对手的
29、价格提供同等效益或者所提供的独特效益弥补高价后的盈余;所以,满足客户的需要是企业成功发展的必要条件;在平衡计分卡的客户子模块中,企业管理者要确定企业所要争得的竞争性客户和市场份额,并计算在这个目标范围内的业绩情况;对于企业客户管理业绩水平的评价,其核心指标应包括客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户赢利能力,即在目标范围内的市场份额和会计份额;假如这些指标数据所反映出来的情况良好,则表示企业的客户管理是卓有成效的,企业也由此取得了一种重要的核心竞争力;在整个管理业绩评价体系中,可根据不同类型企业设置客户管理指标的不同权重,如在工农业企业中的权重可以低一些,20%左右,而在服务业企业中的
30、权重就应该高一些,如 30%-40%;4 从学习创新设计看企业或组织的持续后动 企业实现目标、取得成功的重要保证是客户管理和内部经营过程,而企业现有生产能力与业绩目标所要求的实际生产能力之间往往存在着巨大差距;为了结小这些差距,保证上述两方面目标的实现,企业必须在平衡计分卡中确定学习与创新的目标和评价指标,这是企业实现长期目标的力量源泉;一个企业要创新,其管理者的推动作用不可轻视,而管理者要推动企业学习与创新的发展,他们自己首先必须学会学习与创新;同时,相关的其他主要指标还包括：为员工提供各种培训、提高信息技术、改善信息系统、营造良好的企业文化氛围等;在具体评价时.可以用其措施落实的数量和质量
31、来衡量;这个子模块对于企业管理者个人而言是非常重要的,它宣接体现了管理者个人学习与创新的意识和能力,而对于一个有明确发展战略的企业而言,它的权重应该不低于 25%;工具 2：扁平化管理 概念 管理是相对于等级式管理构架的一种管理模式图 1;它较好的解决了等级式管理的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等的弊端,加快了信息流的速率,提高决策效率;模式的特点,是精炼了管理层次;但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的一对多的组织构架,这只是物理意义上的扁平化管理;由于实施面对面的管理,大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行,而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用
32、亦只能通过决策者来进行;此时的决策者在扁平化管理平台上的主要功能只起到一个数据库存储和交换信息资源的作用,无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题;面对企业内部各种管理信息流资金流、物资流、计划流的迅速汇集,决策者如何把握时效,有序整合相关的数据,合理配置企业资源,提高决策效率,这是实施扁平化难点所在;扁平化管理是指通过减少、压缩职能部门和机构、裁减人员,使的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少,以便使企业快速地将决策权延至企业、的最前线,从而为提高企业效率而建立起来的富有的新型;它摒弃了传统的状的的诸多难以解决的问题和矛盾;扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现
33、代环境下面临的难题而实施的一种管理模式;当扩大时,原来的有效办法是增加管理层次,而现在的有效办法是增加;当管理层次减少而管理幅度增加时,金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式;特点 一优点 它较好的解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等的弊端,加快了信息流的速率,提高决策效率;扁平化管理模式的特点,是精炼了管理层次;二缺点 但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的“一对多”的组织构架,这只是物理意义上的扁平化管理;由于实施“面对面”的管理,大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行,而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过
34、决策者来进行;此时的决策者在扁平化管理平台上的主要“功能”只起到一个“数据库”存储和交换信息资源的作用,无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题;面对企业内部各种管理信息流资金流、物资流、计划流的迅速汇集,决策者如何把握时效,有序整合相关的数据,合理配置企业资源,提高决策效率,这是实施扁平化难点所在;扁平化管理的内涵“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的;传统的特点表现为层级结构,即在一个企业中,其高层、中层、基层组成一个金字塔状的结构;和位于金字塔顶,他们的指令通过一级一级的管理层,最终传达到执行者;基层的通过一层一层的筛选,最后到达最高决策者;而扁平组织则是指
35、当企业规模扩大时,改变原来的增加管理层次的做法,转而增加管理幅度;当管理层次减少而管理幅度增加时,金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式;扁平化管理是针对传统“金字塔”式管理而言;金字塔式组织结构是与体制相适应的;在现代中,金字塔式和扁平化共存;之所以“扁平化”成为现代的关键词,是因为传统的组织形式难以适应快速变化的,造成决策链过长、反应缓慢,为了不被淘汰,就必须选择那些与关联度高的部门,、,使在规模扩大的同时,趋向“扁平化”;特别是现代的发展、计算机的应用,使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效,从另一方面加速了“扁平化”的趋势;想要对扁平化管理的概念有真正的了解,就必须
36、明确几个其他相关的基础概念：A管理幅度 spanofcontrol：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目;人的管理幅度是有限的,有效的管理幅度要取决于各种影响因素;当管理幅度以算术级数增加时,管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加;管理者和下属人员会使管理工作复杂化,而个人的则是有限的,因而有必要确定合理有效的管理幅度,这是企业的一项重要内容;B 管理层次 layerofmanagement：是组织内纵向所划分的等级;企业内部的组织层次,实际上又是垂直的组织分工,并不是企业内部惟一的组织分工;部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面;组织层次的分工,着重表现出在一定限度
37、内地行使权力、利用以及明确的过程;组织中各个层次都承担着一定的管理职能;C科层结构 hierarchymodel：也称“宝塔形”结构,是指一种典型的管理层次较多,管理幅度较小的组织结构;D 扁平化结构 flatmodel：与科层结构相对应,是指管理层次较少,管理幅度较大的组织结构;在这几个相关概念中,A 与 B 呈负相关关系,也就是说,管理幅度越小、越窄,管理层次就越多；管理幅度越大、越宽,管理层次也就越少;C 与 D 是相对立的两个概念,代表了 A 与 B 在量化上的此增彼减;实行扁平化管理,是指通过缩短通道和路径,扩大经营管理的宽度和幅度,进而提高经营管理效率和市场竞争力,具体来说,一般是
38、指企业在组织结构上二级分行所在地,二级分行与网点之间不再设这一中间管理层次的管理模式;这一模式在市区的选择,可以减少管理层次和中间环节,缩短管理半径,加大企业二级分行的直营和的力度;最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司;1981 年,就任通用公司时,从董事长到员之间的管理层数目,多达 2426 层;韦尔奇上任后,顶住压力,通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施,使管理层级数锐减至 5-6 层,彻底瓦解了自 20 世纪 60 年代就深植于组织内部的官僚系统,不但节省了大笔开支,更极大地提高了,企业的大幅提高;世界经济发展到现在,越来越多的迹象表明,随着世界性的调整、科技的
39、进步、竞争的加剧,在今后的竞争中,企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量,灵活性和适应性将成为决定企业参与成败的关键;特别是随着信息技术的发展、的出现和时代的到来,今天的企业所处的已发生了翻天覆地的变化;在、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下,依靠功能强大的、软件等,能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理,在内将企业所有高价值给高层决策者、与合作伙伴,实现“一网打尽”;这就从根本上动摇了经典中“管理幅度”论的理论基础,使许多原来仅起到“信息中转站”作用的中间管理层完全成为多余,这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时,原来加
40、强管理的思路是增加管理层次,而现在的思路却是增加管理幅度;综合上述分析,我们可以看出,“扁平化管理”之所以能在世界范围内大行其道的原因主要有三个：一是“扁平化管理”在技术上已成为可能,这是企业能够“扁平化”的前提；二是“扁平化管理”反映了现代企业快速应对市场变化的客观需要；三是“扁平化管理”确实为众多企业带来了事半功倍的管理效率;扁平化管理的结构形式 由于进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平,所以,我们必须全面认识扁平化管理结构,才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功,真正做到向管理要效益;按照管理层次与管理幅度的关系,组织结构有两种形式,即扁平结构和直式结构;扁平结构
41、是管理层次少而管理幅度大的结构,直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构;管理幅度小,管理层次和管理人员就要增多,花费的精力、时间和费用都要增加；而扩大管理幅度,可以减少管理层次,所需的管理人员、时间和费用减少,上下级之间信息传递的渠道缩短,可以提高工作效率;扁平化管理模式的运用 运用扁平化管理模式,旨在构筑新模式、组建新机构、再造新;变为扁平化管理,突破次序、等级结构的界线；突破部门和职责的界线,变分散管理为,对企业进行;首先是构建扁平化的组织;扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和的扁平化;组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台,在这个平台上要不断地进行业务流
42、程的优化,从而为信息的扁平化提供物质载体;其次是构建企业内部的信息网络;企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一;目前,企业的组织一般都是基于职能设立的,因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战,失去了协同作战的能力;所以,企业在进行组织结构调整的同时,需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通;再次是构建企业外部的信息网络;随着互联网络的发展,外部信息的获得多数是通过网络来完成的,信息的获得越来越具有同质性的特点,关键在于谁能及时获得信息,谁就能领先进入市场;扁平化管理的实施对策 实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的,特别是大型企业的管理关系和复杂,在推行时,首先
43、,要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证;业务流程设计应做到职能设置科学,管理流程短,信息畅;管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应;其次,要对作业层进行整合;整合的原则是工艺相近,区域相邻,集散有度,有利管理;三要提高员工素质;由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度,因此一定要实行竞争上岗,保证上的人员素质;四要周密编制,特别是企业集团大范围地推行扁平化管理,更应编制好科学、详尽的实施方案;实施扁平化管理是推进的有效途径,可以全面提高企业的管理水平;扁平化管理的优势 相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言,扁平化管理存在诸多优势;首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度
44、大大扩展;金字塔状的企业结构由高层、中层、和操作层组成,董事长和总裁位于金字塔顶,他们的指令通过一级一级的管理层,最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选,最后到达塔顶;传统的管理幅度理论认为,一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层,一个管理者所能的下属越少;这样的情况下,最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之,底层的信息动态传递到最高层时也会变样;据说上海宝钢集团公司曾经失去大上海汽车一事,顶层管理者三个月后才知道;但信息化、网络化技术的发展,健全的规章制度和的形成,使企业的管理幅度得到扩展,企业的中间管理层次也就可以相应缩减,而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务
45、的中间管理层次减少;管理学家一针见血地指出：“组织不良最常见的病症,也就是最严重的病症,便是管理层次太多,组织结构上一项基本原则是,尽量减少管理层次,尽量形成一条最短的”;如将原来的职能结构转变成流程网络结构,垂直业务结构转变成水平业务流程,使企业达到了“三个零”顾客、资金零占用和质量;其次是企业适应市场变化的能力大大提高;金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝,而扁平化管理的触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行;如郭士纳董事长将原来“”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后,曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的 IBM 对市场的敏感度和适应性大增;第三是分权管理成为
46、一种流行趋势;金字塔状的企业实行的是绝对集权管理,要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥;如 IBM最高决策者的指令,在传统管理体制下要通过 18 个管理层传递到最基层的操作者,传递过程和时间长,信息易失真;而扁平化的企业实行的是分权管理为主,权力中心下移,各基层组织之间相对独立,尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程,这将提高决策民主化和决策的效率;第四是优秀的更容易成长;金字塔状的企业中,各个管理层和操作层被动地接受和完成任务,在缺乏主观能动性的环境中长期教化,成长的周期要长一些,能成长起来的人才要少一些;但一个组成不了优秀的企业,需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业;扁平化管理中,
47、仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场,独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能,对管理人员的能力和提出了更高要求,在实战中更容易尽快成长起来,也更容易形成彼此互补、彼此合作的;第五是有利于节约的开支;扁平型组织结构由于管理层次少,人员精简,加上发挥计算机的辅助功能,实现信息传输和处理网络化,各种、用品、办公室及活动经费开支等都可减少,从而节约了管理费用;扁平化管理的应用条件 并不是所有企业都能够通过扁平化管理解决自身管理问题,要想使扁平化管理在企业发挥作用,以下几个条件应该比较成熟;1、能突破传统的和文化束缚,形成系统的管理理念;经过五千年封建等级制度熏陶的中国人,形成了“
48、民可使由之、不可使知之”的“上智下愚”的传统管理文化和高度森严等级制、塔式管理模式,众多层次的在这样的体系中可以相对承担较少的责任和,实施大幅削减中间管理层的扁平化管理必定会受到他们思想上和行动上的抵制；长期奉行的管理幅度理论也将影响扁平化管理的实施;而扁平化管理旨在打破原有的中间管理层次,直接以优化的系统结构快速适应市场变化,因此系统观念必须养成;的创始人彼德圣吉在所提出的中,重要的一条内容就是“系统思考”;用的观点思考问题,企业组织就不会狭隘地形成各部门、各之间信息、资源互不相连接的孤岛;系统论专家、创始人冯伯塔郎菲认为,管理人员应用系统论的方法就可阐明组织系统的目标,确定评价系统工作成绩
49、的标准,并将企业与各种周边环境更好的联系起来系统地考虑问题,最优化地解决问题;因此,系统论在企业各管理层的接受程度将直接影响到扁平化管理的推行效果;2、管理流程能较好地实现;美国德鲁克在较早时期就运用了一个交响乐团的例子来说明组织的“扁平化”特征,他指出：几百名能够与他们的首席执行官一起演奏,是因为大家共同使用着同一张总谱;这张总谱就是一个流程,所有的音乐家拿到它就知道该在何时干何事;企业扁平化管理也需要每一个岗位拿到一张管理流程的“总谱”,不管换了谁拿到就知道自己该干什么;让我们来看看美国高速公路事件,你就能明白管理流程扁平化的重要作用;1994年1月17日,圣莫尼卡高速公路的一座大桥在中倒
50、塌了,这一事件迫使几百万驾车者改道上班；洛城交通因此造成大规模塞车;交通部官员起初修复高速公路得花12至18个月;考虑到交通受阻带来的严重后果,交通部表示将把交付给能够在 6 个月内完成公路修复工程的承包商,并将集中力量不惜代价尽快完成此工程;修复工作最后仅花了短短的 66 天;这一奇迹通过改变以往的审核流程得到了实现：加州交通部门派工作人员携带施工及说明书乘飞机去与承包商洽谈,这样五位承包商同时获得了相同的信息；标价的审定及合同签订在同一天完成;设计组于 6 天内将施工图送交承包商,通常这需要约 9 个月时间;原来,桥梁建设计划一般由加州交通部审核此过程需要几周甚至几个月；然后同级部门复审花