《班组管理培训教材(PPT 63页)(共64张).pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组管理培训教材(PPT 63页)(共64张).pptx（64页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、班组管理班组管理主讲：康超平主讲：康超平学习目标学习目标1. 1. 了解班组长在企业管理中的重要作用了解班组长在企业管理中的重要作用2. 2. 怎样提升班组长的领导和管理水平怎样提升班组长的领导和管理水平3. 3. 掌握作为班组长适宜的领导风格掌握作为班组长适宜的领导风格4.4. 了解班组长应具备的心理素质及工作压力了解班组长应具备的心理素质及工作压力 的应对办法的应对办法单元单元单元名称单元名称班组长的使命与职责班组长的使命与职责 班组长如何履行职责班组长如何履行职责 如何提高管理和领导水平如何提高管理和领导水平课程安排课程安排班组长的使命与职责班组长的使命与职责第一单元第一单元 1 1、班
2、组长的地位班组长的地位2 2、班组长的使命班组长的使命3 3、班组长的重要作用班组长的重要作用4 4、班组长的职责班组长的职责第第1 1章章 班组长在企业管理中的作用班组长在企业管理中的作用 企业的纵向管理层次：企业的纵向管理层次：在企业中，纵向结构可划分三个层次：决策、管理和执行。在企业中，纵向结构可划分三个层次：决策、管理和执行。一、班组长的地位一、班组长的地位决策层决策层管理层管理层执行层执行层决策层决策层：管理层管理层：执行层执行层：董事长董事长/ /CEOCEO及其决策团队。及其决策团队。负责企业战略的制定及重大决策负责企业战略的制定及重大决策。总监、经理总监、经理、主任等。负责层层
3、组织、主任等。负责层层组织和督导员工保质保量和督导员工保质保量地地积极工作和生产积极工作和生产。就是就是最基层的管理者，例如最基层的管理者，例如：主管、：主管、工序长工序长。 班组的地位班组的地位：是是企业组织生产经营活动的基本单位企业组织生产经营活动的基本单位，是最基层的生产管理组织。，是最基层的生产管理组织。工作的好与坏直接关系着企业的成败工作的好与坏直接关系着企业的成败，只有班组充满勃勃生机，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的竞争中长久立于不败之地。企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的竞争中长久立于不败之地。一、班组长的地位一、班组长的地位一、班组长的地位一、班组长的
4、地位班组长的地位班组长的地位：是是班组生产管理的班组生产管理的直接指挥者和组织者，是企业中最基层的负责直接指挥者和组织者，是企业中最基层的负责人人，是一支数量非常庞大的队伍。强调团结协作，合理地组织人，是一支数量非常庞大的队伍。强调团结协作，合理地组织人力、物力，充分利用各方面信息，充分发挥全班组人员的主观能力、物力，充分利用各方面信息，充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，使班组生产均衡有效地进行、产生动性和生产积极性，使班组生产均衡有效地进行、产生1+11+1 2 2的效应，的效应，班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。站站
5、在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；一、班组长的地位一、班组长的地位班组长对待三个不同阶层人员的不同立场班组长对待三个不同阶层人员的不同立场：站站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；站站在部下和上级辅助人员的立场在部下和上级辅助人员的立场上说话。上说话。面对经营者面对经营者：面对直接上级面对直接上级：班组长班组长的的特点：特点：职位职位不高，决策不少不高，决策不少，芝麻虽小，芝麻虽小，责任不小。，责任不小。面对部下面对部下：班组长的班组长的使命是使命是在生产现场组织创造利润的生产活动：在生产现场组织创造
6、利润的生产活动： 提高提高产品质量：产品质量：领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力；领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力； 提高提高生产效率：生产效率：在同样的条件下，创新并挖掘生产潜力、改进操在同样的条件下，创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品；作和管理，生产出更多更好的高质量的产品； 降低成本降低成本：节省原材料、节约能源、降低人力成本；节省原材料、节约能源、降低人力成本； 防止防止工伤和重大事故：工伤和重大事故：努力改进机械设备的安全性能，培训、指努力改进机械设备的安全性能，培训、指导、监督下属严格按照操作规程办事。导、监督下属严格按照操作规程办事
7、。二、班组长的使命二、班组长的使命班组管理是企业管理的基础，班组是企业的班组管理是企业管理的基础，班组是企业的“细胞细胞”。 班组长班组长影响着决策的实施影响着决策的实施：决策决策再好，如果执行者不得力，决策很难落到实处，必将影响再好，如果执行者不得力，决策很难落到实处，必将影响企业目标的最终实现。企业目标的最终实现。 班组长班组长是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带：是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带： 班组长班组长是生产的直接组织和参加者，是技术骨干又应是业务上是生产的直接组织和参加者，是技术骨干又应是业务上的多面手的多面手。三、班组长的重要作用三、班组长的重要作用班组长是企业中
8、人数相当庞大的一支队伍，素质高低班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，素质高低决定企业政策能否顺利实施，尽职尽责至关重要！决定企业政策能否顺利实施，尽职尽责至关重要！ 劳务管理：劳务管理：人事调配、排班、考勤、情绪管理、技术培训、人事调配、排班、考勤、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。 生产管理：生产管理：现场作业现场作业、产品质量、产品质量、成本核算、材料管理、成本核算、材料管理、机器保养等。机器保养等。 辅助上级：辅助上级：及时向上级反映工作中的及时向上级反映工作中的实际实际情况，提出自己情况，提
9、出自己的建议，做好上级的的建议，做好上级的参谋和助手参谋和助手。 班组长作为一个特殊的岗位，关键在于管理，所谓管理，就是班组长作为一个特殊的岗位，关键在于管理，所谓管理，就是带领大家完成工作。重点是领导和示范作用，变带领大家完成工作。重点是领导和示范作用，变“我如何将工作我如何将工作做好做好”为为“如何让我的班组去做如何让我的班组去做”。四、班组长的职责四、班组长的职责1 1、班组长的管理水平现状班组长的管理水平现状2 2、角色认知角色认知3 3、成就动机成就动机4 4、技能要求技能要求第第2 2章章 班组长的现状和基本标准班组长的现状和基本标准 经验存在盲区、普遍缺乏令人满意的管理能力经验存
10、在盲区、普遍缺乏令人满意的管理能力和应变能力和应变能力： 生产技术型：生产技术型：班组长是业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工班组长是业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法比较简单，常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式作方法比较简单，常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系。对待很多社会现象和人际关系。 盲目执行型：盲目执行型：缺乏创新和管理能力，常常态度和作风生硬，给人一缺乏创新和管理能力，常常态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。种官僚主义的感觉。 大撒把型：大撒把型：本身不很乐意担任班组长，上任后往往采取无为而治的本身不很乐意担任班
11、组长，上任后往往采取无为而治的做法，得过且过，责任心不强，徒有虚名。做法，得过且过，责任心不强，徒有虚名。 劳动模范型：劳动模范型：踏踏实实、勤勤恳恳，不注重管理技能技巧方面的修踏踏实实、勤勤恳恳，不注重管理技能技巧方面的修养，很难胜任领导工作。养，很难胜任领导工作。 哥们儿义气型：哥们儿义气型：对待下属常常称兄道弟，工作中缺乏原则，义气、对待下属常常称兄道弟，工作中缺乏原则，义气、感情用事，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥感情用事，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用应有的班组长的作用。一、班组长的管理水平现状一、班组长的管理水平现状
12、 实际实际工作中如果出现反串，就是角色错位：工作中如果出现反串，就是角色错位： 准确把握自己角色的规范、权利和义务：准确把握自己角色的规范、权利和义务：应清楚自己代表的应清楚自己代表的三个立场，充分认知自己究竟有多少权利、义务和职责，但又三个立场，充分认知自己究竟有多少权利、义务和职责，但又不可过激。不可过激。 了解领导的期望值了解领导的期望值： 了解下级对你的期望值了解下级对你的期望值：二、角色认知二、角色认知 办事办事公道公道 关心部下关心部下 目标明确目标明确 准确发布命令准确发布命令 及时指导及时指导 需要需要荣誉荣誉 准确准确地了解领导的指示，以及领导指示地了解领导的指示，以及领导指
13、示的背景、环境和领导的风格，选择适当的时机将自己的建议呈的背景、环境和领导的风格，选择适当的时机将自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或采纳你的建议上，让领导比较全面、准确地接受或采纳你的建议。三、成就动机三、成就动机自我自我实现实现尊重需求尊重需求社交需求社交需求安全需求安全需求生理需求生理需求成功的领导者成功的领导者不太成功的不太成功的领导者领导者不成功的领导者不成功的领导者 马斯洛需求层次理论与领导者的关系马斯洛需求层次理论与领导者的关系当好班组长，除了有较明确的决策认知之处，还应具备强烈的成就动机。当好班组长，除了有较明确的决策认知之处，还应具备强烈的成就动机。常常是常常是一个什
14、么样的管理者一个什么样的管理者，就会，就会带出一批什么样的员工。带出一批什么样的员工。管理层的技能要求主要有三类：见识、人情和技术管理层的技能要求主要有三类：见识、人情和技术 见识，判断事物本质和预见未来的能力见识，判断事物本质和预见未来的能力 人情，人际协调和人际沟通的能力人情，人际协调和人际沟通的能力 技术和专业技术的能力技术和专业技术的能力不同管理层的三项技能的权重比例不同管理层的三项技能的权重比例：四、技能要求四、技能要求见识见识人情人情技术技术高层（总经理、董事长一级）高层（总经理、董事长一级）474735351818中层（经理、主任一级）中层（经理、主任一级）31314242272
15、7基层（班组长一级）基层（班组长一级）181835354747班组长如何履行职责班组长如何履行职责第二单元第二单元 第一章第一章 如何做计划如何做计划1 1、如何做一个好计划、如何做一个好计划2 2、计划的实施、计划的实施做计划的原则做计划的原则：本着本着增收与节支的原则，按质按量完成任务增收与节支的原则，按质按量完成任务做计划的基本程序做计划的基本程序：先先谋后断。反对无谋而断，先断后谋后断。反对无谋而断，先断后谋谋一、如何做一个好计划一、如何做一个好计划 调查研究，发现问题（德鲁克：常见的要提到政策的水平调查研究，发现问题（德鲁克：常见的要提到政策的水平上处理，偶发的具体情况具体处理。）上
16、处理，偶发的具体情况具体处理。） 确立目标确立目标 （目标管理应符合明确、具体、可行、时限等（目标管理应符合明确、具体、可行、时限等要求，尽量量化、不能量化的应细化和程序化并加以说明）要求，尽量量化、不能量化的应细化和程序化并加以说明） 拟定计划拟定计划 （应尽量地多征求部属的意见）（应尽量地多征求部属的意见）1 1、 调查研究，发现问题调查研究，发现问题（这里的问题是广义的概念）（这里的问题是广义的概念） 弄清楚问题的性质：弄清楚问题的性质： 常见问题做出规律性解释、用相应的政策来解决；常见问题做出规律性解释、用相应的政策来解决； 偶发性问题具体情况具体处理偶发性问题具体情况具体处理 查找影
17、响问题的主要原因查找影响问题的主要原因-欲速则不达；欲速则不达； 解决主要矛盾：解决主要矛盾： 例：近段时间客户投诉比较多例：近段时间客户投诉比较多- 客户比较刁难；新员工多需要培训；部门之间客户比较刁难；新员工多需要培训；部门之间缺乏缺乏 协调和协调和沟通；领导重视不够；整体需要管理培训沟通；领导重视不够；整体需要管理培训 如何做一个好计划如何做一个好计划如何做一个好计划如何做一个好计划2 2、 确定目标确定目标-目标错了，一切都将随之也错目标错了，一切都将随之也错 目标应符合：明确、具体、协调、可行和有时限目标应符合：明确、具体、协调、可行和有时限 班组长一级的计划，一般来说属于战术性计划
18、，要班组长一级的计划，一般来说属于战术性计划，要尽量尽量量化，量化，不能量化的也要说明结果。不能量化的也要说明结果。 确定目标要有原则，同时要适当留有一定的余地，以保证可确定目标要有原则，同时要适当留有一定的余地，以保证可持续发展。持续发展。 德鲁克：在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这德鲁克：在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这一目标，一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则，一目标，一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则，在很多情况下原则比目标更重要。在很多情况下原则比目标更重要。 如何做一个好计划如何做一个好计划3 3、 计划拟定计划拟定 -应尽量地多征
19、求部属的意见应尽量地多征求部属的意见 征求部属意见的两个原则：征求部属意见的两个原则： 独立性原则：保证员工畅所欲言，尽可能减少其心理压力独立性原则：保证员工畅所欲言，尽可能减少其心理压力 排斥性原则：指提出的方案最好互相排斥。排斥性原则：指提出的方案最好互相排斥。 只有一个方案的方案，不是好方案只有一个方案的方案，不是好方案 50%50%原理原理 不同的意见让我们头脑清醒，提高应变力不同的意见让我们头脑清醒，提高应变力 方案不正确，便于我们把握员工的脉搏方案不正确，便于我们把握员工的脉搏 当一个班组中的大多数意见高度一致时当一个班组中的大多数意见高度一致时， 常常常常容易做出比较冒险的决策！
20、容易做出比较冒险的决策！ 民主决策：众谋和详虑民主决策：众谋和详虑如何做一个好计划如何做一个好计划员工员工的的参与度参与度. .班组班组管理提倡员工积极参与，是总原则！管理提倡员工积极参与，是总原则！ 但但并不是所有的决策都必须全员参与！并不是所有的决策都必须全员参与！决策的认可度决策的认可度决策质量决策质量高认可，低质量高认可，低质量部分参与即可部分参与即可高认可，高质量高认可，高质量集体研究集体研究低认可，低质量低认可，低质量一人拍板即可一人拍板即可低认可，高质量低认可，高质量相关人员研究相关人员研究如何做一个好计划如何做一个好计划3 3、 计划的制定计划的制定 -班组长定夺班组长定夺 计
21、划制定的两个原则：两利相权取其重！计划制定的两个原则：两利相权取其重！ 两害相权取其轻！两害相权取其轻！ 拟定计划的过程中的三种情况：拟定计划的过程中的三种情况： 三个或五个草案都不错三个或五个草案都不错-定计划比较轻松，能够优中选优，定计划比较轻松，能够优中选优， 好中选好中选好；好； 草案虽然都不错，但实施的条件不具备草案虽然都不错，但实施的条件不具备-暂时搁置，创造时机，以暂时搁置，创造时机，以待实现；待实现； 几种草案都不好，但只能实行几个之中的一个几种草案都不好，但只能实行几个之中的一个-从不好的草案中选从不好的草案中选出一个相对较好的草案。出一个相对较好的草案。 两利相权取其重！两
22、害相权取其轻！两利相权取其重！两害相权取其轻！二、计划的实施二、计划的实施1 1、 浴盆曲线浴盆曲线规律规律-提高执行力、贵在坚持提高执行力、贵在坚持、更新、更新和改善和改善失效率失效率早期失效早期失效偶然失效偶然失效耗损失效耗损失效2 2、 改变计划的改变计划的原则原则-没有永不变化的没有永不变化的计划计划 积极原则积极原则-有不适合实际的地方，一定要积极改正，但是一般情况下有不适合实际的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主；应以微调为主； 慎重原则慎重原则-“-“政多变则民惑政多变则民惑”，大方向既然论证了就不要轻易改动。，大方向既然论证了就不要轻易改动。第二章第二章 如何组织
23、生产如何组织生产1 1、岗位之间的接口处理岗位之间的接口处理2 2、如何执行规章制度如何执行规章制度3 3、如何决断如何决断4 4、如何如何用人用人 缺乏应有接口的弊端缺乏应有接口的弊端 岗位之间、班组之间的接口处理不好可能出现较大问题；岗位之间、班组之间的接口处理不好可能出现较大问题； 一旦出现问题，容易出现互相推诿和无法对员工进行考评一旦出现问题，容易出现互相推诿和无法对员工进行考评 做到分工明确，分清谁负主要责任、谁负次要责任。做到分工明确，分清谁负主要责任、谁负次要责任。 管理零空白管理零空白 管理零空白：必须做到不能有人没事儿干和有事没人干。管理零空白：必须做到不能有人没事儿干和有事
24、没人干。 既要分清责任又要突出协作精神，保证有效地提高工作效率既要分清责任又要突出协作精神，保证有效地提高工作效率 原始台帐原始台帐 交接的各环节必须有清晰的原始台帐记录，才能准确地查明原因。交接的各环节必须有清晰的原始台帐记录，才能准确地查明原因。一、岗位之间的接口处理一、岗位之间的接口处理事事可查、环环相扣 你的客户是谁？你的客户是谁？每每一个岗位、一个岗位、部门部门都都把下一个岗位、部门当做客户一样把下一个岗位、部门当做客户一样对待对待 下一个环节有权向上一个环节提出必须提供满意服务的要求；下一个环节有权向上一个环节提出必须提供满意服务的要求； 来自市场和客户的压力层层加压到每个工作环节
25、，每个环节来自市场和客户的压力层层加压到每个工作环节，每个环节即使没有直面市场和客户，也感到即使没有直面市场和客户，也感到了来自了来自市场的压力。市场的压力。一、岗位之间的接口处理一、岗位之间的接口处理事事可查、环环相扣 严格执行各项规章制度严格执行各项规章制度 杜绝有法不依，有规章制度不循的现象；杜绝有法不依，有规章制度不循的现象； 充分运用手中的奖惩大权。充分运用手中的奖惩大权。 执行规章制度时应尊循的原则执行规章制度时应尊循的原则 先严后宽先严后宽-先小人后君子，经过先小人后君子，经过“循环往复循环往复”的奖惩养成遵守规章制度的奖惩养成遵守规章制度的良好行为和习惯。的良好行为和习惯。强化
26、理论强化理论：不能跳：不能跳的跳蚤；的跳蚤； 对事不对人对事不对人-一视同仁、一视同仁、“炉火效应炉火效应”。 流程再造流程再造-清除、简化、整合、自动化清除、简化、整合、自动化 系统改造法：在现有流程的基础上创建新的流程系统改造法：在现有流程的基础上创建新的流程 全新改造法：重新考虑产品或服务的提供方式，从零起点设计全新改造法：重新考虑产品或服务的提供方式，从零起点设计二、如何执行规章制度二、如何执行规章制度P D C AP D C A、炉火、炉火效应效应 流程再造流程再造-更好、更省、更快更好、更省、更快 更好更好-提高顾客的满意度；提高顾客的满意度； 更省更省-高效地完成任务；高效地完成
27、任务； 更快更快-提高成员的响应速度；提高成员的响应速度； 流程再造的四个方面流程再造的四个方面-清除、简化、整合、自动化清除、简化、整合、自动化 清除清除-清除非增值的活动；如：过量生产、等待时间、缺陷清除非增值的活动；如：过量生产、等待时间、缺陷/ /失误、失误、重复性劳动等。重复性劳动等。 简化简化-方便工作、方便客户、方便问题的解决。方便工作、方便客户、方便问题的解决。 整合整合-整合人力、物力、财力和时间，降低成本提高效率整合人力、物力、财力和时间，降低成本提高效率 自动化自动化-能自动化的尽量自动化，以提高工作效率。能自动化的尽量自动化，以提高工作效率。二、如何执行规章制度二、如何
28、执行规章制度 决断的特点决断的特点 瞬间发生瞬间发生-很短的时间内就必须有答复；很短的时间内就必须有答复； 战术性的战术性的-很少面对重大经营活动的决策；很少面对重大经营活动的决策； 不必严格的论证不必严格的论证-来不及进行严格的逻辑思考和推理，有时全凭经来不及进行严格的逻辑思考和推理，有时全凭经验积累、直觉以及个人的风格；验积累、直觉以及个人的风格； 班组成员请示的问题班组成员请示的问题 判断判断-是否属于自已的权限范围。是否属于自已的权限范围。 善于反问善于反问-充分调动下属的积极性、把握下级的脉搏。充分调动下属的积极性、把握下级的脉搏。 争取主动争取主动-保证每一次的回应都正确。保证每一
29、次的回应都正确。 非规范化问题非规范化问题-指在规章制度中没有现成答案的问题指在规章制度中没有现成答案的问题 及时寻找规律制定新政策，变及时寻找规律制定新政策，变“人治人治”为法为法“法制法制”。三、如何决断三、如何决断 量才使用、扬长避短量才使用、扬长避短- 世界上本没能垃圾，只有放错了地方的东西；世界上本没能垃圾，只有放错了地方的东西； “ “峰谷并存、峰高谷低峰谷并存、峰高谷低”-优点突出、缺点也突出；优点突出、缺点也突出； 把合适的员工安排到合适的岗位，把员工的长处用到极致。把合适的员工安排到合适的岗位，把员工的长处用到极致。 容短容短- 学会包容，不要过分地计较；学会包容，不要过分地
30、计较； 不要试图去改造别人不要试图去改造别人-“-“了解了解理解理解谅解谅解团结团结” 水至清则无鱼、人至察则无徒水至清则无鱼、人至察则无徒-理解下属、发挥其长处理解下属、发挥其长处 容长容长-应该敢于使用那些实力超过自已的人应该敢于使用那些实力超过自已的人 卡耐基墓志铭：这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自已的卡耐基墓志铭：这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自已的人安排到恰当的岗位上。人安排到恰当的岗位上。四、如何用人四、如何用人班组长班组长如何提高如何提高管理和领导水平管理和领导水平第三单元第三单元 效率效率 ProductionProduction 效率是部门绩效的量尺，也是企业
31、生存和发展的基础，效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工作改善的标竿。更是工作改善的标竿。安全安全 SafetySafety 安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。在公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。士气士气 MoraleMorale 坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。取之不尽、用之不竭的宝贵资源。 一、一、管理的目标与要素管理的目标与要素人力人力 ManMan 员工是企业最大的财富，是最重要的
32、资源，如员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、用人、留人是企业管理核心的何选人、育人、用人、留人是企业管理核心的课题。课题。材料材料 MaterialMaterial 巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，也是生产企业重要的管理要素。的主要成分，也是生产企业重要的管理要素。 管理管理的目标与要素的目标与要素设备设备 MachineMachine 机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。方法方法 MethodMethod 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等企业文化、行事原则、技术手段、标准
33、规范等等构成企业的等构成企业的Know-HowKnow-How，也是同行竞争中致，也是同行竞争中致胜的法宝。胜的法宝。环境环境 EnvironmentEnvironment 外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。场及氛围。 管理管理的目标与要素的目标与要素 PlanningPlanning OrganizationOrganization TrainingTraining ControllingControlling ActionAction二、二、管理的五大功能管理的五大功能1 1计划是什么计划是什么 为了达成未来的目标，预先决定为了达成未
34、来的目标，预先决定达成标达成标的的程序、步骤。程序、步骤。 预测、目标、方针、方案、日程、预算预测、目标、方针、方案、日程、预算管理管理的五大功能的五大功能1 1整天整天忙忙碌碌，却不知所得；忙忙碌碌，却不知所得；没有目标、没有步骤、舍本逐末；没有目标、没有步骤、舍本逐末；墨守成规、没有进步、更谈不上改善；墨守成规、没有进步、更谈不上改善；工作配合差，造成时间、金钱浪费。工作配合差，造成时间、金钱浪费。管理管理的五大功能的五大功能1 1 目的、目标目的、目标 应做、处理的事应做、处理的事 场所场所 日期、日期、时间时间 担当者担当者 方法、对策方法、对策5W1H5W1HWhyWhyWhatWh
35、atWhereWhereWhenWhenWhoWhoHowHow 管理管理的五大功能的五大功能1 1团队行动的依据团队行动的依据有目的、有做法、具共识性、减少不必要的沟通协调有目的、有做法、具共识性、减少不必要的沟通协调事前可充分准备，工作（执行）顺畅事前可充分准备，工作（执行）顺畅 5W1H5W1H很清楚很清楚可以推动团队活力可以推动团队活力可以作为可以作为团队绩效的评价基准团队绩效的评价基准干部与计划干部与计划 计计划划种种类类 中中长长期期计计划划 年年/ /半半年年计计划划 月月/ /季季计计划划 周周计计划划 日日计计划划 高高层层干干部部 中中层层干干部部 基基层层干干部部 集合互
36、相关联的部门达成共同的目标集合互相关联的部门达成共同的目标 事与人的结合、编制、职掌的明确事与人的结合、编制、职掌的明确 管理管理的五大功能的五大功能2 2组织的基本原则组织的基本原则 1 1 命令系统统一原则命令系统统一原则 2 2 管理幅度适中原则管理幅度适中原则 3 3 组织协调原则组织协调原则 4 4 授权原则授权原则 5 5 职务分配原则职务分配原则 6 6 组织扁平原则组织扁平原则 管理管理的五大功能的五大功能2 2企业如何建立优秀的组织环境企业如何建立优秀的组织环境 1 1 精简及现代化的架构及成员精简及现代化的架构及成员 2 2 明确的工作职掌明确的工作职掌 3 3 明确的职位
37、规范明确的职位规范 4 4 严谨的人事管理制度严谨的人事管理制度 5 5 具有竞争力的薪资水平具有竞争力的薪资水平 6 6 公平竞争的考核及升迁制度公平竞争的考核及升迁制度 7 7 全员增能的教育训练制度全员增能的教育训练制度 8 8 畅通无阻的沟通制度畅通无阻的沟通制度 管理管理的五大功能的五大功能2 2 企业学习的量与成长的速度成正比企业学习的量与成长的速度成正比 现代的文盲不是不识字的人，而是不会现代的文盲不是不识字的人，而是不会再学习的人再学习的人 水涨船高，优秀的部属既能分担更多的水涨船高，优秀的部属既能分担更多的工作，更能促成上司的成长工作，更能促成上司的成长 管理管理的五大功能的
38、五大功能3 3员工训练的时机员工训练的时机岗前（职前）训练岗前（职前）训练 Orientation TrainingOrientation Training岗位（在职）训练岗位（在职）训练 On The Job TrainingOn The Job Training升迁（发展）训练升迁（发展）训练 Development TrainingDevelopment Training1 1 控制是一种预防错误的管理系统控制是一种预防错误的管理系统2 2 控制是预测计划与实际执行的差距控制是预测计划与实际执行的差距， 而而能及时采取矫正措施能及时采取矫正措施3 3 控制是及早发现执行与基准间的差异控制
39、是及早发现执行与基准间的差异4 4 控制是排除不合标准的人、事、物控制是排除不合标准的人、事、物管理管理的五大功能的五大功能4 4(ACTION)(ACTION) 沟通、协调、谈判、裁决沟通、协调、谈判、裁决 引导、激励、锦上添花引导、激励、锦上添花 及时采取矫正措施及时采取矫正措施 适时予以规范化、标准化适时予以规范化、标准化 管理管理的五大功能的五大功能5 5三、三、管理管理的法宝的法宝APCDAPCD新的水平新的水平原有水平原有水平 该项管理工作的目的是什么？该项管理工作的目的是什么？ 现状如何？现状如何？ 目标确定目标确定 怎么做？哪个部门？期限？工作怎么做？哪个部门？期限？工作 如何
40、分派？如何分派？计划计划PlanPlan 工作说明与教导工作说明与教导 任务分派任务分派 依计划执行依计划执行 排除各种困难与障碍排除各种困难与障碍实施实施DoDo 工作进度如何？工作进度如何？ 工作成果怎样？工作成果怎样？ 存在的缺失存在的缺失 值得扩广的事例值得扩广的事例检查检查CheckCheck 将成功的部分标准化将成功的部分标准化 形成后续行动的准则形成后续行动的准则 对不足点提出修正，并予实施对不足点提出修正，并予实施 尚待解决的问题点尚待解决的问题点 下一步工作选题下一步工作选题 必要的奖惩必要的奖惩对策对策ActionAction管理提升管理提升 Action Action P
41、lanPlan Check Do Check Do采取措施、采取措施、对策对策目的、目目的、目标决定标决定决定达决定达成目的成目的的方法的方法检查实施检查实施结果结果教育训练教育训练工作工作实施实施时间时间1 1 生产任务管理生产任务管理2 2 生产技术管理生产技术管理3 3 设备管理设备管理4 4 品质管理品质管理5 5 考勤管理考勤管理6 6 效率管理效率管理7 7 成本控制成本控制8 8 部属教育部属教育9 9 部属考核部属考核10 10 安全生产督导安全生产督导11 11 环境管理环境管理四、四、现场管理者的工作职责现场管理者的工作职责变更修订变更修订自主管理自主管理小团体活动小团体活
42、动自主管理表自主管理表每日工程每日工程巡回确认巡回确认工程管工程管理表理表消耗品消耗品QCDQCD管理管理5S5S新设备导入检讨新设备导入检讨规格确认规格确认清扫清扫清洁清洁不良不良工作绩效工作绩效纪律纪律仪容仪容新机种新机种特殊技能掌握特殊技能掌握非作业时间非作业时间新机种试作新机种试作出勤出勤协调性协调性稼动率稼动率作业日报表作业日报表能率能率生产性生产性调达调达下单下单工程平衡工程平衡规格确认规格确认备品管理备品管理操作标准操作标准设备设备安全点检安全点检异常处理异常处理在库在库数量掌握数量掌握作业标准书作业标准书调动调动加班加班调配调配月末盘点月末盘点不足不足材料确认材料确认在库在库考
43、核考核机种切换准备机种切换准备纳期纳期( (交货交货) )未达成对策未达成对策冶工具冶工具材料材料新设备新设备人员技能掌握人员技能掌握新进干部教导新进干部教导工作教导工作教导异动人员异动人员 新进人员新进人员工程管理基准工程管理基准作业标准书作业标准书水电水电设计变更订正设计变更订正气气动力管理动力管理整顿整顿教养教养义务义务权利权利人事规章的促进人事规章的促进人员计划人员计划PSIPSI计划计划商品别商品别事业计划事业计划工时缩短工时缩短RIALRIAL新工法开发新工法开发合理化推进合理化推进物料物料经费经费C.D.C.D.材料材料新机种新机种分析对策分析对策整理整理不良品处理不良品处理工程
44、不良日报工程不良日报工程品质日报工程品质日报确认确认 追踪追踪市场品质市场品质检讨检讨提案促进提案促进作业标准确认作业标准确认突发事件突发事件异常处理异常处理现场干部工作职责现场干部工作职责整理整理人员人员生产生产品质品质成本成本其他（环境）其他（环境） 应提前应提前15301530分钟到厂分钟到厂 先检视部门环境卫生、先检视部门环境卫生、5S5S状况状况 查看当日首先生产的产品备料状况查看当日首先生产的产品备料状况 确认当日的生产计划确认当日的生产计划 确认设备、工装是否异常确认设备、工装是否异常 现场管理者的一天现场管理者的一天 早会早会 出勤检查出勤检查 人员士气、仪容仪表检查人员士气、
45、仪容仪表检查 人员工作分配人员工作分配现场管理者的一天现场管理者的一天 检视机器、模具、工具是否正常使用及保养检视机器、模具、工具是否正常使用及保养 确认所用材料状况确认所用材料状况 人员的适时调配和工作指导人员的适时调配和工作指导 生产进度控制生产进度控制 查看每位下属的工作有无按标准进行查看每位下属的工作有无按标准进行 产品品质确认产品品质确认 即将切换的生产产品的事前准备即将切换的生产产品的事前准备 5S5S工作的保持工作的保持 报表、图表的填写报表、图表的填写现场管理者的一天现场管理者的一天62 仔细检视机器的运转状况仔细检视机器的运转状况 以数值掌握不良品发生的情况以数值掌握不良品发生的情况 上级指示及下属反应的问题是否已当日处理完毕上级指示及下属反应的问题是否已当日处理完毕 当日目标达成查核当日目标达成查核 保留适当的思考时间保留适当的思考时间 次日工作计划及工作准备次日工作计划及工作准备 下班前应检查工作环境及安全管理事项下班前应检查工作环境及安全管理事项现场管理者的一天现场管理者的一天&AnswersAnswersQuestionsQuestions演讲完毕，谢谢观看！