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1、年度绩效考核总结范文 在绩效考核的实施过程中，不断探究、不断总结，渐渐完善绩效考核管理方法，通过实施考核，有效实现了对员工的奖惩和工作推动，新绩效考核体系的推行基本取得了良好效果。下面就是我给大家带来的年度绩效考核总结，希望能帮助到大家! 年度绩效考核总结篇1 绩效考核工作是x年集团公司为了确保战略目标的实现而重点推行的一项工作。从x年1月就起先着手对绩效考核管理方法进行草拟。草拟过程中公司的主要领导以及各部门、各单位的相关人员都提出了主动的改进看法，用两个月的时间对方案进行不断的修正与完善。在x年4月召开的职代会上经表决后通过，在全公司范围内起先正式的推行。 一、x年绩效考核工作完成状况 在
2、推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。第一，为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营内容基本一样，分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业发展部经理陈军伟，人力资源 部经理邹岩，以及其他相关人员在一起经过多次的探讨，最终在x年形成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体系中包含a+、a、b三类指标，分别适用于a+、a、b类分公司。每一类指标中
3、包含此类分公司中全部管理和技术岗位的考核指标。其次，对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理学问的培训。x年3月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理学问的培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常年施工任务繁重，一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上，对管理方面学问积累和储备不足，对绩效管理了解的很少，存在肯定的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一窍不通。因此对管理人员进行绩效管理学问的培训是特别必要和有效的。第三，x年4月，集团公司范围内对x年一季度进行模 拟考核评分。为了保证绩
4、效考核工作的顺当推行，检验绩效考核管理方法和指标中存在的问题，集团公司确定对集团公司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员，以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理人员由干脆上级依据下级的季度工作安排，制定考核指标，分公司全部人员都根据集团制定的考核指标考核。考核程序根据绩效考核管理方法进行。在模拟考核过程中，发觉对于项目部的考核指标存在遗忘。在制定指标过程中只考虑了项目部正常施工状态，而忽视了项目部在进入施工场地，但未正式起先施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发觉这一问题后，实行了项目部依据实际工作自主拟定考核指标的方法来解决。 从4月份起先，整个集团公司
5、的绩效考核工作正式起先。施工的项目部考核周期为一个月，总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期结束后，各部室、分公司、项目部都要根据规定的时间进行考核评分并且完成果效面谈，形成员工季(月)度考评结果评定表和绩效面谈记录表，并在下个考核周期起先的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。对于不符合要求的考核材料都赐予肯定的时间要求改正，改过仍不符合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进行了惩罚。 7月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工项目部的绩效考核工作进行检查。通过检查，既驾驭了项目部以及分公司在绩效考核工作方面所达到的程度，也
6、发觉了一些在上报材料中未曾发觉的问题。8月人力资源部再次组成三人小组深化到各项目部，具体了解分公司对项目部绩效考核的推动与指导措施，项目部对绩效考核的相识，项目部在绩效考核实施过程中存在的难点。通过这两次检查，也给项目经理补充了一些绩效管理学问，消退了一些对绩效考核的误会。在与项目经理的交谈中了解到，项目部每天都会开例会，在例会上会对项目部成员前一天的工作进行总结，并支配当天的工作。在工作中会随时指正项目部成员在工作中存在的问题。，这相当于绩效面谈每天都在进行。而且项目部施工任务繁重，很难抽出时间做正式的绩效面谈并形成面谈记录。因此，从9月份起先，取消了对项目部绩效面谈的要求。此后，各部室、各
7、分公司以及项目部都能够刚好地完成果效考核资料的整理与上报工作。绩效考核工作有序进行。 二、绩效考核中存在的主要问题 经过x年一年的运行，集团公司的绩效考核工作取得了肯定的成果。 首先，绩效考核使员工明确了自己的工作任务和工作目标，避开了工作中的无序性和盲目性，日常行为的方向性更强。 其次，员工行为与企业目标一样性增加。绩效考核的指标是依据个人的工作安排、岗位说明书来制定的，个人的工作安排又是在集团年度安排和部门工作安排指导下产生的，因此，员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目标。 再次，员工对绩效考核的理解度和认同度增加。员工从最起先的不理解不接受到现在基本能够意识到绩效考核的作用，并比较
8、主动地根据既定的安排仔细 地完成工作，逐步变更了原来“要我干”和“等着干”的工作看法。 最终，由于绩效考核周期的缩短，使绩效工资的发放比以前刚好了。此前，集团公司的绩效工资都是按年度发放的，使绩效工资的激励作用大大降低，现在改为月度或季度发放，使激励更刚好。 绩效考核是一项技术性比较强，困难程度比较高的一项工作。比照战略要求x年绩效考核工作基本解决了原来绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题。这一年来虽然相关人员都投入了大量的精力，努力去探究和实践，但绩效考核工作仍旧存在不少的问题。详细表现在： (一)接受心态方面 虽然绩效考核工作已经被员工所接受，但这种接受更多的表现
9、为一种被动的接受。许多人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的，认为是集团公司克扣大家工资的一种手段，因此在执行的过程中会产生抵触心情， 并且人为地去调整考核的结果。 (二)指标方面 1.项目部考核指标设定过于志向化 参加指标制定的人员中，有实际项目部施工阅历的人偏少，因此，制定过程中往往考虑的都是志向状态，忽视了许多在施工实际状况。例如，竣工验收刚好性，结算等项指标，从志向化的角度来考虑，的确是在工程施工结束后就应当刚好进行考核，但是实际的状况是有些项目竣工几年后都没有验收，而且没有验收并不是施工方的缘由造成的，故此项考核也不能落实。等到可以竣工验收时，担当施工任务的项目部可能早已“面目全非
10、”，根本我从考核，最终使这项指标只能是流于形式。 2.有些指标的可操作性不强 绩效考核中，有些指标所须要的数据很难获得，难以计算出精确的结果;有些指标很难量化，定性评分带有很大的主观性和随意性，很难保证考核的公正与公允。 3.考核指标选取覆盖面不足 某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务。对部门经理或分公司中层管理人员的考核，一般只选取了技术方面的指标，对于一些管理职能方面赐予的考核不够。集团公司的发展必需要提升集团公司的管理实力，绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业绩。因此应当通过绩效考核来全面提升个人和集团的软实力。 4.指标说明不够清楚 指标说明是对指标名称的进一步阐释，起
11、到说明考核内容的作用。但有些指标说明并没有起到此种作用。例如对分公司经理考核的产值指标，由于说明不清，导致大家理解不一样，出现了数据上的不统一，影响了绩效考核的进度。 5.对指标目标值和和评价标准的拟定混乱 有些被考核者考核指标的目标值一律为100%，指标评价标准也模糊不清，这使得评价失去了明晰的标准，无法确定该项指标的完成程度，无法给被考核者一个有劝服力的分数。 (三)评分方面 绩效考核的评分应当严格根据预定的计算公式，由干脆上级或者指定的部门依据被考核人的工作表现来打分。但在一年的推行过程中，始终有部分干脆领导对下属的打分主观性很强。打分过程中，完全忽视计算公式和指标评价标准，只是根据个人
12、的主观推断，或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数。这种做法完全背离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工作表现，考核结果失去了公正性和精确性。 (四)绩效面谈方面 绩效面谈是绩效管理中一个必不行少的组成部分，是绩效改进的重要环节。但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、各分公司、各项目部都对此项工作重视程度不够。有的敷衍了事，有的根本就未进行面谈。面谈记录完全由制表人员来编造，两次考核绩效面谈内容除了时间外，基本都一样，拷贝的痕迹特别明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。 (五)绩效考核推动方面 有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少安排。绩效考核不是人力资源部一个部门的工作，绩效考核不是一
13、个只注意结果的工作，更不是一个只须要进行填表的工作。这项工作须要每一个考核者和被考核者都要参加进来，共同协作来完成。但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少安排性，只是根据方案要求 在考核期结束后制作表格。至于，被考核者是否真正根据指标项开展了工作，是否理解了指标的含义等都不去考虑。对考核中出现的问题也不去做深化的分析，更不去想解决问题的措施，把绩效考核只当成自己须要完成的一项工作任务，完全没有相识到是一种管理的方法和手段。 三、x年绩效考核工作重点 新的一年的绩效考核工作即将起先。x年的绩效考核工作在着力解决上述问题的前提下，还要进行不断的探究和创新，保证绩效考核工作能在集团公司内部
14、强壮成长，成为实现集团公司战略目标的一个重要支撑。 (一)持续培训，使绩效考核内化到员工的思想意识中 员工被动接受绩效考核，会让绩效考核工作在执行过程中被弱化。因此x年我们要在接受心态转变上下功夫。变被动接受为主动接受。一年的 绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来的改变，工作业绩好干脆表现在绩效工资的增加上，还有许多间接的利益也在不断地体现，公司x年底优秀的评比，绩效考核是其中重要的一项。因此我们要把这些实际的案例充分地运用到绩效考核的培训中去，让全部员工都能通过这些案例加深对绩效考核的理解，在自己的思想深处接纳绩效考核，将绩效考核内化到自己的思想意识中，并外化到日常的工作中。
15、(二)调整指标，使指标与实际工作更契合 一年的绩效考核工作，经过不断地调整，现有的指标已经与实际工作越来越靠近，但是仍旧有多余的指标和遗忘的指标。在x年管理人员，尤其是中层以上管理人员的绩效考核指标中要加大管理性指标的比重。并且细化指标说明和计算公式，尽量削减定性评分的模糊说明，让考核者的评分有据可依，评分更简单也更科学。提高对考核者的要求，督促并帮助其提高制定指标，指标评价标准和目标值的实力。 (三)严格检查，使绩效面谈发挥作用 绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进行抽查核实，发觉虚假绩效面谈记录的，应对考核人进行肯定程度的惩罚，并且在下个考核周期里全程参加该部门或者该分公司的绩效
16、面谈，确保绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进行的。通过检查，让各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实开展，并真正成为推动绩效持续改进的有力手段。 (四)建立制度，敦促各部门各分公司切实推动绩效考核工作 应将绩效考核的推动纳入到部门负责人和分公司经理的全年考核当中，作为其职位晋升的一项参考内容，并且将这些要求以制度的形式确定下来。各部门，各分公司不能将绩效考核推动只写在纸上，以为有了推动安排就万事大吉。要依据制度规定随时了解各部门，各分公司的绩效考核工作状况，检查其在考核周期内是否根据预定安排实行了相应措施;发觉预定措施无效时，是否刚好进行了调整;调整过后是否进行了刚好的总结。如各部门、各分公司在
17、绩效推动中未根据制度规定进行，要刚好予以订正与惩处。 (五)敏捷支配，实行同岗位不同指标的考核方式 x年对项目部是实行整体考核为主的方式进行的，考核的是项目部整体的业绩，对个人的关注度不够，没能真正体现相同岗位人员的业绩差异。其实在项目部相同岗位中，人员素养和工作实力的差异是客观存在的，虽然岗位相同，但详细担当的工作内容并不完全一样，技术困难程度也不一样，担当的责任也轻重不同。在x年的绩效考核中，应考虑在项目部中也按每个人实际工作内容来进行考核，实现责权利的统一。 (六)落实到位，做好绩效考核结果的运用 绩效考核结果不是单一的只与绩效工资发放挂钩。在绩效考核管理方法中已经明确指出，绩效考核结果
18、与年终奖发放，各种奖惩，后备人才调整，岗位调整，公开竞聘，职位晋升、人员淘汰等挂钩。x年集团公司成立60周年庆典系列活动中的评优活动，绩效考核结果就成为了评比的一个方面。x年，要做好与绩效考核结果相关的各项工作，通过对绩效考核结果的运用，发挥绩效考核的激励作用，激发每个员工的工作主动性、主动性和创建性。从而提高整个集团公司的战略执行力。 x年绩效考核工作将紧密结合集团公司的发展战略，并将战略目标分解落实，对每一名员工完成目标状况刚好精确的跟踪、记录、考评，确保个人工作目标与集团公司战略目标的一样性，为集团公司战略落实供应强有力的支持。 年度绩效考核总结篇2 20x年我校以县教化局大通县中小学(
19、职业学校、幼儿园)20x年度绩效考核考评体系为指导，部署全年教化教学工作，实行精细化管理，工作取得了明显成果，现就我校的教化工作目标完成状况简洁汇报如下： 一、主要工作及取得的成果 (一)学校管理 1、办学思想 我校坚持正确的办学思想，依据实际制定了石山乡中心学校三年发展规划，规范办学行为，实行校长负责、中层参加、分级管理、老师监督的民主治校体制，实行校委会议事制度，集体探讨、集体决策，保证了学校工作的透亮与科学。发挥了党组织政治核心作用和工会的监督保证作用，坚持了校务公开制度，公开的内容涉及到学校工作的方方面面，对老师关注的焦点、热点问题都做到了公开刚好，老师的知情权得到了保障，有力推动了学
20、校各项工作全面有序的开展。 2、领导班子素养 为加强领导班子队伍，调整了学校及中层领导班子，结合当前开展的党的群众路途教化实践活动，根据“学习教化、听取看法，查摆问题、开展指责，整改落实、建章立制”的三个工作环节，完成了活动中的规定动作和自选动作，大力开展了“四风建设”的教化活动，有效加强了领导班子的组织建设、思想建设和作风建设， 充分发挥领导班子的示范带头作用，营造了一种爱岗敬业、树立形象的良好氛围。 3、制度建设 为使我校学校管理工作进一步走上规范化、制度化的轨道，结合党的群众路途教化实践活动中的建章立制工作，修订完善了各项管理制度，充分发挥工会组织的职能作用，就学校的改革发展广泛征求看法
21、，对不完善的制度和条例进行探讨、征求看法、修改完善。如老师考勤制度、绩效工资考核细则、老师职称评聘考核特性部分细则等，充分体现了集思广益、以人为本、民主管理的管理理念。 (二) 教化教学管理 1、老师专业发展 一年来，我校结合实际，在老师中开展“创建民族团结进步示范校”活动，组织老师学习有关的教化法律法规，进一步实行好教化局党委确定的“十个一”工程，结合学校实际，深化推动民族团结进步示范校建设的工作，细化工作任务，落实责任到人，确保了示范校建设真正落到实处、取得了实效。使老师学有内容、行有榜样，有力地促使老师思想素养的不断提高，其精神面貌发生了可喜的改变，涌现出一批典型的先进代表。为了更好地促
22、进老师的专业成长，我校想方设法竭力为老师供应更多的学习机会，组织体育、音乐、美术老师走出去，到北京等地听课取经学习，注意发挥学校教研组的作用，有安排地组织语文、数学和英语科集体备课45人次，组织中青年老师到互助参与教学教研联谊活动，观摩市、县语文、数学老师名师展示课，组织130人次参与省、市、县各项学习 培训，106名老师参与网络培训。实施青蓝、帮带、结对工程，大胆运用一大批年轻老师，给他们压担子放在重要的工作岗位上磨练，使不少年轻老师脱颖而出成为教学新秀。由于我们不失时机地为老师的学习培训供应了空间和机会，使广阔老师不断走向成熟，为学校全面课改工作供应了保证，老师的教化教学工作得到了学生的普
23、遍赞许。 2、德育工作 (1)学校德育常规工作有安排，团(队)各班主任德育工作安排切实可行，措施详细，科任老师依据教材内容确定德育目标，渗透德育教化。学校致力于德育评价体系的探讨，建立学生成长激励机制，对学生进行以人为本的星级管理与评价，每周开展“星级三好”学生和“文明班级”评定，将传统的班级、学生评价内容科学细化，制定出详细的考核细则和评价方法，针对不同年龄的学生提出不同的要求，增加评价的科学性、操作性和实效性，强调过程管理和评价的多元化、发展性，使评价成为推动学生健康成长的催化剂和主动发展的强心针。通过“学生互评”、“班级综合评价”、“政务处考核认定”的评价网络，每月对班级和学生综合考评一
24、次，健全学生成长记录，对三好学生进行表彰嘉奖，“文明班级”发放流淌红旗，从而形成了剧烈的教化和感染氛围，为创建“红领巾”示范学校奠定了基础。 (2)创新教化载体，将民族教化落到实处。我校以“丰富师生校内文化生活”为载体，将民族教化落到实处：一是以班级为单位，举办了以“民族教化”、“民族精神代代传”为主题的黑板报、剪纸、绘画和手抄报展示。二是学校通过“校内之声”广播站，播 放民族教化歌曲，师生学唱民族歌曲。三是主动进行民族教化的校本教材开发，组织回族老师收集资料编写了校本教材石山风情，该教材在我校三至九年级开设试教，进行民族教化，普及民族学问，突出民族教化特色，引导学生全面了解回族的特点、礼仪、
25、文化和风俗习惯。四是全校师生开展读书活动，通读了格萨尔王等弘扬民族精神题材的好书，观看了马本斋等反映少数民族英雄人物的影片，实行了一次以“唱响民族团结曲，舞动民族互助绸”为主题的手拉手文艺汇演。五是以校刊山麓为依托，编印了以民族团结为主题的专刊，编写了一篇民族团结三字歌，让学生传诵，并在教学楼道内开拓了民族团结教化文化长廊，陶冶学生的民族情感。六是组织师生代表到大通县城关镇烈士陵园缅怀革命烈士进行祭祀扫墓活动。七是实行座谈会，探讨民族团结教化工作的好阅历、好做法，主动化解存在影响民族团结的冲突，维护学校团结稳定。这些内容丰富多彩、生动活泼的民族教化活动，既丰富了学生的课余文化生活，又创设了深厚
26、的校内民族文化氛围，给民族教化活动给予了活力。 (3)实施扶困工程。使贫困、学贫、问题生帮扶得到妥当解决。 一是大通民营企业家赵启成先生为962名学生捐赠校服，价值7万余元。从外事办争取到部分彩虹安排资助名额，对我校10名家庭贫困中小学生进行资助，每年每生250元。上海东方航空公司和西宁市红十字会捐助牛津英语词典100本。爱心人士孔玉珏女士捐赠棉鞋50双，棉袜80双。二是班级为学困生建立学习档案，对学困生制定转化措施，每位老师对学困生都有辅导记录。三是对违规 违纪，言行缺陷的学生，坚持“晓之以理，导之以情”的教化原则，严禁任何人对违纪违规、言行缺陷学生实施体罚和变相体罚，对学生实行停课等惩罚行
27、为，学生操行评语要求人本化，多发觉学生的闪光点，多用激励性语言。 3、教学工作与质量 一年来，我校针对教学工作中的薄弱环节，从管理、老师和学生三方面找缘由，找出存在问题，召开教学质量分析会，探讨解决问题的对策，在教学管理中加强对老师教学的过程性管理，开展教学示范课、诊断课、评价课活动，实现了教学常规工作“六仔细”。同时，结合教化局教学常规管理细则的要求，严格落实新的课程方案，开齐课程，上足课时，仔细落实国家学生体质健康标准，保证学生每天熬炼1小时，使学生体质标准良好率达到80%以上。保证每周1节健康教化课，使学生健康学问知晓率达到90%以上，规范开展学生健康体健工作，为学生建立健康档案。中小学
28、教学质量在原有的基础上得到了进一步的提升，特殊是初三毕业生的教学质量在全县33所学校中位于第5名。 4、普及程度及招生 (1)小学入学率99.88%，初中入学率89.29%;小学辍学率 1.86%，初中辍学率5.71%。 (2)仔细贯彻义务教化阶段小学就近面试入学制度，初中招生111名，一年级招生138名，完成招生任务，编班实施随机、常态编班，小学班额平均46.12人，初中班额平均42人。 5、教化科研 学校高度重视校本教研工作，接着深化探讨三段式教学模式， 年度绩效考核总结篇3 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200x年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐
29、步扩大实施，5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行状况总结如下： 一、 职能部考核试行结果 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作实力评估、员工工作看法评价四个方面的内容，通过最终的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集状况说明如下： l，部门kpi指标考核(tp)：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是非常到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，短暂还
30、不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集状况给下一步的工作供应了珍贵的实践阅历。下一步的考核工作重点之一是接着改善与优化部门kpi的考核。 2，岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成状况进行考核，从三个月的ip考核试行状况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与安排管理，所这部分考核是基本有效的。 3，员工工作实力评估(cp)：职能部经理的cp考核是
31、通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作实力、合作与沟通实力、对上司的支持与协作、个人的学习与自我发展实力)，并采纳的是上司干脆考核的方式，从最终的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的实力水平，这一部分的考核是有效的。 4，员工工作看法评价(at)：员工的工作看法是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以特别精确的反映一个员工作看法即他对工作的投入程度。
32、at考核也是有效的。 二、考核试行中的问题与解决方法 试行中存在的主要问题： 1、 考核本身设计问题 做为考核本身来讲它的运行须要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必需实践必需经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决方法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是非常周全，某些流程与指标还不是非常到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是非常到位，比如部门tp的设计
33、短暂无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在根据新的部门tp操作形式帮助各部门制订下一季度工作目标。 2、 沟通问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，假如一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与帮助，最终的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最终的考核结果确定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核详细考核结果是否有效的问题关键所在。 3、 相识问题 依据以往考核试行阅历，部分
34、员工在相识上还不是非常到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增加很多不必要的麻烦等等，这些负面的相识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥心情。 4、 推动问题 考核在没有形成习惯之前，考核推动仍旧是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是非常明显，但假如在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。 针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决方法如下： 1.
35、探究与改善，在实践中不断的优化考核体系; 2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯;比如：最近的的<目标管理>培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。 3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。 4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面对中高层管理者的推销工作。 5.与绩效挂钩，有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结
36、果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。 三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标： 建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路： l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。 2、9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的详细措施。并同时起先进行前期的培训与引导工作。 年度绩效考核总结篇4 在20x年度里，我本人能够拥护中国共产党的领导，坚持四项基本原则，仔细学习各项规章制度，遵守国家的各项规章制度，在工作中做到刻苦耐劳，任劳任怨，按时完成领导布置的各项任务，能够团结同事之间的
37、关系，在完成本职工作之余，主动帮助有须要的同事。原则性强，主动肯干，仔细负责，有较强的进取心。处理故障时有条不紊，办事利落，精确;有整体观念，能团结同事，共同完成任务。在完成本职工作之余，主动帮助有须要的同事。 我在20x年主要工作有： 1、努力学习新业务学问，在巩固原有学问的基础上，通过自觉不断充溢自己的学问面与工作技能，务求清楚全部系统的运用途径和熟识维护方法。除着系统的完备，除国际业务的黄金买卖外，其他的如fmis,cms，人行的反洗钱系统，人事管理系统，工会财务系统等等等系统都已经换成网页版，每更新一个系统，都会主动了解相关操作及技术状况，通过不断的学习和虚心请教，使自己永不落后。 2
38、、处理好同事之间关系，做到用最快的速度去解决故障，如一时去不到，会说明缘由，全部故障尽量在两个工作日内解决，特殊是重要部门，比如五楼的行长室和各老总办公室电脑，都是有故障做到立刻解决。平常常常提示同事刚好备份，重要文件肯定要存放在非系统盘，并耐性解答同事各种电脑疑问。平常想同事所想，急同事所急，通过耐性细致的工作，既赢得了同事的认同也提高了科技部在机关中地位。 3、遇到硬件损坏的电脑，刚好通知厂家更换设备，分行现时大部分电脑都较新，还没有过保修期，期间当有坏件时，刚好通过800电话通知厂家过来更换零件，保障了系统的正常运作。 4、理清各科室的设备，将淘汰和不用的旧电脑上收：各科室现时还有许多淘
39、汰和旧电脑如杂物般堆放，除留下少量配置较高的作为备份机外，把没有用的旧电脑全部上收，使之后的资产清理削减许多工作。 5、 管理逐步规范化：现时分行大部分电脑都是dell和联想，还有少量方正。 dell中的520和320都配备了系统光碟，当这两种电脑系统崩溃时，用随机光碟复原正版winxp系统。 6、重视计算机平安运行环境，分行现有超过200套计算机，每台机都有自己的相关专业软件，为保证每个系统正常工作，每台机都安装了省行招标的pccillen杀毒软件，为了防止木马传播，在pc cillen的基础上加装360平安卫士等平安软件。 7、分营的维持工作，分营在分行大楼下，除接待一般客户外，机关全部员
40、工业务都在此办事，有时两层楼的工作量甚至比整个分行还要多，包括了互联网，办公网与生产网，由于高度集中，网与网之间的畅通成了最主要的工作，其次是各个设备的正常动作，比如影像支票系统，支票打印系统，种类业务的查询等，为保证对外对内的正常业务进行，常常是加班加点解除故障。 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第28页 共28页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页