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1、精选优质文档-倾情为你奉上 生产企业的全面成本管理与控制吴 金 萍摘要：生产企业的成本管理与控制是企业得以保有稳定收益的必由之路。做好企业的成本管理，必须采纳过程的方法，充分考虑成本发生的全员、全方位和全过程，将企业经营的各类成本按照实现阶段予以分类后区别控制，并通过谋划资源配比最优方案等一系列举措，以达到提升企业管理能力，创造价值，优化成本的目的，为企业赢的持久的竞争优势。关键词：分类别阶段、事前控制、全面管理、成本优化、 当前的市场竞争从本质上看是成本的竞争。在市场经济的大潮下，企业在外有同业竞争和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力，企业用以抵御内外压力的主要武器
2、只能是降低成本。加强成本的管理和控制，对企业的发展具有重要意义。 在以往的财务成本管理模式下，成本的管理和控制依靠财务人员实施，而财务人员往往无法评价产品实现过程的先进或落后，企业的成本管理难以实现事前控制。实施全面成本管理和控制，将财务管理和过程管理紧密结合，依靠技术进步、科学调度和工艺改善，将过程实施人员作为成本控制的主体，从而把企业成本控制在同业领先水平，实现企业增加盈利，保持持续竞争力的目的。全面成本管理与控制，从时间上说，既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容上说，既包括产品生产成本的管理
3、与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本、战略成本管理与控制。一、全面成本管理与控制的原则 实行全面成本管理与控制，需要遵循以下原则： （一）成本效益原则。进行成本控制所带来的经济效益，要大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加价值，这就是成本控制的“成本效益”原则。 （二）实事求是原则。在进行成本控制时，还需要遵循实事求是的原则，具体问题具体分析。成本管理与控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能完全照搬别人成功的经验。 （三）领导作用与全员参与的原则。在进行成
4、本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。 二、全面成本管理的四个主要阶段(一)新产品开发设计阶段。本阶段的重点是制订产品的目标成本。成本管理中的成本核算非常重要，通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制，忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的相互渗透，要求技术设计人员，不仅要精通技术，还要注意设计中的经济核算，使技术经济指标同成本计算结合起来。对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关
5、键。在产品生产成本总额中，大约有70%-80%的部分在产品设计阶段基本上就确定了。产品开发设计成本的控制可以采用价值工程法，通过对产品功能的评价，正确处理产品功能和成本的关系，以达到最大限度降低成本的目的。当产品功能与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低产品设计成本，达到技术为经济服务的目标。其中，对于新产品设计成本控制的方法是，在设计完成后，根据设计方案对产品的设计成本进行全面测算，视其能否达到目标成本的要求。如有差距，应将原设计方案退回设计部门重新修改。若经过多次修改仍无法达到目标时，也可将原制定的目标成本子以修正。对于老产品设计成本的控制，一般无需对设计方案的全部
6、成本进行全面测算，只要求针对那些做出改进的部分，计算它们的成本节约额。如果这些成本项目的节约额之和能满足计划规定的降低成本的要求，那就算对老产品设计成本的事前控制基本上完成了。(二)产品生产阶段。全面成本管理一般要求企业在本阶段严格按定额(标准)来控制生产成本。由于产品成本是企业商品生产的物化劳动和活劳动消耗补偿的价值，所以在这个阶段的成本控制是一种生产消耗和费用要素的动态过程，是控制成本消耗偏离定额的过程，是挖掘生产潜力的关键阶段。采用定额标准控制成本，需要以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本，标准成本制度的内容包括标准成本的制定、成本差异的计
7、算分析及成本差异的账务处理三大部分。同时，全面成本管理和控制需要以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据，从而使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体，也使标准成本制定的依据更加科学。 当然，在进行生产成本控制时，分批生产的企业，可以计算最优生产批量，以便使调整准备成本与储存成本之和达到最低，比如，实施适时生产系统（JIT）。 (三)完工产品入库后成本会计计算实际成本阶段。在本阶段，全面成本管理要求企业要及时正确地计算完工产品的实际成本，从而分析脱离定额(或标准)的成本差异，找出产生差异的原因，借以改进工作，降低消耗，并作为修改定额的依据。实际成本计算出来以后应及时转告相关
8、部门，报告企业的经营者，正确地导向下一步的经营方向和经营决策。 (四)产品销售费用(成本)控制阶段。在本阶段，全面成本管理要求企业要实行严格的预决算制度。产品销售费用是整个企业费用主要组成部分，企业的领导者和有关职能部门应加强对这部分费用的监管，并实行严格预决算制度，切开支均应确定标准，按标准列入年度预算，经主管领导和有关部门共同审查批准后执行，年终送审决算，以杜绝浪费。三、企业全面成本控制的实现途径(一)全过程成本控制是成本控制的有效途径。全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从时间控制上看，对筹划过程
9、的未来经济活动进行事前预测控制称为前馈控制，对生产过程正在发生的经济活动进行事中监督控制称为实施控制，对产品形成到售后使用过程，已经发生经济活动进行事后反映分析控制称为反馈控制。从控制功能上看，前馈控制是对反馈和收集的经济信息进行综合分析、推理，判断和利用，从成本与资金、质量、功能、工艺、设备、资源配置、售后服务、市场竞争等多方面进行可行性研究，以选择最佳的成本方案，确定成本目标，这是全过程成本控制的根本性控制，对控制效果起着决定性作用。实施控制是前馈控制的具体实施行为，是对前馈控制目标值的有效保证。反馈控制既是对实施控制的综合反映，又是对前馈控制日标值预测程度的检验。三者是相互联系、相互制约
10、的有机控制整体，既要突出重点控制，又要加强全程控制。(二)全系统成本控制是成本控制的有效机制。全系统成本控制是根据系统论的理论，在企业经营者领导下，建立以财会部门为中心，以车间为纽带，以班组或作业中心、作业岗位和个人为基础的纵向三级责任实体，以财会，供销、生产技术部门为主导的横向平行责任实体，形成纵横交错、相互依存的成本控制系统。由于企业各生产经营环境的作业相互联系，形成相互依存的“作业链”，所以，在控制系统内部要建立以作业中心为责任中心的作业控制体系，实现“作业键”的整体作业控制。根据系统对象的可控空间，采用等级结构控制形式，对成本各层次作业划分责任和分解成本总目标，使具体的作业成本目标值层
11、层细化落实到各职能部门、车间、班组或作业中心、作业岗位和个人，形成各责任层次协调一致的机制，以保证全系统控制的协调运行。(三)全指标成本控制是成本控制的有效方法。全指标成本控制是在全系统成本控制的机制上，根据控制论理论，依据各责任层次所处的不同地位、权限和控制功能，采用不同的量度指标予以控制。价值量指标是指用价值形态表示的指标，用货币量表示耗费，并用以表示成本控制系统的输出值及其变化，它适用于企业经营者进行成本总目标控制和各职能部门管理费用控制。实物量及劳动量指标是指用非货币量形态表示的指标，它们是价值量指标的计算基础。企业财会部门结合各职能部门应用现代会计技术方法，根据目标利润等指标，反复测
12、算，在严格控制实物量和劳动量的消耗基础上，确定目标总成本；各职能部门实行两种量度指标分别情况控制；作业中心和作业岗位是生产过程的主要控制点，实行实物量和劳动量控制，以求达到低耗、优化、高质的目的。四、全面成本控制的实施过程 (一)制订成本控制标准。制订成本控制标准是实施全面成本控制制度的首要任务。成本控制标准的制定要以历史数据为依据，以有效经营为前提，通过准确地调查、分析与技术测定来实现。同时，要在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出标准，要把理论上不存在，但在生产过程中难以避免的损耗和低效率等情况考虑在内，做到标准切实可行。从量的指
13、标上看，成本控制标准应该宽于理论成本，但又严于历史平均水平，他实施必须要经过一定的努力工作和有效活动才能实现。对于已经达到或者无法达到的控制标准，要根据实际情况的变化应该随时加以修正。(二)开展差异调查，实行成本否决，完善考核体系。有效实施全面成本管理和控制，必须在制订的全面成本控制标准基础上，进行分级和逐项考核分析，做到考核评比的系统化、制度化，要通过调查确定发生差异的原因，判别责任归属，采取措施达到成本控制的目的。同时，全面成本控制能否顺利实施，还取决于成本否决的执行情况，一是来源于符合实际的否决办法，二是来源于严格按制度控制全部成本。企业应把成本否决权按业务系统落实到业务主管部门，使整个
14、企业的各个业务生产环节，以及每个员工都受到成本否决权的约束。要完善考核全面成本控制指标数据的记录，通过计算机信息系统形成严密的考核网络，使生产、质量、销售、资产及财务状况得以动态地反映。做到成本完成情况直接与部门的奖金挂钩，一切业务活动都以降本增效为出发点，从而使成本否决权得到全面地落实。(三)形成成本控制报告和成本分析会制度。实施全面成本控制必须配套正式的成本控制报告制度，企业各部门应提供具体、详细、及时的成本分析报告。成本分析报告可以全面地显示过去的工作状况，反映差异和原因，以及具体的责任者等。为各级主管部门纠正偏差提供线索，为实施奖惩提供依据。企业应定期召集各责任部门召开成本分析会，公布近期全面成本执行状况，集体分析原因，研究对策，制订出下一步的改善措施和更合理的目标。成本控制水平得到进一步提高，为企业总目标的完成打下坚实的基础。 专心-专注-专业