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1、 电器制造公司作业成本案例 Jenny was compiled in January 2021 以下为国内一企业作业分析的过程概要，Act变压器制造公司实施作业分析 Act变压器制造公司是我国研制高压、超高压大中型电力变压器、特种变压器、并联变压器和电炉的变压器骨干厂家之一。该厂已发展为具有完整的科研、设计、制造、检测、试验和服务体系的企业，迄今生产的产品有250多个品种，600多种规格。它拥有先进的设计、工艺、科研水平，在产品设计、生产管理、会计核算等方面广泛应用了电子计算机，CAD水平居全国同行业第一，并建立起全面质量保证体系。财务核算制度比较健全，有比较规范的成本核算体系，财务人员分工
2、合理，具有较强的业务能力。领导层管理水平较高，在职工培训、推行MRPII等方面作出了许多实质性举措。该企业可以视为先进制造企业。由于种种原因，该企业目前面临的情况是产品市场价格逐步下降而产品成本居高不下，导致产品竞争力下降。出口产品相对日、韩同规格产品已失去价格上的优势。在我国二滩水电站国际投标中，由于该厂的产品报价高于俄罗斯10%，而未中标。面对越来越激烈的全球化市场竞争，该企业领导已充分意识到，加强成本控制，从内部挖掘潜力已成为企业能否在竞争中处于有利地位的关键因素之一。从目前的情况看，该厂采取多品种单件小批量的生产方式，产品差异较大，又广泛采用了电子计算机，另外制造费用与人工成本的比例较
3、高(185%),产品技术含量较高，上述因素是该企业推行作业成本计算和作业成本管理的有利条件。该厂在去年初步实施ABC，获取真实的产品成本信息基础上，今年又通过作业分析，寻求进一步降低成本，提高产品竞争力、增加利润的途径。我们CMA-China在该厂进行作业分析的具体作法如下:一、资源动因分析 评价作业的有效性：资源动因(Resource Driver)是指资源被消耗的方式和原因，它是把资源成本分配到作业的基本依据。作业消耗了人力、材料、设备、房屋建筑物、动力、现金等资源，因此要依据作业消耗的资源数量将资源成本分配到作业上。资源成本分配到各作业的资源量纲是不同的:人工按人工小时，材料按材料消耗数
4、量，电按千瓦时，水按立方米，机器设备折旧按机器小时，房屋建筑物折旧按使用面积等。资源是一个物质范畴，资源进入作业系统，并非都被作业合理有效地消耗，所以必须进行资源动因分析。结合ABC法在ACT变压器厂的实施，资源动因分析的程序可以分为:调查产品从设计、试制、生产、储备、销售、运输到用户使用的全过程，在熟悉产品生命周期流程的基础上识别、计量作业，并将作业适当合并，建立作业中心;归集资源费用到各相应的作业;分析执行作业消耗资源的情况，确定作业的有效性。由于作业成本库是根据资源动因一项一项分配汇集而成的，所以对资源动因进行分析首先可以揭示作业成本的资源项目，也即作业成本要素(Cost Element
5、s);再通过作业成本要素和作业相应关系的分析，揭示哪些资源是必需的，哪些需要减少，哪些资源需要重新配置，最终确定如何降低作业消耗资源的数量，进一步降低作业成本，提高作业效率。资源动因分析的过程正是判断作业消耗资源必要性、合理性的过程，即评价作业有效性的过程。(1)建立作业中心 这一阶段的工作是在了解生产工艺流程的基础上划分作业中心。通过熟悉变压器、电抗器的生产工艺流程图，由各车间技术人员带领参观生产现场，详细了解各个生产环节，注意和班组长、工人进行交谈，以求深入理解生产流程。根据对生产工艺流程的了解，首先确定各个主要动作，然后将动作归集为作业。每个作业均细分为许多小作业或动作。比如冲剪车间纵剪
6、这个作业就可以细分为从供应处接料、拆料、上料、纵剪、收料等等。作业的过细划分对作业设计和管理可能是有好处的，但使计量成本增加。因此定义作业时要防止两种倾向，一是防止限定性太详尽的定义，因为这样不仅不能得到更多的有用信息，反而有可能造成分析的紊乱。二是避免太广泛的定义，这样的定义难以揭示管理改善的机会。例如上述剪作业若用列述的五个作业来代替则过于详尽了，完全没有必要。归集建立作业后，由于该厂生产的复杂性，这时有近百种作业，这对于后面的工作则显得太复杂，因此根据作业质的相似性作了进一步合并，选择主要作业，建立作业中心。经过详尽的分析后，全厂共建立了31个作业中心，分别是剪切、剪冲预压、生产协调(冲
7、剪车间)、钢板预处理、下料拼焊、下料折滚、油箱及部件制作、泵漏喷砂、油漆、生产协调(冷作车间)、机加工、木加工、手加工、生产协调(绝缘车间)、线圈绕制、线圈处理、生产协调(线圈车间)、金属加工、生产协调(金工车间)、总装、汽相千燥、油压实验、生产协调(总装车间)、包装、生产协调(包装车间)、生产协调(供应处)、产品设计、试验质检、产品销售、材料搬运、库房管理。需要说明的是，在七个基本生产车间及供应处还建立了生产协调这一作业，用于吸收车间管理人员工资福利费和其它一些与各作业相关不紧密的作业，属于管理级作业。另外，将全厂范围内的库房管理、材料搬运分别合并为一个作业中心。(2)归集资源费用到各作业中
8、心 作业中心建立后，需衡量各个作业中心消耗的资源费用。收集费用数据时充分利用企业原有成本信息系统，有的数据可以直接获取，有的数据则需加工处理。这一步骤工作是繁琐而重要的。要仔细分析各项费用，按资源动因归集进各个作业+，b，往往要反复几次才能最后确定。基本生产车间应归集到作业中心的资源费用包括:工资及附加费、折旧、修理费、动力费、办公费、机物料消耗、低值易耗品、劳保费、差旅费、运输费及其他。原材料费用直接归集到产品上。产品设计部门包括设计处、特研所和工艺处，归集的资源费用包括折旧、工资及附加费、技术开发费、办公费、差旅费等。试验质检部门包括试验站、质检处、计量管理处，归集的资源费用包括折旧、工资
9、及附加费、动力费、研究开发费、试验检验费、修理费、运输费等。产品销售费用来源于企业期间费用明细表。(计算结果略引)(3)评价作业的有效性 企业的作业通常有上百种，合并后的作业中心也有几十个，对这些作业及作业中心一一进行分析并确定增值性及效率高低是不可能的，只能对那些相对于顾客或企业组织比较重要的作业进行分析。一般，企业80%的成本是由20%的作业引起的，将作业按其成本大小排列，排列在前面的那些作业就是应进行具体分析的重点作业。通过每个作业中心每月归集的资源费用大小及向企业了解的情况，我们选择了冲剪、冷作、总装三个车间进行了更深人的实地调查和研究，通过对剪切、剪冲预压、钢板预处理、下料拼焊、下料
10、折滚、油箱及部件制作、泵漏喷砂、油漆、总装、汽相干燥、油压实验、生产协调、材料搬运、库房管理等作业中心的实地观察、询问、翻阅资料和计算分析，判断作业消耗资源的必要性和合理性，寻求提高作业效率、减少资源消耗、增加产出价值的有效途径。确定作业效率高低时，应对每个作业中心开展以下问题的调查，并进行细微的分析。作业人数可否减少作业时间可否缩短可否使用既保证产品质量又更廉价的原材料可否使用性能相同更廉价的机器设备和辅助用具可否使用既保证质量但更简单的工艺方法设备利用率可否再提高能源消耗率可否再降低有关该作业的一些生理、心理方面的问题，例如作业的劳动条件、工作环境如何人对该作业的安全感、舒适感、满意感和兴
11、趣如何上述问题一般是将本企业的作业与同行业或其它企业类似的作业，或本企业历史上的最好水平相比较，以进一步判断该作业消耗资源的水平和作业的效率高低。对一些生理、心理方面的问题，可采用观察法、直接询问法或问卷调查法等分析评价141。a.剪切作业中心 冲剪车间的剪切作业中心，目前有两组横剪生产线:德国进口的横剪生产线，除定期大修和日常性的维护外，基本上不存在突发性修理，可自动冲孔，剪切直径可达10Oomm.另一条为国产横剪线，虽然只使用了2年，但修理比较频繁，平均每月闲置10天左右。这条横剪线不能冲孔，必须由剪冲机床配合才能完成，最大剪切直径为60Omm，且废品率高。根据1999年1月各作业中心资源
12、费用明细表，剪切作业中心月修理费为元，月折旧额为元，国产横剪线使剪切作业中心的修理费达到折旧费2/3以上，而且随着时间推移，修理费有继续上升的趋势。由以上分析可知剪切作业是资源消耗多，成本费用高，完成效率低的增值低效作业。b.汽相干燥作业中心 总装车间干燥作业申心的汽相干燥设备已经使用了十几年，存在的典型问题是:仪表计量不准确。例如，当干燥炉内温度已达30。C时，仪表计量往往只显示2O。C，这不仅影响干燥质量和安全生产，也延长了干燥时间，增加了资源消耗。根据98年11月一99年3月汽相干燥作业中心归集的资源费用和消耗的干燥时间，计算出单位小时消耗的资源费用为元。据了解，干燥炉内温升10。C约需
13、4小时，则因仪表计量不准确造成每炉的资源浪费=元。按每月平均烘干6炉计算，每月的资源浪费=元，每年的资源浪费=元。机械真空泵陈旧。机械真空泵于1984年8月开始使用，使用期限12年，现在已超过折旧寿命仍在使用，抽真空能力差，造成烘干时间延长，平均一炉延长2天，每月按平均烘千6炉计算，一个月延长12天，一年就延长了144天。机械真空泵每天平均使用12小时，则每月因机械真空泵设备陈旧所造成的资源浪费=144小时x23964=3450816元，每年的资源浪费更达3450816x12=41409792元。由此可见，汽相干燥作业也是一个增值低效作业。对于这些设备老化引起的增值低效作业，我们建议企业运用净
14、现值分析、内含报酬率法等科学决策方法进行固定资产投资更新决策，以提高作业效率，减少资源浪费。.针对冲剪车间两组横剪生产线目前的情况，结合市场需求量和本企业占有的市场份额估算出企业所需的生产能力。如果目前生产能力过剩，应处理国产横剪线，继续使用进口横剪线，等进口横剪线到达使用年限后再更新。这样一来可以消除剪切作业由于国产横剪线造成的低效部分，减少人员费用、维修费用和剪冲工序的开支，提高剪切作业的效率。如果目前生产能力不足，可在处理国产横剪线，保留进口横剪线的同时，再引进一条新的横剪线以满足生产需要。该厂目前的，清况属于生产能力过剩。b对于总装车间的问题，由于汽相干燥设备中的仪表计量装置附属于整体
15、设备，不可能单独更新，因此需要对汽相千燥线是否进行总体更新进行经济评价。一条新的汽相干燥线投资约需1000万元，可使用15年左右，仪表计量不准确造成每年的资源浪费为6901632元。根据这些数据可以粗略计算一下更新汽相干燥线的净现值:NPV=-1000万+(P/A，i，15)=-1000万+万元0 由计算结果，可以得出以下结论:在目前情况下，整体上更新汽相干燥生产线是不经济的，应该购买可单独运转的机械真空泵。通过更新部分设备，提高汽相干燥作业的整体效率，降低资源消耗。等汽相干燥设备到达使用年限时，再更新整体设备。类似的分析可用于其它作业中心。例如，泵漏喷砂作业是低效作业，因为它包含了油箱及附件
16、一次泵漏和喷砂通不过而进行返工、修理后的再次及多次实验，低效作业部分导致了人工、动力、设备等资源的浪费。降低资源消耗的方法是减少每台变压器、电抗器的油箱和附件的重复实验次数或机器工时，途径是通过前面作业环节的全面质量管理，坚决杜绝前道工序不合格的产品进人下道工序，保证泵漏实验一次合格，喷砂一次通过。1.作业动因分析-判断作业的增值性 当我们将资源费用归集到相应的作业上形成作业成本库后，如何准确地把第一步归集到作业成本库中的资源费用进一步分配到各项产出上去，这需要引人作业动因的概念。作业动因是指作业被消耗的直接原因，产出是进一步分配作业成本库中费用的标的，其分配依据是该项产出消耗各作业成本库中的
17、代表作业的数量。例如产品设计作业中心作业动因的计量可以选择为产品种类、零部件种类、设计工时等，销售作业中心作业动因的计量可以选择为广告次数、销售员工人数、销售合同数等。作业动因分析的程序可以分为:从构成作业成本库的各项作业中，选择代表作 业并计量作业成本库分配率，计算、归集各产出的作业成本;分析各作业对产出的贡献，确认作业的增值性。作业动因分析重在揭示动态的成本驱动因素，它的主要目的是为了揭示哪些作业是必需的，哪些作业是多余的，应该减少，最终确定如何减少产品消耗作业的数量，从整体上降低作业成本和产品成本。利用作业动因价值分析的结果可以判断产出消耗作业的情况，可以评价作业的价值。确定是否增值作业
18、时，结合作业动因分析对每项作业开展细微的分析。增值作业必须同时满足以下条件:该作业的功能是明确的;该作业能为最终产品或劳务提供价值;该作业在企业的整个作业链中不能去掉、合并或被替代5。如果有一个条件不符合，该作业就不是增值作业。一般企业的各种加工作业、装配作业等都是增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验，以及供产销中任一环节的等待、延误等，由于它们并未增加产出的价值，反而增加了人、财、物等资源的消耗，应属不增值作业。(1)计算、归集产出作业成本 考虑计量成本、作业动因与作业中心消耗资源的相关程度等因素，选择的31个作业中心作业动因的计量单位分别为:机器工时、人工工时、生产批次、钢板面积、人工工时
19、、机器工时、人工工时、机器工时、人工工时、生产批次、机器工时、机器工时、人工工时、生产批次、人工工时、处理时间、生产批次、人工工时、生产批次、人工工时、干燥时间、油压时间、生产批次、人工工时、装箱批次、生产批次、设计批次、试验时间、销售合同数、变压器设计重量、变压器设计重量。确定各作业中心每月作业动因的消耗量，用作业中心归集的月资源费用除以月作业动因的消耗量，就得到作业动因分配率。统计各月各工作号产品流经各作业中心的作业动因消耗量，乘以月作业动因分配率，就得到月产品作业成本。再将每个工作号产品生产期内的月产品作业成本相加，就得到产品作业成本。(计算结果略6)从1998年已经完成的作业成本计算结
20、果看，某变压器厂1997年7月至1997年12月期间生产的产品中约有%的产品成本误差大于5%(包括高估和低估)，其中产品成本有严重误差(误差20%)的产品占%，详见表1:表1某变压器厂产品成本差异分析表 项目 扣除原材料和专用工模具后的成本差异率(%)工作号数 概率(%)低估-100%-50%2%-50%-20%9%-20%-5%8%正常-5%5%5%高估 5%20%3%合计 27 100%由此可见，在某变压器厂，用ABC法与传统成本计算法计算出的产品成本存在差异，个别产品还较大，这种不同产品之间成本的扭曲，使得出的成本指标不能如实反映不同产品生产耗费的基本面貌，这种错误的信息必将影响企业的经
21、营决策和业绩评价约有效性。(2)判断作业的增值性 计算出产品成本，可以进一步分析各个作业中心对产出的贡献。a.冲孔不增值作业分析 冲剪车间的冲孔作业包含在剪冲预压作业中心内，是用剪冲机对经过纵剪和横剪后的硒钢片冲孔的作业。冲孔的主要目的是为了总装车间叠装时便于定位。根据向车间技术员了解的情况，硒钢片上无孔时产品质量高，因为冲孔时留下的毛刺等有可能使变压器试验通不过或运行时出问题。但车间生产时完全按照工艺设计图纸进行，一般新产品采取新的设计方案，新图纸上硒钢片不用经过冲孔这一作业。而派生产品采用过去的旧图纸，冲剪车间还要对硒钢片冲孔。由此可见，冲孔作业的存在与否完全是依设计图纸而定，新技术条件下
22、为保证较高的产品质量不需要冲孔，而沿用旧工艺方法却保留了冲孔作业。对最终产品变压器而言，冲孔作业并末增加它的价值，却增加了人、财、物等资源的消耗，是一种不增值作业。b.涂漆不增值作业分析 冲剪车间的涂漆作业也包含在剪冲预压作业中心内，是由人工对预压好的硒钢片涂防锈水的作业。涂漆的主要目的是为了防止硒钢片从冲剪车间运送到总装车间的生产间断期生锈。这也是一种不增值作业，因为在计划安排合理的情况下，各作业之间不会存在间断，也不需要涂防锈水这一工序。对最终产出而言，涂漆也末增加它的价值，它只是企业内部为生产间断所作的预防措施，却增加了资源消耗。由于剪冲、冲孔、预压、涂漆作业都是以人工工时为作业动因的计
23、量单位，根据质的相似性7，它们被合并在同一作业中心剪冲预压内。因此，在现行的皿记体系中，并不能核算出冲孔和涂漆不增值作业消耗的成本。但毫无疑问，这两个不增值作业的存在，使剪冲预压作业消耗的资源增大，成本费用加高，成为低效作业。针对不增值作业，在产品设计环节企业应充分考虑生产成本和产品质量，无论新产品还是派生产品都应该采取新图纸新设计，取消冲孔作业。在生产计划安排合理，各作业之间不存在加工等待时间的情况下，涂漆作业失去了存在的前提，可以在设计环节取消。这样可以减少不增值作业的资源消耗，降低产品成本。c.材料搬运和库房管理不增值作业分析 材料搬运作业主要是指行车、电瓶车、平板车、叉车等运输工具对原
24、材料、半成品的运输，消除的途径是车间内合理布局，减少不必要的搬运。此外，在全厂范围内根据资源集成的思想，在短期内不可能改变生产布局的情况下，将分散在各车间的材料搬运作业可以集中为一个作业中心进行管理，在各车间合理调配运输工具，提高运输工具的利用率，既保证了正常生产需要，又减少了资源浪费。库房管理作业主要是指对原材料库、T模具库、备件库和半成品库等库房进行管理的作业，按JIT要求的零存货观点，也属不增值作业，但在短期内也不可能消除，只能通过提高作业效率降低资源消耗。途径是通过降低存货水平以减少占用的库房空间和资金，进而减少库房管理所消耗的人力、设备、房屋建筑物、现金等资源。2.作业的综合分析 对
25、每项作业进行了资源动因分析和作业动因分析后，还应分析各项作业之间的联系，这就是作业的综合分析。企业的各种作业相互联系，形成作业链。每完成一项作业要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，按此逐步推移，只到最终把产出提供给企业外部的顾客。因此，作业链同时也表现为价值链。作业链上各个作业好比是链环，作业之间的联系好比是链结。无环就无法形成结，无结也形不成链。所以不但要分析链上的各个作业，还要分析各作业之间的联系。即使链上的每个环都是增值高效作业，也可能由于结的问题，影响整个作业链的效率和价值。理想的作业链应是作业与作业之间环环相连，无开断和重叠，作业之间的等待、延误应最小。
26、现实企业的生产经营活动中，作业与作业之间一般都存在重叠，也就是说不可避免一定程度地存在等待、延误等。理想的作业链并不可能立即达到，不断地改进作业，不断地向理想作业链靠近是企业成本管理的目标。每项作业的完成都有特定的作业时间。作业时间可以划分为加T前等待时间、实际加工时间和加工后等待时间，其中只有实际加工时间是有效作业时间，加1前等待时间和加I后等待时间都是无效作业时间。该企业的生产经营活动中，有的作业与作业之间存在等待，也就是存在无效作业时间。这不仅使作业的效率降低，使资金造成积压，也使作业链断开。例如，前述冲剪车间涂漆作业的存在就是因为作业与作业的等待造成的。该厂现行成本资料统计体系中一般统
27、计前项作业完成和后项作业执行之间的时间间隔，这其实是前项作业的加I后等待时间和后项作业的加1前等待时间，即无效作业时间。根据对1999年1月一5月19日冲剪车间现场管理班对预压完成的硒钢片人库时间和出库时间(即运送到总装车间的时间)的记录统计，共有39个工作号产品完成预压人库。其中人库时间与出库时间间隔不超过5天的有23个工作号，间隔在5一10天(不含10天)之间的有3个工作号，间隔在10天一20天(不含20天)之间的有4个工作号，有l个工作号间隔25天，有l个工作号间隔55天，其余7个工作号:有3月20日、4月10日、4月22日、4月27日入库的4个工作号，截止5月19日仍未出库;有5月12
28、日、5月13日、5月18日入库的3个工作号，截止5月19日仍未出库，这基本属于正常范围。由以上分析39个工作号中有13个工作号产品在冲剪车间至少积压了10天以上才到下一道生产工序，有的甚至长达2个月之久，据了解，硒钢片出库时间主要决定于总装车间用于叠装的工模具夹件是否准备完毕。当各部门生产不能很好地衔接时，便出现资金积压的情况。下面粗略地计算一下无效作业时间的资金占用量和损失额。1999年1月一4月冲剪车间完工人库产品总额为元，一般产品在冲剪车间的平均生产周期为45天左右(指有效作业时间)。由于无效作业时间造成的年资金损失额可以这样计算:年损失额二1997年9月一11月完工产品平均资金占用额x
29、Rx12/4x银行短期贷款年利率R指无效作业率,R=无效作业时间/作业总时间年损失额=由此可见，作业之间的等待会给企业带来相当大的损失。对于生产周期较长的变压器生产，应在考虑生产能力基础上，根据顾客要求的交货期采用逆推的方式安排生产计划并进行生产。首先根据交货期确定包装人库期，根据包装人库期确定各部件交付总装的时间，再结合生产工艺流程确定各部件在各车间的生产时间，最终确定材料采购人库期。尤其注意的是，生产过程中要加强作业管理，各工序或作业中心之间一定要前后衔接好，尽量减少加工等待时间，实现协调生产。3.作业改进 进行了作业分析，明确了作业的价值和效率，并能寻求改进机会。通过作业分析可以用以下几
30、种方式降低成本，提高产出价值:(1)减少作业所需要的时间和资源，改善作业的效率;(2)消除不增值作业(包括不增值高效作业和不增值低效作业);(3)提高作业完成质量，因为质量的提高可以增加转移给顾客的价值，而由质量不符合要求进行的加工、改造则是不增加价值的作业，会造成成本的上升;(4)当其它条件相同时，选择成本最低的作业;(5)利用资源集成原理，尽量实现资源共享与作业共享;(6)利用作业成本计算提供的信息，编制资源使用计划，重新配置未使用资源。在某变压器厂进行作业分析的过程中，本文已经提出了作业改进的建议。产出价值也可以利用作业分析的模型予以量化。例如，总装车间的汽相干燥作业中心，在没有进行设备
31、更新前，以1997年7月数据为例，可以计算作业效率、作业价值及产出价值如下:作业效率=月干燥时间/耗费资源费用=按价值工程(VE)原理，可以首先采用强制决定法(FD)计算汽相干燥作业中心的产出价值，再推算出作业价值。产出价值=产出功能/耗费资源费用=(汽相干燥对产出功能乙墩功能)/(汽相干燥月资源费用/三十一个作业中心月消耗资源总费用)=产出价值1，说明该作业功能系数小，成本系数大，应重点研究改进作业，降低目前的作业成本。作业价值=产出价值/作业效率=根据经济评价结果，部分更新设备可以提高汽相干燥作业效率。机械真空泵更新后，每月消耗的资源费用可以减少元，仍以97年7月为例，其它条件不变时：作业
32、效率=产出价值=744907)=作业价值=由此可见，作业改进后，汽相作业的增值性基本不变，作业效率提高，产出价值也随着提高。二、结论 综上所述，在中国制造企业推行ABC和ABM，可以将控制着眼点从传统的产品层深入到作业层次，在成本及成本发生的原因之间建立一一对应关系，通过治本(成本发生原因)达到治末(成本发生)。引人价值工程模型的作业分析法着重分析资源、作业和产出三者的关系，以确定资源的消耗是否必要，作业的发生是否必要，并评价作业的有效性及价值。它贯穿于ABCM的整个过程，是ABCM的基本方法，是确认并消除浪费，达到降低成本的有效手段。根据作业分析法提供的有效信息，优化生产作业流程，最大限度降
33、低不增值作业，提高作业完成的效率和质量水平，改进全面质量管理，在设计、供应、生产、销售、试验等环节上减少浪费并尽可能降低资源消耗，这是作业分析法在中国先进制造企业应用的意义。同时作业分析法可以为我国企业尤其是国有企业普遍存在的资源浪费严重、成本居高不下、市场竞争力下降的情况提供有益的借鉴和帮助。CMA-China 中国管理会计网专业提供成本、预算、平衡计分卡等管理会计的培训、咨询、图书杂志及软件实施等服务，欢迎联系：电话 0,CMA-China 中国管理会计网专业提供成本、预算、平衡计分卡等管理会计的培训、咨询、图书杂志及软件实施等服务，欢迎联系：电话 0,管理会计培训并不需要有财务基础，非财
34、务的管理人士如企管、生产、人力等中层员工及高管人员都可参加,财务、生产、企管、人力等部门员工一起参加培训效果更好！管理会计 4 级培训全参加者，CMA-China 中国管理会计网将提供管理会计培训证书 CMA-China 管理会计系列培训摘要 CMA-China 提供分级分层次的管理会计系列公开课程，主要有：第一部分 战略成本管理（管理会计 I 级）1 成本管理 2 作业成本 3 成本企划（目标成本）4 质量成本等 第二部分 企业绩效管理（管理会计 II 级）1 平衡计分卡 2 战略计划 3 全面预算 第三部分 管理信息系统（管理会计 III 级）1 ERP 与管理会计（成本管理等）信息系统 2 BI（商业智能）、数据仓库与财务分析信息系统 3 Excel 在财务与经营分析中应用 第四部分 管理决策与报告系统（管理会计 IV 级）1 战略财务与经营分析 2 管理报告 综合部分 管理会计应用(管理会计基础级)包括成本管理与控制、作业成本、平衡计分卡、计划与预算等管理会计基础应用 注：管理会计内容丰富，企业内部培训课程内容可按企业需要定制。