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1、人才梯队建设员工与企业的双赢契约 访问数：406 最后更新：2009-12-12 字体大小：大中小打印 古往今来，得人者得天下。企业的竞争归根到底就是人才的竞争，吉奥汽车自2003年成立以来，人力资源管理工作一直是决策层高度关注的话题。2009年是吉奥汽车集团化转型的关键时期，能不能在第二个五年计划里实现整个集团漂亮的转身和升级？人才队伍建设工作毋庸置疑是重中之重。近期，集团公司连续发文，郑重而又鲜明地提出一个新的概念人才梯队建设。所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人
2、也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。目的是避免人才断层。当然这不是一个崭新的命题，而是吉奥汽车近几年人力资源管理工作的自然延续，是吉奥汽车进行集团化运营的必然要求。作为汽车行业的后起之秀，公司在争夺一流人才的市场竞争中并不具备绝对的优势，而更具有现实意义的是顺应汽车行业发展的形态和趋势，培养一支符合行业和企业特定要求、素质全面的人才队伍，锻造一支能够认同吉奥汽车企业文化、能够与企业风雨同舟的员工队伍；同时，公司的快速发展对于人才的数量和质量都提出了更为迫切的要求，一方面在规模扩张的过程中拉伸出了许多新的领域和上升空间，另一方面在管理的对象
3、和跨度上也提出更新、更高的要求，这些机会势必给进入吉奥汽车这一平台的员工提供一个更大的舞台。其实，在吉奥过去的 6 年发展历程里，已经有一大批中高层管理和高级技术人才从基层队伍中涌现出来，成长为吉奥进一步发展的中坚力量和基石。综观中外，无数正反两方面的事实证明，哪家企业、哪个层面注重了人才梯队的建设，这个企业的发展就越快速、越稳健。相反，哪家企业、哪个层面越忽略这项工作的重要性，其对工作进程的制约作用就越明显，人才的青黄不接问题就越突出。因而从满足企业需求的角度来看，公司一直在抓人才梯队建设的工作，只是过去的几年更强调某一个层面，某一个节点，今年则站在系统的角度上提出一个更全面的概念，这一概念
4、包括了以下四个方面的内容：一、胜任素质的岗位模型。企业是一个组织，组织是否能够和谐、高效的运转是企业必须承载的第一使命，即组织中的人力资源如何结构、如何配置？从微观角度，我们应该看到每一个岗位的胜任素质要求，即建立每个岗位的任职资格体系。通过建立岗位任职资格体系，从而明确从高、中、低层岗位的胜任力素质要求。二、岗位绩效管理体系，人力资源的价值如何区分，在很大程度上取决于对岗位绩效的定性或二次定量评价。一个较为客观、公正、公平的岗位绩效管理体系是区分人才层次与水平的核心。故而要针对每个岗位的岗位内容和素质要求提取相关岗位的关键绩效指标（KPI），实现对人力资源的分流管理。三、胜任力的岗位培训体系
5、。当人力资源被作为一项资源来看待时，那么所有的人力资源投入就不再是单纯的成本支出了，而是投资的概念。如何将有限的资源投入到最适当的地方，从而激发更大的人力资源潜能，获得更丰厚的回报？在这一点上，对人力资源的投资管理同样追求效益的问题，同样关注投资回报。因而，必须要针对各个不同层次，各个不同类别的人员制订相应的人才培训计划，以更经济的投入、更适当的方式、更有效的手段为相应的人才层次提供服务。四、“板凳”人才的管理。所谓“板凳”人才，顾名思义，在赛场上后备选手往往坐在场边随时等待机会，在企业里就是指团队的内部人才储备。我们必须要注意到人力资源区别于其他资源的一个重要特征，那就是低稳定性。这里包含两
6、层含义，其一人是变化的，比如在 A 工作岗位上的人才到了 B 岗位上不一定是人才，今天是人才明天不一定是人才；其二人是流动的，人才即可以服务于 A 公司，也可以服务于 B 公司。伴随着人力资源市场的成熟，人力资源的流动会越来越快。为了减少人力资源流动的负面影响，提高企业自身的抗风险能力，企业有必要储备后备选手。除此之外，“板凳”人才的储备还有助于激励企业内部的良性竞争，提高整个队伍的活力和战斗力。如果说人力资源是企业发展的动力源泉，那么人才梯队建设则是这一动力源泉的滤清器和加速器，让企业的发展获得汩汩不绝的养分，让员工的发展获得源源不断的机会。在双赢的目标下，让员工跑起来，让吉奥飞得更高！员工
7、职业生涯规划与梯队建设 为了解分析员工辞职的原因及心态，沈阳华为人力资源部与工程部几名递交辞职申请的员工进行了多次交流，通过访谈与分析，我们发现“对个人发展前景不乐观”是其中较具共性的主要辞职原因。这引起了沈阳华为工程部与人力资源部各级主管的不断反思，我们看到了我们在员工招聘时的一些不足，如没有明确要招聘岗位最合适的人而不是最优秀的人，某些岗位人力资源配置出现“高配现象”，招聘进单纯追求高素质，将学历、素质相对较高的员工配置在某些对技术要求相对低一些的岗位。公司对工程师的正向激励与引导不足，导致工程师平时工作压力较大，组织气氛受到影响。对员工没有实施有效的任职资格管理，员工很难看到标准的职业要
8、求是什么，对自己的任职能力盲目自信与乐观。其中，我们更看到了我们工作中最主要的失误：没有注重员工在公司内部的 职业生涯规划，在通过梯队建设激发团队活力方面重视程度不够。职业生涯规划是主管与员工共同探讨员工在公司内部的职业发展历程，明确发展目标，实现员工在公司内部的自我发展与自我实现的一个过程。公司提出的“创造让优秀员工脱颖而出的机制”就是实现员工职业生涯规划的有利保障。薪酬福利、组织气氛、企业文化、企业发展、个人发展前景等都是企业吸引员工的因素，其中薪酬待遇是最常规的因素，也是许多企业吸引和留住优秀人员最常用的手段，但有时候薪酬待遇往往变成最不堪一击的手段。在招聘工作经历中，我发现绝大部分应聘
9、者都将在原单位发展机会小作为离职的主要理由；通过对社会同类企业的薪酬调查与分析，我也发现，许多很知名的优秀企业提供给员工的薪酬待遇并不是最好的，甚至明显偏低，但这些企业的员工的精神面貌，员工队伍的稳定性却是很多高薪企业所无法比拟的，员工在这样的企业感觉很有发展前景，也乐意为企业服务。通过职业生涯规划，结合企业文化与发展等方式，往往能够起到非常突出的作用。根马斯洛的需求层次论 ，个人的需要的最高层次是自我实现和自我发展的需要。在高科技企业里，许多员工低层次的需要往往已基本或部分得到满足，因而员工更关注的是个人的未来发展，包括在企业内部的职位发展。通过职业生涯规划，在员工面前放一把企业内部的职业发
10、展梯子，引导员工产生渐近式的发展目标。通过这种激励方式，促进员工在企业不断成熟与发展，企业员工队伍逐渐稳定与成熟，同时也造就了一种双赢的结果。在上述访谈中提到的几名辞职员工都认为个人在公司的发展机会太小，公司的前途、产品的前途与个人的前途成为他们最关注的问题。职位上看不到上升空间，技术上感觉发展潜力不大，必然会造成一些员工萌生退意。“机会牵引人才”！缺乏机会，人才也就不能应运而生。通过案例分析，我们发现现实情况并非像离职员工个人想象的那样，产品的前途，个人的发展机会在企业内部还是有不少的，关键在于我们的员工没有看到机会，究其原由，还在于我们在制度上缺乏牵引，在管理上缺乏引导与宣传。我们没有努力
11、让员工看到机会，让员工产生愿景。通过对上述现象的分析与研究，我们在工程部推行员工职业生涯规划与梯队建设。出台了一系列政策，采取了以下措施。第一：培育第二梯队，以梯队建设促进团队活力。公司在辽宁地区的技术支持队伍包括两部分，深圳华为技术支援队伍，合资企业沈阳华为技术支援队伍，两支队伍的业务工作基本是融合为了一体的。其中区域经理、项目经理、产品经理基本上由深圳华为工程师担任。1999 年沈阳队伍的工程担当能力达到 62%，而且涌现了一批交换、接入网、电源、监控产品的技术专家，逐步挑起了网上维护与技术支持的重担。根据公司的战略规划，合资企业必将成为所在区域产品技术支持的主力军。不断加强第二梯队建设，
12、促进技术专家与技术管理人才的成长，将是未来发展的重要人力资源战略。这无疑给沈阳华为的工程技术人员提供了更广阔的舞台与发展空间。基于此，我们提出了沈阳华为工程部第二梯队建设的“一一三五工程”成熟一个区域经理，培养一个区域经理，培养三个产品经理，成熟五个技术专家，并且具体到个人。此举旨在牵引沈阳华为工程技术人员的成长与培育，同时也为员工个人发展提供目标牵引。另一方面，人力资源部与工程部共同制定了新一年的用人计划，明确提出在保持现有人员总量的前提下，随着深圳华为工程师逐步撤回公司，沈阳华为技术支援队伍将逐步取代深圳队伍。第二：建立内部岗位调度制度，为优秀的员工内部流动创造条件，为员工在公司内部的生涯
13、发展提供职业发展通道；通过持续不断地努力，使公司的人力资源配置永远处于激活状态。对任职资格达标，在现岗位业绩显著且希望调岗位的员工，公司可以在拥有职位空缺的前提下，提供内部岗位调动机会，但任何时候任何干部均不得擅自对员工给予岗位调动承诺。具体措施包括：1、坚定不移地贯彻深圳华为关于合资企业干部本地化的政策，不断培养本地干部。2、公司各级管理职位空缺不直接通过社会招聘解决，而是优先从公司内部选拔干部。各部门各级主管必须重第二梯队建设，凡是没有培养适当接班人的主管不得提升。3、人力资源部根据公司用人计划，在进行人员招聘进，坚持“内部招聘优于社会招 聘”的原则，优先发布内部招聘通知，组织内部应聘和竞
14、聘。4、建立工程部与市场部人员双向流动制度，工程技术人员符合以下条件者，经本人申 请，可以给与调至市场从事市场营销工作的机会：1)在工程部工作一年以上；2)任职资格达到三级以上；3)具备从事市场营销工作的基本素质与能力。5、工程部及市场部内部不同产品、不同小部门之间允许适当的员工流动，由部门根据 员工意愿及业务需要自行安排，并报人力资源部备案。员工可以直接向部门提出部 门内调动申请，但必须服从部门整体业务安排。第三：建立主管与员工的职业生涯规划沟通制度。主管每年与员工就个人在公司内部的职业发展进行双向交流。在最近的交换接入网产品工作例会上，工程部经理与该产品线的员工进行了类似的交流，取得了较好
15、的效果。第四：推行任职资格认证。任职资格认证的目的在于鼓励员工“干一行，爱一行”，在个人所从事的领域成为专家。公司提供同一职位的人同专业水平阶梯，并辅之以薪酬政策，实现员工个人职业生涯规划的另一种突破既除了向管理层方向发展之外，还可以选择专业技术领域的深入发展。第五：职业生涯规划不仅适用于核心业务部门员工，同样，对行政后勤服务员工，也可以考虑通过岗位技能等级制度评定的方式来实现对员工的职业发展规划。让员工感到不仅仅可以在公司打工挣钱，养家糊口，而且还能看到个人发展的空间。除了挣钱之外还会感到有奔头，有发展。我们鼓励勤勤恳恳、踏踏实实工作的基层员工，建立基层的行政后勤员工岗位技能等级制度，鼓励员工通过技能与岗位等级的不断提升来实现在公司的发展。