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1、培养部下的 100 条铁则 目 录:前言 第一章 育人之心 1.培养部下就是要改变他们改变习惯、能力、态度 培养就是要改变对方：我很赞赏这句话;这种培训方式是由结果决定的;如果你尽了很大的努力,但对方始终没有变化,那么这就不算是培养员工;改掉坏习惯 革新能力 改变态度 2.要对部下的人生负责不要毁掉他 领导扮演着左右部下人生的角色：如果你处理得不好,将会毁了你的部下;你要有一种意识,那就是自己做的工作是左右别人人生的重要工作;要十分重视培养部下,否则你就不能指导你的部下;3在“人”的方面多下功夫部下并非是你工作的工具 部下并非是你工作的工具：只有有人存在,公司才能成立;换句话说就是开公司是为了
2、人;如果主管一心只想着工作,那么就会在人事管理方面失去平衡;4.不要为了你自己而培养部下培养部下是无偿的行为 培养部下是无偿的行为：如果对你的部下说：“我在教你,我说的话你就要听”这样的话,将会令大家讨厌你;不求任何回报,只是希望他们取得成绩,而努力地培养着你的部下和晚辈;这才是培养部下的真谛;5.要共同培养下一代不进培养接班人 部下不是你一个人的：重要的是最终将改变每位部下的想法以及行为,并且让他具备新能力;共同培养下一代的真正意义就在其中;6.相信可能不要斥责部下 要对方改变,首先要相信对方：如果在你心里认定对方不好,那么就马上让对方知道;如果在背地里发牢骚,那么这种牢骚就会变本加历,并在
3、不知不觉中迅速传播,对方也越发地封闭自己,形成恶性循环;7.树人如同树木要发挥自我发展的能力 培养就是让对方朝着自己所想的方向发展：你自己想象的“形式”与最适合的那个人的“形式”是不同的;总而言之,要创造一个适合他的并且易于他发展的环境;8.一次都不要放弃培养部下需要毅力 培养部下要靠毅力：由于工作的时间尺度不同,所以要耐心地等待顺其自然的改变,就是非常重要的一点;虽然领导者一般都是急性子,但是一遇到与人有关的问题,这种性格将有害无益;可以说,是否能用不同的时间尺度来分别对待工作和人,是育人成功与否的关键所在;9.繁忙的工作可以帮助部下成长工作即培养 繁忙的工作是育人之母：根据我的经验,在工作
4、越忙的公司,其员工的能力提高也就越快;工作多而人手少,员工们为了能做好工作,就会想很多办法,改进工作方法,因为时间少,势必不得不提高处理工作的速度,同时也加强团队合作的精神;10.把工作当教材摒弃处理主义 把工作当教材来教育部下：一般一位优秀的管理者善于把部下工作中的小错误巧地作为教材来教育部下;不善于做管理工作的人,就没有把工作当作教材的意识,只想早一点处理好工作;11.知恩图报育人在于传承 将前辈的恩惠回报给晚辈：育人就是要把自己在各个岗位上前辈给你的恩惠再回报给自己的晚辈;我觉得这样做非常好,把公司的好传统留给晚辈,并且努力让他们继承这引起好传统;不仅要把前辈留给你的传统,还要把你认为重
5、要的传统也传承下去;12.不要认为自己的不够格工资里面包括培养费 让自己成为部下的倾诉对象：不论你有没有这个能力,愿不愿意做,也要做好培训部下的工作;很多人认为自己没有这方面的能力,但是这项工作不限于直接的能力,不仅你的人品对部下会有很大的影响,也能把你的经验告诉部下;在部下遇到困难的时候,你还可以成为他的倾诉对象;第二章 育人之基础 13.必须建立信赖感具备两个基本条件 育人的先决条件就是要与对方建立互信关系：不能很好地了解部下的难处,就拼命地给对方施加压力,这种做法是不可取的;要好好与部下谈谈,了解他的情况,理解他的难处,直到对方认为你已经能理解他了为止;如果,因为某件事情降低了部下对你的
6、信赖感,不论你说什么,他都不会听的;14.不要以自我为中心抛弃利己主义 部下能很清楚地看到自己的上级是属于哪种类型的人：部下如果认为你是一个无私的人,他就能跟着你安心地工作,反之如果你是一个自私的人,他们就会对你有警戒心,与你保持一定的距离;以自我为中心的上司总是让自己处于有利的位置,而牺牲自己的部下;谁都不希望成为别人的牺牲品;15.不要“牺牲”部下耳听八方、眼观六路 信赖感是育人的基础,而得到信赖感的一个关键要素则是不能“牺牲”部下.经常关心部下：要获得部下的信赖,首先要时刻关注所有部下的工作,做到眼观六路、耳听八方,并且要迅速采取相应的处理措施;也可以说这取决于领导者是否有一颗对部下的关
7、切之心;16.自己来承担麻烦的事情不要遇到麻烦就逃避 麻烦的事情自己来承担：这样的话,部下也会像你一样,愿意承担麻烦的工作,不会互相推诿,团队意识也会强;17.对周围的人有说服力要让部下觉得你很可靠 说服上司还需要毅力：上司与部下不同,所以如果你一次就说服了上司的话,那是非常意外的,一般而言,从对方说NO时开始说服他;如果对方说不行,你立马就放弃,这种态度是不可取的;18.激情能改变人如何让对方充满激情 人的激情是无限的：如果有激情,自然会朝着一个好的方向发展;如果你想把育人的工作“自动化”,方法只有一个,那就是让大家充满激情;19.不要打击部下的积极性改掉你的恶习 第一个错误就是在大家面前斥
8、责某人：这样会挫伤大家的干劲;故意让大家听到,以警示大家,其实这种行为很差劲;第二个错误就是拿以前的事情反复训斥：或许是居心不良,一直记着那些事情,在这样的上司手下工作的部下,没能几个是有激情的;第三个错误就是长时间地批评对方：不论是接受批评的人,还是被迫接受听你训斥的其他人,都会因此而心情郁闷,哪里还谈得上什么激情;20.要看人的优点开口表扬对方 表扬部下是非常重要的：当你觉得他有一个非常好的优点,当他出色地完成了工作,突破了某个困难时,你要说：“干得好,你辛苦了;”部下由此就能感到自己工作的意义;21六分表扬四分提醒明确地做出反应 六分表扬四分提醒恰到好处：这还与你遇到的实际情况有关,出现
9、问题的数量以及部下的成熟度不同,比例也会有所不同;但是,表扬占多数还是比较好的;22让部下先说出他的看法命令了再做就没有趣了 工作的热情来自个人的兴趣：如何才能使部下觉得工作有意思呢我们要尽可能地控制自己对部下发号施令,鼓励部下自己说出来;在新任的科长以及主管中,有的人工作热情过分高涨,好为人师,迫不及待地赶在部下面前对他下指示;部下则觉得自己像被人追赶一样,感到厌烦,工作态度十分消极;23考核工作业绩知道了得分就会觉得有意思 工作同游戏一样要有明确表示结果的得分：这个原理与工作方面的原理完全相同,如果有一个考核工作效果的尺度,工作也会变得有趣起来;在任何一个公司,营销部的工作热情比其他部门都
10、要高涨一些,这是因为有销售额 这个通用的尺度,它能把自己和同事,自己公司和其他公司进行比较;24让部下感受刺激允许部下犯错误 领导者要有一颗允许部下犯错的宽容之心：有的人是完美主义者,对部下做的事情担心得不得了;给部下的提出各种各样的要求,束缚了他们;不理会部下是否感到工作有意思,这样部下当然不会对工作有热情;25明确每个人的目标目标水平要恰到好处 设定的目标水平过高或过低都不好：关键是目标里面是否有“刺激和悬念”;要让部下认为这个目标确实很难,但是通过自己的努力还是能完成的;目标水平要设定在“刚刚好”这个程度上;26帮助团队活动取得成功上司的两个任务 对于提导团队工作的人来说,他的任务大致的
11、有两个：第一个就是非常关心团队的工作,并且要用态度来表示你的关心;无论你有多么忙也一定要出席发表会等活动;经常问问他们：“进展顺利吗”说一些取得了成果的其他团队的情况,来刺激他们;更重要的是用自己的行动来表示你关心的他们的程度;第二个就是要了解完成得不好的团队的状况,间接地帮助他们;如果他们没有找到主题或者考核尺度,那么团队中的领导者与其他成员关系不好,你在背地里要给领导者和成员提些建议;如果团队的任务分配方式不合理,你就和大家一起商量再改进一下;27共同分享成功的喜悦在工作告一段落的时候 共同分享成功的喜悦：一个项目做完了之后一定要开反省会,总结一下好的地方和下次应该注意的地方,还可以共同分
12、享成功的喜悦,同时还可以激励部下;这不仅是为了下次能做得更好,而且通过沟通还可以增强大家的团结意识,通过共同分享喜悦,可以增加大家对工作的自信心,也可转化成新的工作激情;28让大家的潜能爆发是否设定了引人入胜的共同目标 调换上司,是激发大家热情的最好时机：新到任的领导者必须思考如何才能激发大家,如何才能抓住大家的潜在愿望;为此,在你的新到任的时候,要尽可能地花两个小时以上的时间单独和每一名部下谈话,听取他们工作的工作内容以及遇到的困难、愿望等,有必要的话,也问一问他们的个人状况;最好在单独的房间里谈;以此为基础,观察大家工作的情况,洞察影响大家工作热情的原因,想一想提出什么目标能立即点燃大家的
13、工作热情;29单调的工作会降低工作热情要使工作多元化 不要让你的员工做过于单调工作：在你自己的部门里面是否有人做着过于单调的工作呢有必要针对每位员工逐个检查一遍;凭他或者她的经验和能力,会不会觉得这份工作很无聊,如果有人感觉到这一点,就让他扩大职务范围,包括与他工作相关联的事也让他做;如果做不了,可以让他兼做一些关联性少的其他工作;30成为“台风眼”激情就是气势 激情就是气势：我要想创造一个充满激情、充满活力的工作氛围,就需要有气势;首先要以自己为中心开足马力“旋转”,把大家都“卷进来”,形成巨大的能量;这种方法不仅适用于成熟老练的领导者,而且也适用于新手;人们在年轻的时候都没有经验,只有激情
14、;要最大限度地利用自己的财产;第三章 育人的通用原则 31该说的就要说不是兴趣问题 勇敢地说出你想说的话：当你觉得他不好的时候,就要把你该说的都要地他说出来;这是作为领导者的第一课,也是用行动表示关心对方的方法;该说的事情没有说,这是不关心对方的表现;很多人都认为只有上司训斥我了,才证明上司认真地想过我的事情;32一对一地教训部下切勿以此警示众人 教训对方的目的的终究是为了改变对方：所以在他人面前斥责对方,或者在其他人能听到的场合骂对方,都是与这种目的不相符的行为,所以对方会猜想：你这样教训我是否包含其他的意思;33过去已经“失效”重要的是从现在开始 在培养部下的时候,绝对不要对部下说他过去犯
15、的错误：过去的已经成为过去,重要的是一切都要从现在开始;总之要把过去犯的错误当作“已经失效”的东西,忘掉它;你要提醒的是他或者她“现在”和“将来”做的事情;过去的事情应该不在提醒的范围内;34不要为了排解郁闷而训斥部下排除不良情绪的三法则 首先要降低声调；其次放慢语速；最后挺起胸部;不要带着情绪训斥部下：训斥部下的时候要冷静,并且一定要消除个人情绪;35一次只给对方一个警告逐一改正错误 警告的时机也很重要：警告的原则就是趁热打铁,即当你觉得对方做错了,就要抓住时机对他提出警告;如果对方忘记了,他的感受自然就会减少,你对他提出警告的效果也会随之减少;当你错过这个机会时,要想到错误都是有“时效”的
16、;干脆就忘记吧 36要以身作则部下模仿上司和前辈 部下和晚辈会模仿上司以及前辈的思维方式和行为习惯：如果你自己努力工作,那么部下自然也会努力工作,但如果你自己偷懒的话,部下也会认为干得差不多就可以了;你自己如果有早上上班迟到的习惯,部下也会和你一样;你自己来得早的话,部下也会来得早;总而言之,部下就是自己的镜子,自己没有做好,还对部下满腹抱怨的人,是很让人生气的;37做部下做不了的工作不要同部下竞争 上司-谁都不愿意做的工作;部下做不了的工作 领导者不要重复做部下能做的工作：有很多工作部下做不了,只有领导者才能做;从整个公司的要求来决定本部门该完成的任务；要确定目标；还要说服其他部门；调整部下
17、的工作,组建团队；做所有部下不能做的工作;38给部下 80的指示100的指示会使部下丧失思考的能力 给部下留一些思考的时间：在给部下做指示的时候,如果自己想要对方讲得 100%详细,就要稍稍忍一忍,控制在 80%就可以了;一定要留给对方一些思考的余地;不论对新员工还是骨干员工,都要根据对方的能力,启发他们经常思考;39给部下的发展留些空间不要过分地帮助部下 过于放手部下不管部下,则会“毁掉”部下,将会一无所得：把工作交给部下,要认真地观察他的工作进展状况,当他遇困难时,要给予他帮助,好好地把握分寸,给对方留一些空间;总之,上司和部下分别承担自己的工作,但是你是否能很好地把握帮助部下和程度呢 4
18、0让部下做“没有做过的工作”不挑战就不会有进步 开始的时候是最重要的：很多人在接到自己从没有做过的工作时,都会踌躇不前,觉得“自己怎么做都做不到”;这时,你要鼓励他,要对他说：“如果你想提高自己的能力,就要挑战一些自己从没有做过的事情,我觉得你有做好这项工作的能力,所以才让你做;我会帮助你的,不管怎样你先试一试,一定能成功的;”让部下有接受工作的勇气,这也是上司的工作;41不要让部下的能力饱和不要长期做同一项工作 只做一项工作会让人的能力饱和：当你从事一项新的工作时,由于自己不懂,心里没有底,会变得很谦虚,就会认真听取别人的意见,还会主动地学习新知识;在这个过程中会学到很多的东西,成功了就有喜
19、悦,失败了就会思考;这是能力增长得最快的时期;42舍不得人才是无能的表现“负不了责任”简直是胡说八道 培养部下是上司的工作：如果部下本人很能干,很有可能他不想再接受上司的培养;让部下挑点战其他没有做过的工作,指导或者帮助不熟练的晚辈,尽快把他培养成能独当一面的人,这些难道不是上司的工作吗 43“怜惜”会毁掉部下要为将来着想 学会把握分配给部下的工作的“难度”：首先,要好好地和部下沟通一下,无论如何要让他明白增加能力的必要性;其次,再让他本人认真思考一下自己想做什么;给他做的工作难度要接近他现在做的工作;也可以给他做他过去做过的有关工作;44要注意“纵向晋升”方式职位是科长,可心却是主管 虽然当
20、了科长,可是心还主管：在这种情况下,就会夺走部下的工作,部下也不让进步;因为有这样的危险,所以作为公司来说,一般都极力回避这种提拔方式,原则上要提拔人时,会采取跨部门晋升的方式;如果一味的考虑安全可靠,不考虑培养人才,这种纵向晋升方式会导致宗派主义,一旦进入了营业部,一辈子都在这个部门做;这么一来,经理就会做部长的工作,部长就会做科长的工作,科长会做主管的工作,所有人都陷入了这种恶性循环中;第四章 新员工的培养方法 45培养新员工的重要性做人和做事 第一、要教给他做事的方法 虽然给他做的工作难水不大,但是要让他掌握合理的操作方法;要让他们明白自己虽然渺小,但是公司整个战斗团队的一员;要尽可能短
21、的时间里,让他们获得自信以及成就感;新员工还没有意识到自己是公司的一员,潜意识里比较自卑,认为自己是公司的包袱;为了早点让他们有自信,感受工作的乐趣,就要“教他们做事的方法”;第二、要让他们具备公司员工应有的素质 这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为规则,以如汇报、沟通、说话方式、态度等等;一般新员工不知道这样一些行为规则;要把这些都教给他们,如果不会,就反复教他们,直观察家服务部们不用思考就能顺其自然地做得很好为止;46工作才是培训的真正开始集体培训只不过是助跑 集体培训是非常有限的：由于这种培训是在不工作的状态下进行的,所以不能直接地教他们如何工作;即使集体培训考虑得面面俱到,也会
22、由于接受培训的人数过多,而不能纠正每个人的不良行为习惯以及思考方式;47做给他看的培养方法不要把部下当帮手 做给他看 向他说明方法并让他试着做 不表扬他,他才会有动力-引自 山本五十六 做给他看、让他做、评价 这种方式很重要,可以让新员工尽快地体会到工作的乐趣;如果让他任意发挥,他不懂方法就做不好,那么会觉得工作很没有意思,会产生挫败感,好不容易跨出社会的第一步就失败了;48明确指导负责人可以同时培训两个人 新员工负责人的任务：第一，给新员工演示他的工作,并让他试着做,各方面对他的表现进行评价,反复这个过程,手把手地教他工作;第二，仔细观察新员工的行为并发现问题,通过反复提醒帮助他改正错误;有
23、的新员工从一开始就几乎没有什么大的问题,有的人则有3、4 个问题,当对方有很多问题时,一定要坚持“一次改正一个”的原则,也就是一个问题改正了之后,再接着改正下一个问题;第三，要打开新员工的心扉,倾听他所有的烦恼,并且相应地给他一些建设性的意见;如果没有什么特别的问题,就没有这个必要了;但是一般来说,新员工到了企业这样一个新环境会很多紧张,也会遇到很多问题,有的人会郁闷、很烦恼;有时在工作之余,还要作为朋友与他相互沟通,让他精神饱满地做好工作;第四，49确定新员工的培训流程从整体性的工作开始 培训流程的原则：从比较容易的工作开始逐步到较难的工作,从按照固定标准程序和方法操作的死板工作逐渐过渡到应
24、用性很强的工作;不管怎样,要根据其部门的工作内容以及特点,明确规定工作顺序;50不要弄错指导的顺序首先要准确;其次要迅速 在对新员工进行培训时,一定要按照顺序进行指导：有的新员工性子比较急,想一下子就做得和前辈一样,于是就想跳过一些步骤;如果任其发展的话,将会导致不好的后果;51为顾客工作工资是顾客支付的 企业生存的目的是为了顾客：如何生产出更好、更便宜的商品,提供更好的服务,是企业的目的,不能做到这点的话,相应的也得不到的利益,更没有奖金;这一点是工作在营销第一线的人深深体会到的;但是,对于做研究开发以及设计、生产和在办公室的人们来说,却没有这么直观地体验;所以经常会失败;52让新员工确认上
25、司的指示一次就做好吩咐的工作 他们向你提问时,不要不耐烦：要认真听取问题,并清楚地回答问题;如果你不耐烦,他们就不会提问,将会促使他们按照自己的想法去做;53要习惯报告执行的结果“理所应当”容易出问题 在被别人追问之前就要主动向对方报告执行的结果：一般上司都很忙,要同时做很多工作;不要让上司担心交给你的工作进展是否顺利;做完的事情,做的人最了解,这是一件很简单的事情,所以做事的人要先报告;上司就可以根据执行者的报告安排下一项要做的事情;如果没能报告,就没有了提醒,很容易犯错误;54养成“守时”的习惯不要给别人添麻烦 培训新员工的时期是给他们灌输公司新的时间观念的转型期：在学校,既使迟到或者不遵
26、守约定时间,被人骂一骂或者让别人抱怨也就算了,但是在公司就不一样了;你和公司签了劳动合同,就必须对此负责;那么就要养成凡事提前 5 分钟的习惯,在集合的时候,要比任何一个前辈到得都早;在时间方面马虎惯了,将会失去别人对你的信任;55养成良好的书写习惯字如其人 帮助部下养成良好的书写习惯：所有前辈们都有责任帮助新员工养成良好的书写习惯,文章要易懂、没有错别字、简单明了;虽然这需要我们付出一点一滴的努力,但是通过我们平常的努力,新员工也将很好地掌握这些基本能力;56要做出快速的反应速战速决 发出了指令,就要迅速地做出反应：整个团队的反应速度很快,但是有的人步调与大家就不一致,于是大家不得不放慢速度
27、,配合速度最慢的那个人;整个团队的步伐,是决定其公司有多少生产能力的重要标准;即使别人批评了也不去行动,做事磨磨蹭蹭,不会迅速出击如果整个公司都是这种状况,那么在任何一个行业都会落后;57养成助人为乐的习惯把工作当作快乐的事 帮助部下养成助人为乐的习惯：虽然这种做法有悖于西方的习惯思维,他们认为每月的工作只是做上司分配自己的工作,不帮任何人再做工作;但是与西方的习惯思维相比,日本的这种习惯能让你和与你一起工作的同事们具有团结意识,在困难的时候相互帮国,自己也能得到快乐;第五章 骨干员工的培养方法 58把传达错误率降低到零及时、忠实、毫无遗漏 传达错误会给对方带来麻烦：不但会让顾客生气,并且会让
28、他们对公司失去信任,甚至有可能丢掉一笔大生意;有时还会因为部门内部的传达错误让对方陷入进退两难的境地;或者浪费了好不容易做好的准备,给公司带来损失;及时、忠实、毫无遗漏;59要让部下及时报告坏消息注意自己的表情 要及时报告坏消息：如果你什么都不对部下说,他就会很快地向你报告“好消息”,而推迟报告“坏消息”;谁都愿意看到上司的笑脸;而不愿意向上司报告令他感到讨厌的消息;所以如果你不管,就会出现这种情况;而作为公司的要求,却与此完全相反;好的消息只是让他们觉得没有失败,并且这样一来上司也没有马上采取下一步行动的必要了,而听到了坏消息,事情也会比较难办;推迟报告坏消息就会出现上述的麻烦;60要简明扼
29、要地汇报不要催促部下往下说 简明扼要表达你要说的话：有的人说话说不到要领,是因为他们不懂得表达的方法;所以你要向他实际演示或者教他怎样表达才能让对方明白;即使你告诉他只要说出要点就可以,有的人也会很紧张而说不出来;要真正让部下汇报得简明扼要,就要改变对方;那么首先就要“现场施教”;一副不耐烦的样子是指导者最大的敌人;61背地里的坏话是整个团队的“破坏者”千万要杜绝 一传十,十传百,渐渐地变成了诽谤：即使说的人没有那个意思,但是传到对方耳朵里面却是诽谤他的坏话;常言到“祸从口出”;一些批评人的话,经常会被当作坏话传到对方的耳朵里;被说的人认为这些在背地里说的话都是不怀好意的,将会很生气,以后你有
30、什么需要他帮忙的事情,他绝对不会帮助的;这样整个团队的团结就会被破坏了,开始有了摩擦,于是连周围的人也跟着一起遭殃;62要杜绝问“该怎么办”首先要让部下说出自己的想法 有的“该怎么办”的性质更加恶劣：对方有自己的想法,但是不想负责任,所以让上司说,然后照着去做;结果不好的话,就可以说：“我是照着你说的做的”,自己就不用承担责任了;这种人真是太“聪明”了;63要杜绝说：“我办不到”指出三个错觉 杜绝部下说“我办不到”：认为自己“做不到”的人,他们大部分人都觉得用以前的方法、马上做到 100%或者靠自己一个人,是不可能办到的;但是他们忽略了自己的优势,而误认自己办不到;当部下和晚辈面对新的尝试,绝
31、对不要让他们说“我办不到”,当然这句话对于指导者来说,也是应该避讳的;64治疗自大狂让他们挑战有难度的工作 不要让你的部下有自大的心理：随着工作逐步的顺利,他有可能会忘记工作的真实意义;执着地认为只凭自己一个人的努力就能取得他全部的成功,这是年轻人容易犯的错误;但是现实不是这样的,事实上有了公司前辈们的努力才有了公司目前的信用,有了上司、其他部门的帮助,自己才能完成这些工作;65.给部下并让他成功给他目标并让他想办法 委派法的根本所在：让他思考解决问题的方法,并且允许他犯错误,这是委派法的根本;思考了并付诸行动,取得了成功；或者发现了进展不顺利的原因而改变做法;那么工作就变成了自己的东西,而有
32、的指导者却害怕失败,喜欢防患于未然;那么部下就不能尽自己的全力全做,只会给他留下不满的情绪;作为指导者切忌急于求成;66.帮助部下并给他自信最好不让对方察觉 如果是工作上的障碍,就帮助他排除那些障碍：如果他不能得到同事的协作,就拜托相关人员协助他;如果是公司其他部门给他的障碍,指导者就要和该部门沟通,解决这个问题,让部下能自由发挥;如果要和公司外面的部门协商,而自己又没有办法处理,就带部下一起去说服对方;67要变为“目标主义”“尽可能主义”不会有发展“尽可能主义”与“目标主义”大相径庭：这是生活习惯也是生活态度,所以要让他们变为“目标主义”;总之,要习惯“把自己发挥到极限”;68具备完善工作的
33、能力比起技巧要更重视想法 第一,应该永远完善,完善是无止境的 粗略一看似乎热爱到更好的改进方法,但一定会有改进的余地;之所以找不到方法,那是因为在你头脑里无形中形成了很多固有的观念和模式,只能在那个局限的范围内思考问题;第二,应该做出待改善的“假设”任何人在工作中都会有疑虑的时候,觉得这个地方不对,或者怀疑这个主法是不是最好;如果在工作中真的发现了问题就不能置之不理,而是作出明确的假设,并进行总结;这种假设来自对一切的怀疑态度;第三,凡事应从事实出发 一定要重新调查与问题有关的事实以用数字,还有他人的想法等;凭想象或者固有观念做事,一定会失败;69培养制订规范的能力积累知识财富 通过积累知识财
34、富再次学习：以自己所负责的工作已经非常熟悉的骨干员工,要做到再次研究并改进工作,并把改进后的方案教给其他人,指导者要鼓励并激励他们这么做,要做到规范化,一定要让对方再次明白工作的目的,事前要想好应准备的材料、最有效的方法和操作顺序、注意事项等;这也意味着再次学习;70提高表达能力正因为不擅长所以要多做 第一，要简明扼要地表达：要养成把事实和推断分开的习惯,善于在会场上极积阐述自己的意见,在他人面前敢于发表自己的意见;要注意有这方面问题的人,给他留一些任务,让他完成;第二，要学会听：自己说的话要与听到的内容一致,要仔细听,不要漏听;必要的话还要做记录;要训练部下如何做会议记录;倾听的习惯很重要;
35、第三，提高写的能力：无论办公自动化多么先进,也离不开能力;首先写的内容要让大家读懂;有的文件写得很不好,一看就没有读下去的欲望,如果大家没读懂,你好不容易花力气写的东西就作废了;71拯救萎靡不振的人观察征兆 要经常关注每一位部下的工作情况：如果你发现某一位员工最近有些不对,比如变得不爱说话,变得喜欢一个人想问题,出现上班迟到、早退、或者脸色不好等很多征兆,你就得找一个和他单独沟通的机会;72不要因为不良事件而埋没部下建立不会让人犯错的体制 建立不会“犯错误”的体制：这绝对与信任部下不矛盾;上司应该信任部下;但是时间在一长,有的人也会陷入财政危机,此时如果让他置身于有诱惑的工作环境,当然很容易犯
36、错误,的以真正的责任在于上司;第六章 负责人的培养方法 73考核信任度大家真的信任他吗 影响部下信任度最强大的就是他的人品：比如,是否带着大家一起工作,是否爱动脑筋,是否了解部下真正想法,他的一言一行是否只是为了做给部下看,是否公司,是否表里如一等;最重要的是他是不是以自我为中心的人,是否真的为部下着想;管理者如果是个自私自利的人,他不可能得到部下协助;有的人把部下的创意据为已有,推给部下一些麻烦的工作,自己只做容易表功的工作,这种人至少不能再做更高一级的管理工作;74考核指导热情领队的陷阱 领队的工作绝对不是这么简单：一般来说,他在专业技能方面是最娴熟的,由于正处于工作精力的高峰期,对自己做
37、的工作如痴如醉,所以很多时候会忽视部下一级团队的其他成员;75提高要求水准不允许落后 负责人说出来的目标水平必须达到上司的要求：负责人决定目标水平的时候,要从公司的整体情况设想一下自己上司的要求水平,衡量整个部门的立场和自己团队的能力,预测将来能预料到的变化等,不能制订出自己很容易达到、没能什么难度的目标;76提高企划能力上司的指导是关键 企划能力还与负责人的实战经验成正比：企划案写的越多,企划能力自然就越强;如果写的少的话,说总也提高不了;指导者应该从这个观点出发,尽可能多地分配各个负责人做一些企划的课题,并且要督促他;尤其要留意那些从来没有怎么做过企划案的人;77提高管理能力基本构想很重要
38、 管理的对象包括工作的品质、成本和期限：最重要的是要贯彻当初确立的基本构想和方针;如果开始就马马虎虎;结果就会不断地修改或者干脆返工,也顾不了工期、成本、品质;指导者要让他认真做到这一点,并且自己也要参加到方针的确立中去,督促他贯彻方针和基本构想;78强化说服力找出问题点 第一，要取得对方的信任 没有信任就无法说服;只有对方相信你,他才会认为你是为了他好,才能提高说服的成功率;第二，说服对方提案必须是对公司有益处的 要考虑到对方的立场;如果没有办法做到这一点,也无法说服对方;第三，说服的热情 倾注自己最大的热情去说服对方,即使对方不认可,修改了之后也要再说服对方,要有百折不挠的精神;方案即使很
39、好,没有说服热情,别人也不会动心的 第七章 管理者的培养方法 79是否公私分明部下的视角是不同的 金钱的公私分明：不能把经费用于自己身上;在预付款的报销方面要严格把关 物品的公私分明 电话、耗材以及商品等不得私用 人力支配的公私分明 不能让部下以及晚辈为自己工作 时间的公私分明 上班时间不能干私活 80 设定任职期间的目标一个职位、一份责任 在职期间的目标是关键：明确了这个目标,并为此努力,不但能为公司体制改革做出贡献,而且他本人的能力也会提高,同时还能体会到成就感;81 在人事管理方面多下功夫 两种沟通途径 通过接触了解情况可以发现很多办法：厂长每天早晨巡视一遍现场,向操作人员了解一下情况,
40、看看机器设备的状况等,这是典型的方法;同样单独在办公室里的部长也可以到各个办公室巡查,坐下来和部下们聊一聊,能取得同样的效果;往往在巡视的过程中,如果头脑清晰,就能发现某此不对劲的情况,于是顺藤摸瓜,就能发现一些重要的问题;82首先要做好维持性管理工作平凡而重要 维持性管理的基本在于工作的标准化：这一点我在前面已经说过了,对于改进工作、提高程序化的程度、传承以及保存知识技能等方面都很重要;原则上要把标准的范围内的工作交给部下做,自己只决定特殊的事情;采取这种方式,可以使管理者有充足的改革时间;83指导对方进行业务改革工作管理方面的几个阶段 部长要看自己的部下处于工作管理的哪一个阶段：对于部长来
41、说,指导的基本态度就是,要把处在管理不完善阶段的人引导到管理正常阶段,给在维持性管理方面没有问题的管理者一些灵感,让他走向被动改革的阶段,让他有改革的经验,再逐步引导他走向自主改革阶段;84 用创意给他洗脑-让对方开动脑筋 结构改革的方案分为创意部分和方法部分：比如在乘用车的销售方面,相对于以往的访问式销售,改革为门市店面的柜式销售,这样销售公司就大大地提高了销售量;这种情况下,“创意”就在于把在顾客的家里或单位推销商品变为了“门市店面销售”顾客集中到店里购买商品的形式;由于这种新想法,诞生了很多“方法”,比如服务制度、电话销售、邮寄广告,电视销售、以周日为主的营业体制等;85鼓励他与不同行业
42、的人交流不能只固守在公司里 指导者要申请去那些做了革新的公司参观学习：社会性的重大活动中都有象征着时代潮流的东西,所以亲自去参加这种活动,就会得到新的感受;总之,只是固下在公司里面,很难迸发出灵感的火花;要不断地发挥出公司,多看看,多结交一些朋友,并加深与他们的接触,对于现在来说是非常重要的;86能者多劳团队工作是培养人才的途径 增加有能力的人的负荷：如果在项目组工作,就以以往的业绩为基准,有能力的话,就逐渐加在难度,让他担任比较难的项目负责人；即使有资历,没有业绩,也要让他做小项目或者容易的项目,成功了再给他负荷重的项目,做的不好的话,再给他一些容易的项目;87提高干部专职人员的贡献度做到一
43、视同仁 要让干部专职人员为自己部门做出贡献：不论让他做任何工作,都要综合性地考虑很多情况,比如：所负责部门今后的问题、他本人应该发挥的特长、对他本人的工作热情的影响因素、部门间的合作关系等;让他能为其负责的部门做出更多的贡献,并且确定最让他本人的能力和个性得到发挥的工作;第八章 培养部下的事例分析 88脑力劳动者的培养法一：不是用指示来引导要动摇他的想法 培养脑力劳动者的自觉性：对脑力劳动者的管理更多的要重视他的自觉性,要减少对他们发出的指示命令;这一点与在生产现场工作的作业人员的培养管理方式相反;因为脑力劳动者对自我的要求高,讨厌拘束,给他们过多的指示命令,他们会默默地反抗,所以这样不能取得
44、实质性的效果;反而你要更加重视他们的自觉性;要暗示或引导他们向好的方向发展;89脑力劳动者的培养法二：成为对部下“有用的人”即使专业不同也可培养 成为对脑力劳动者“有用的人”脑力劳动者希望那些与他一起工作的人能指导他,对于自己有用的人很受脑力劳动者的欢迎;如果指导者不是这样的人,他们就有可能会把他当外人看;所以要想培养这种部下,首先要让对方认为自己是对他有帮助的人;要自我评估一下,自己是否能帮助他,能为他做些什么;90脑力劳动者的培养法三：改变作风将起到潜移默化的影响效果 重视创新的氛围：即不能随波逐流、也不能墨守成规,更不能为求得一种安心,而采取保守主义;对于想出的新思路和方法要有自豪感,尊
45、重创新的行为;日本人的集团主义在工厂生产方面起到了积极的作用,但是害怕自己孤立,喜欢顺应大势的这种作风对于脑力劳动者来说是最大的敌人;91问题员工的培养法一：再次与他沟通是什么原因导致他这么做 耐心与你员工沟通：你要亲自直接和他进行交流,了解他或者她目前观察家底处于什么状况;为什么会那样,他本人是怎么想的;你要重新开始了解他的这些情况;92问题员工的培养法二：针对原因采取措施无效就换另一个办法 找到原因,找到合适的办法：如果因为工作过多,压力过大,那么就减少工作量,各方面看看效果；工作难度过大,没有自信,就给他做难度小一些的工作,让他取得成功,使他重新获得自信；接受的基础培训不完善,就让他跟着
46、某个前辈的后面再学习；与同事的人际关系不好的,就改变团队的人员组合；对方对你有误解,就表扬他的优点,清楚地表明你是信任他的;93问题员工的培养法三：调职是最后的方法不能让大家对他有成见 不要遇到有点问题的部下就轻易把调离：可以说作为指导者来说,采取这种行为是很不妥当的;正是因为人的能力有高有低,所以大家都才会遇到有问题的部下;要与大家共同承担起培养他们的责任;因为有缘,大家才会在一起工作,那么在任职期间帮助这些有问题的部下克服问题,对于指导者来说是责无旁贷的;94中途入职者的培养法一：要为他创造良好的工作环境如何缩短适应期 为中途入职者创造良好的工作环境：指导者还要注意不能为他做的过多,否则会
47、起反作用;总之,在开始的阶段,一定要给这些中途入职者创造一个良好的工作氛围,让他本人尽快地适应工作,并投入到工作中去,为他排除那些有形无形的障碍,尽可能地缩短他的适应期;95中途入职者的培养法二：再次考核员工的基本素质有的人并不合格 让你的员工养成良好的行为习惯：在这些有工作经历的人中,有很多有能力的人,但是他们在作为毕业生刚进入公司工作时却没有遇到的责任心的上司,他们的基本素质从而也没有能够得到很好的培养,最后他们不得不跳槽;当问题发生时,只要是涉及基本素质的问题,指导者就有责任把他当作毕业生一样,督促他改掉坏习惯,并让他养成良好的行为习惯;96中途入职者的培养法三：形成相互学习的氛围巧妙利
48、用“新鲜血液”只要是人就一定有优点：这些中途入职者存在的真正意义不仅仅只是给团队增加一份战斗力,还在于把与公司传统不同的新鲜血液注入到时团队中;不同的想法和灵感、不同的能力和行为模式会整个团队带来新鲜活力,同时他们也可以学习公司的优良传统;通过这样的相互补充、相互启发,会形成一个良好的工作氛围,并且大家的能力水平都会有所提高;把新员工当作有别于传统的“异物”,认为只要他们尽早“染上”传统的公司风气就可以了,这种想法是不符合时代发展的;融入和“染上”是两码事;97年长部下的培养法一：摒弃过度关心的思想不要过度关注 千万不能忘记对年长部下的关心：但是你的行为举止也要正常自然,一定不能给对方有特别的
49、照顾内销的过度关心会给对方带来负面的影响;这样做也容易形成一种恶性循环;98年长部下的培养法二：借助他人的力量完全能做到 对年长的部下;也要承担起培养的责任：间接时通常比较容易操作,如果用直接法很难操作的话,就拜托别人做;这么想的话,不管是否年长,其实都是一样的;绝对不能对他们敬而远之,自己却躲在背地里说三道四;99年长部下的培养法三：不要“歧视即将退休的员工”严禁坐视不管 做人,最重要的是善始善终：对于年轻人来说;这些年长的部下都是前辈,必须给年轻人起模范带头作用;如果前辈给大家带来一个不好的工作氛围的话,那就很不好办了;100让自己的生命永远留在公司里对评价置之度外 培训人才就是让自己的生命永远留在公司里：我们一起培养下一代公司员工,同样下一代又培养再下一代,就这样把自己的培养成果一直传承下去;后记