事业部建设规划方案1540.pdf

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1、事业部建设规划方案 XX事业部建设规划方案 201X 年 X 月 X 日 目录 一、成立背景及目的 公司团队经过产品的磨砺，逐渐形成较为稳定的“策研产销营”流程，但公司现有管理机制不能很好的推动产品日后的发展和团队管理。为了更好的完成公司对系列产品的布局和管理，提高团队战斗力和凝聚力，提高管理效率，提升产品销量，优化策划、研发、生产、销售、运营全流程的管控，特提出成立“事业部”。事业部的成立基于大事业部理念，同时结合公司实际情况，所有业务相关事宜统一归事业部管理，公司上升为战略执行层，统管大战略规划制定、财务管理和人事管理。2、主要任务及发展方向 事业部直接对产品负责，包括产品策划、研发、生产

2、、市场营销、用户反馈与维系等全流程把控。成立事业部的任务主要有三项：1.通过不断迭代，研发出高质量的系列产品，符合市场发展 2.实现系列产品红利，逐步实现团队自养 3.与其他部门协调，逐步培养出有战斗力的团队 事业部的未来发展方向主要有两个：1.以为核心品牌，通过战斗力强的团队，形成一系列产品组合 2.保证系列产品在市场中占有重要地位 三、构造架构 事业部定位为综合型业务事业部，形成上述基本组织架构，实际的编制人员数量将根据公司规定和实际业务量的发展而定。考虑到成本和市场要求，事业部人员由三部分组成:1.核心工作职员：以事业部经理、主策、主程、主美、市场经理为核心，下属各工种员工构成。2.内部

3、借调职员：项目进行到一定阶段才需入手下手、且非一向需要的工种，如测试工程师、市场案牍、运营设想等，需要从其他部门协调借调到事业部，工作期间归事业部统一办理。3.外包人员：从人力成本和时间成本角度考虑，针对部分设计内容，如 3D 模型设计、动画设计、特效设计等将实施外包。外包通过公司间外包合同执行监管。四、核心员工本能机能描述 1.事业部经理 1)直接上级：公司总经理 2)直接下级：产品策划经理、研发经理、美术经理、市场商务经理 3)工作概述：卖力产品规划、团队扶植、成本管控、市场定位和红利。4)主要职责:A.卖力产品总体规划和立项，各流程和时间节点的监视，以及各部门或岗 位间的协调；B.负责团

4、队建设和培养，以及绩效考核；C.对项目成本和红利卖力。5)主要办理权限：对本事业部一切业务相干事宜进行办理，可揭晓人事任免意 见，无直接财务办理权。6)工作基本环境描述：上班地点为公司所在地或项目所在地；出差要求指外出 考察、研究、参观或特别任务（如配合业务）；属高阶主管，加班参考公司 现行加班管理制度。2.产品策划经理 1)直接上级：事业部经理 2)直接下级：系统策划专员、关卡策划专员、数值策划专员、剧情策划专员等 3)工作概述：负责整体概念设计及各分支策划的实现，及策划的培养、监管与 协调。4)主要职责:A.制定产品流程、产品设计框架、功能模块。B.编写产品设想框架的相干文档 C.各策划专

5、员具体工作的分配 D.与主程和主美协作，保证开发进度；配合其他部门做好辅助工作。E.对产品进行审核、测试，确保符合要求。F.对上线产品不断优化，并跟进产品数据反馈。5)主要管理权限：对策划组一切业务相关事宜进行管理，没有人事任免和直接 财务管理权。6)工作基本环境描述：上班地点为公司所在地或项目所在地；出差要求指外出 考察、研究、参观或特别任务（如配合业务）；属中层主管，加班参考公司 现行加班管理制度。3.产品研发经理 1)直接上级：事业部经理 2)直接下级：各类开发工程师，运维工程师 3)工作概述：卖力产品程序部分的实现，及设想师的培养、监管与协调。4)主要职责:A.制定开发流程，产品开发框

6、架、主要功能模块程序设计与开发。并编写 产品开发相关文档。B.各开辟工程师详细工作分配。C.与主策和主美协作，保证开发进度；配合其他部门做好辅助工作。D.对代码进行统一监管、审核、测试，确保符合要求。E.对研发组成员进行技能培养。5)主要管理权限：对研发组一切业务相关事宜进行管理，没有人事任免和直接 财务管理权。6)工作基本环境描述：上班地点为公司所在地或项目所在地；出差要求指外出 考察、研究、参观或特别任务（如配合业务）；属中层主管，加班参考公司 现行加班办理制度。4.产品美术经理 1)直接上级：事业部经理 2)直接下级：各类设想师 3)工作概述：负责产品美术部分的实现，及设计师的培养、监管

7、与协调。4)主要职责:A.制定设想流程和产品主风格，设想核心功用模块。B.各设想师详细工作分配。C.与主策和主程协作，包管设想进度；配合其他部门做好辅助工作。D.对设计交付物进行统一监管审核，确保符合要求。E.对设想组成员进行技能培养。5)主要管理权限：对设计组一切业务相关事宜进行管理，没有人事任免和直接 财务管理权。6)工作基本环境描述：上班地点为公司所在地或项目所在地；出差要求指外出 考察、研究、参观或特别任务（如配合业务）；属中层主管，加班参考公司 现行加班管理制度。5.市场商务经理 1)直接上级：事业部经理 2)直接下级：事业部市场商务职员 3)工作概述：负责完成公司业务指标，及商务人

8、员进行培养、监管与协调。4)主要职责:A.对红利结果直接卖力。B.制订市场营销计划，并跟进营销进度。C.分解销售业绩任务，完成分配的业绩任务。D.完成各市场人员的具体工作分配。E.跟进监督产品生产进度。F.对员工任务完成情况进行统一监管审核，确保任务完成。G.晋升本部门商务职员的业务技能，监视、帮助商务职员的成长办理。5)主要办理权限：对市场组一切业务相干事宜进行办理，没有人事任免和直接 财务办理权。6)工作基本环境描述：上班地点为公司所在地或客户在地；出差除公司要求的 研究观光或特别任务外，均属于业务出差；属中层主管，加班参考公司现行 加班办理制度。五、事业部运行步骤 1.产品规划与市场调研

9、 针对市场需求和反应，对新产品或新功用进行预期规划，确定研发风雅向，即产品愿景。愿景规划应不多于 3 天。市场组针对产品愿景开展市场调研。调研以面对面、电话、问卷和现有调研报告信息收集等多种方式进行，要覆盖所有相关的人群和领域，市场调研至少保证 2周有效信息收集的工作量，确保调研结果真实准确。之后通过收集大量的市场信息展开分析，描绘用户画像，锁定产品范围和限制因素，排列需求优先级，准备项目立项。调研结果分析控制在 2 周以内。整个市场调研中，结果分析是伴随着调研实时进行的，一般控制在 24 周，具体可依据愿景大小再进行增减。2.确定产品形态与进度制定 在市场调研与分析结束后，依据调研与分析的结

10、果，在事业部经理的组织主策、主程和主美召开产品会，由主策最终确定产品方向和游戏功能。之后进行研发优先级的排列，并于各业务组经理制定工作计划，确定进度及里程碑时间节点。项目进度确定之后正式启动项目立项，办理流程手续。期间各业务组开始准备资源积累和储备，待流程手续审批完成，正式启动项目。3.产品研发、出产与测试 确定进度后，产品进入研发阶段。本阶段共分为三部分：1)准备部分：A.策划组依据主策制定的产品形态不断完善细化各分支策划内容。B.研发组开始技术储备并开始主框架及核心模块程序搭建，等待美术资源到位。C.美术组在产品形态确定后由主美确定风格，之后立即开始美术资源，特别是 模型、动画和特效资源的

11、制造。2)研发生产阶段：A.策划组不断测试、调整策划案，并与程序和美术商讨实现效果。B.美术组不断交付并点窜美术资源，在研发组主要功用模块开辟的早期，完成 模型、动画和特效的交付物。UI 设计在研发任务完成 50%前完成。ID 设计在 主美确定风格后包装盒、说明书及内含物的设计，在研发组开发完成前 1 周 摆布提交。C.研发组在早期美术组提交交付物之前，完成主框架和核心模块的开发；之后 随着全套交付物提交，依据进度逐步实现主要功能模块的开发。D.市场组在立项之后由生产采购专员联系生产供应商，与事业部经理、主策、XXX不断商讨，确定最终打样结果并完成打样。3)整合测试阶段：A策划组根据最终策划案

12、，不断测试、调整测试版本。B美术组依据策划要求，不断调整各类美术资源，直至最终定稿。C研发组依据策划要求，开发测试功能，不断调整各部分代码。D市场组提供实物样品供测试使用，并整理反馈重新打样。同时，开始营销策 划，提供内测用户，并对内测反馈进行收集和分析。4.产品运营与运维 A策划组依据用户反馈开始调整产品功能模块，同时开始规划下一版本。B美术组依据市场组要求，开始准备营销需要的设计稿。同时依据策划要求，入手下手调整当前美术资源，并准备下一阶段的美术资源。C研发组依据策划要求，调整相应功能模块，并开始准备下一版本开发的技术 储备。D市场组入手下手根据营销策划，分步骤开展各类宣传推行任务，同时销

13、售按计划 完成业绩任务，稳步提高产品和品牌知名度、完成业绩任务、及时保质处理 用户反馈，最终实现预定的经济效益和社会效益。此外，客服需定期将用户 反应提交给策划，包管产品符合市场需求。5.部门间协作 事业部根据项目进度需要，将与其他部门或事业部进行跨部门合作，配合完成一部分工作。部门间协作由相干业务组经理提出，事业部经理与相干部门卖力人商谈，由事业部经理的上级主管进行协调。部门间协作暂时分为职员借调和任务外包两种形式。职员借调是将相干本能机能职员直接调入事业部完成相应工作。在事业部工作期间，绩效由相干业务组经理评价，基本工资根据公司规定，但奖金根据绩效结果随事业部成员统一发放，工作内容和评审均

14、由事业部统一办理。借调结束后回原部门，事业部不再进行任何办理。任务外包是将任务整个外包给相关部门，依据事业部经理与部门负责人约定的时间和质量完成。成本可以依据约定的时间、交付物质量，并参考人力部给出的该部门人天报价进行综合计算，随事业部成员的奖金统一发放；也可依据事业部经理和部门负责人约定的分成比例，在项目盈利后参与定期的分成。6.外包商合作 所有公司间外包应由事业部经理向上级申请，由完成招标、监理工作，由律师审核流程手续与合同并出具有效法律证明文件。支付款项依据公司规定分批进行支付。事业部经理负责外包商务部分谈判，相关业务组经理负责外包业务部分谈判及正式实施后的监督与反馈。六、项目管理 1.

15、项目整体办理 制定项目管理计划：在项目立项后，事业部经理召集各业务组经理，综合市场调研结果、上级领导要求和团队情况，制定项目管理计划。计划一旦制定，事业部或相关项目组成员必须严格遵守，否则按照奖惩制度进行处罚。项目管理计划伴随整个项目周期，当新项目立项后，须重新制定。2.项目规模办理 1)收集需求 依据产品愿景对市场进行信息收集，并对收集的信息进行梳理，明确需求。2)定义范围 依据市场分析结果和上级领导要求，对项目进行筛选和界定，确定实施的范围。3)任务拆分与创建用户故事 根据项目规模和团队成员本领，将施行任务逐级分化到最小，以用户故事的形式交付相干业务组施行。3.项目时间办理 1)界说任务

16、当一项任务计划实施前，相关业务组经理会与相关岗位的工作人员协商，定义任务内容、范围、时间和标准，确保任务顺利完成。2)排列活动顺序 当同时产生多个任务时，执行人和其主管将协商，对任务进行优先级排列。对于跨组的任务，由业务组经理上报并由事业部经理组织协商；对于跨部门的任务，由事业部经理上报并由上级主管组织协商。3)估算活动资源 在入手下手项目或任务前，业务组卖力人要预判需要调动的资源，之后汇总上报事业部经理。事业部经理对多个业务组成本进行汇总并统一调控。4)估算活动历时 在项目或任务开始前，业务组经理要预估任务时长，之后进行有针对性的任务分发。在之后的任务实施过程中，要时刻关注进度，及时做出调整

17、。5)制定进度计划 事业部经理和各业务组经理将上述各项预估结果进行汇总，确定项目整体实施计划。4.项目成本办理 1)估算成本 项目入手下手前，事业部经理召集各业务组经理开会，预估项目成本。项目成本应包含时间成本、人力成本、各类采购成本、市场营销费用等。随着项目的进行，会出现一些突发情况增加成本，事业部经理应与相干业务组经理沟通，预估成本并严格控制成本增加。2)制定预算 事业部经理根据预估成本，随立项书提交项目预算。预算应包含职员工资、奖金、各项福利待遇，各类采购和出产的支出，市场营销费用等。在产品进入测试期后，事业部经理应与公司财务协作，统计项目施行的总成本，之后与市场组经理开会，预估红利空间

18、。5.项目质量办理 规划质量：在正式施行前，事业部经理与各业务组经理开会，根据项目周期、市场需求和团队本领配合制定产品质量标准。在施行过程中，对于未达到质量标准的交付物给予前三次警告并点窜、第四次扣除相应奖金、第五次开除的处理。6.项目 HR管理 制定 HR计划：在完成产品界说后，事业部经理与公司 HR 协作，配合制定 HR 计划。计划包括：岗位需求、人员需求、招聘需求、内部借调需求、部门间外包需求、解除事业部工作、辞退需求，以及工资发放、绩效管理、奖金发放、福利发放等。此外，需要与 HR协作制定部分定期培训计划（如需要）及团队建设活动计划。7.项目沟通办理 规划沟通：在制定愿景前，事业部经理

19、召集各业务组经理开会，共同制定项目实施后的 沟通规范。规范包孕：上下级沟通、跨业务组沟通、跨部门沟通、交付物反应规范、界说会议类型及会上沟通机制、突发事件处理等。特别对于交付物，必需在 24 小时内给出明白反应，否则视为未能按期完成交付，由业务组经理和相干员工配合承担处罚。沟通规范一旦制定，由业务组经理通知各自组员，所有事业部人员必须遵守。否则依据奖惩制度进行处罚。8.项目风险办理 1)规划风险管理 项目立项前，事业部经理召集各业务组经理开会，对各自组可能出现的风险进行预判和梳理，进行分级管理。之后对所有潜在的风险制定应对方案，将风险造成的损失降到最小。2)辨认风险 通过机器自动检测和人工流程

20、管控两种方式，对于项目实施过程中出现或可能出现的风险，进行管控。机器检测针对具体员工的实施情况进行检测，从完成度、质量、异常反馈等几个方面来监管；人工管控主要针对流程、进度、成本进行跟踪，确保流程上风险的及时鉴别。3)施行风险定型分析 在风险预判会议上，依据业务具体情况对风险进行分类，并制定相应的应对方案。之后在实施过程中，针对出现的风险可直接做出定型分析并实施应对方案。4)实施风险定量分析 在风险预判会议上，依据业务具体情况对风险发生的频率进行数量级分类，并制定相应的应对方案。之后在实施过程中，针对出现的风险可直接做出定量分析并实施应对方案。5)规划风险应对 在风险预判会议上，依据风险的类型

21、和数量级，会制定出不同的可实施应对方案。同时，在日常实施过程中，对突发情况的处理进行总结，逐步规范和健全 风险应对方案。9.项目采购办理 规划采购：1)产品出产物料采购 产品打样和生产过程中的物料采购，由市场组监管、生产采购专员直接负责。生产采购专员应在项目立项之后，开始联系供应商准备打样。在物料设计稿和尺寸要求确定后正式开始打样，打样交付物的交付应不晚于产品测试开始。当测试完成后，生产采购专员将最终定稿的样品与生产供应商进行确定，当日后有订货时，直接联系供应商生产并交付客户。2)办公耗通过材采购 办公用品的采购由员工直接向业务部经理提交申请，业务部经理在获得上级批示后，联系办公室或相关部门完成办公耗材采购的申报，之后由办公室负责完成采购并交给相应员工。