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1、 供应生产销售内部控制制度 2 第一章 供应内部控制制度 第一节 内控概述 一、定义与范围 本章所述供应循环涵盖了从物资及服务的购置、储存到传递至生产经营各部门的全过程，主要包括采购、仓储两个主要业务环节。供应循环的内部控制指对供应计划、采购作业、存货流转、仓储等供应业务流程中的重要节点进行全面监控和管理。二、控制目标 确保采购业务集中归集供应管理部门运作，并纳入公司的全面经营预算和计划控制范围，避免重复采购和盲目采购；确保采购业务在预先设定的规范的参数体系和分级授权的审核体系下进行，以实现采购业务发生的合理性、计划性、有效性；确保存货仓储业务的发生在预先设定的规范的参数体系和标准化操作流程指
2、引下进行，以实现存货资产高效率周转，减少资金占压和资产沉滞。三、主要控制节点 各营运部门的需求和请购 进货渠道建设 采购计划制定 采购定价 合同形成 自行采购 仓库实物流转 3 仓库信息报告 四、控制政策与方法 归口各部门采购权，实施统一采购政策 管理层定期设定和调整个别特定自采权限和特定采购模式，其他物资、服务等采购权限归口供应部门，实现集中操作、统一调度；供应部统一采购管理模式、管理政策、货源管理和业务控制标准及流程，统筹规划批量物资需求，尽量形成批量采购，提高供应链整体的协同能力和反应能力。采购作业计划性控制 在经营预算目标指导下，根据销售计划和各营运部门物资需求，形成中短期供应业务计划
3、，直接规范采购作业指令和进度安排，保证充分及时、灵活调整的供应能力，并提供详尽的资金使用依据。采购业务分级权限监控 采购业务程序中的各重要环节根据业务特点和金额大小等，分别接受不同级别的授权控制，减少业务运作的任意性和盲目性，强化权限决策和权限责任。进货成本有效性控制 采用供应市场分析、供应商管理、实施特殊采购程序规范、定价权的授权控制等多种方法，实现综合供应成本的不断改进，促进优化成本管理之财务目标的实现。库存物资多级帐务管理 建立仓库业务部门和财务会计部多层次帐务体系：根据业务操作部门和财务职能部门的特点及需求，形成基层帐务体系和财务一级帐务体系各自物流、资产和业务等反映信息地重点和形式，
4、在多层次帐务体系之间建立凭证、单据、帐表等形式的全面业务接口和严密的勾稽关系，实现多层次的信息记录、沟通和反馈机制。4 仓储物资数据分析与报告制度 按多种具体营运目标和物资特性定义库存和库存参数标准，定期形成基础数据的分析和相关报表、报告的传递和反馈，在向营运部门提供及时、充分供应的同时，实现库存规模、结构和周转率有效性控制。存货帐实准确性控制 通过贯彻基层帐务建设的一般控制标准和实施在库物资的定期抽查和循环盘点，保证库存物资帐实一致，提高资产规模、资产价值及资产减损等财务信息的准确性和真实性。在库物资清查处理制度和存货非生产损耗控制 按物资流转和经营特性，明确不确定性和潜在风险较大、物流费用
5、较高的库存物资，划定重点控制存量、流量和周转的物资范围，制定有针对性的，特殊的物资交接、在库存储和清理政策，减少滞料和废料，控制生产环节之外的物料消耗。5 第二节 组织机构及岗位职责 一、部门及部门职责 1、供应循环管理组织机构 供应部：直接参与制定公司在既定会计期间内整体供应政策和预算安排，规划供应部内部具体业务的管理模式；实施归口物资的采购、仓储、配送运输，相关的物资购存进度及结构规划、物料实物管理、基础帐务管理、物料流转帐表和报告、物流信息管理、物流成本控制；供应部内部设一个业务统筹管理控制机构，即计划成本组；两个业务运作机构，即采购组和仓库管理组；一个信息辅助机构，即档案资讯组。计划成
6、本组：与财务管理部在采购计划和进货成本控制方面形成主要工作接口，负责物资采购流程与进度的全面计划和控制，监督本部门预算指标的执行并汇总分析和报告预算完成情况；制定和调整采购业务的操作标准以及特殊采购行为的管理模式，设定仓库管理的标准参数，实施材料市场行情调研和主要供应商调研，制定进货成本控制目标和控制方法，组织对采购业务执行过程、执行结果和供应商交易、供应商合作的考评，提交供应商汰换和新供应商引进的建议；对采购作业、进货渠道选择、进货价格确定和其他采购费用进行规范 6 性指导、监督，并负责采集、汇总、加工和提供采购业务相关的基础数据资料，包括供应商资料、材料市场行情、采购业务历史数据等，向供应
7、部经理提出改进采购业务的建议；按有关责任部门设定的技术型号标准组织招标采购；计划成本组内部岗位包括计划成本主管、材料物资计划员、非生产性物资计划员、招标管理员、成本管理员、库存控制员。采购组：分解采购计划，按相关规程、指标要求及授权范围操作执行具体采购业务，包括业务洽谈、询比价、下单、催单、查单、退货补货执行、差异记录等，形成自我监督和接受外部监督；具体协调与供应商的合作关系，落实供应部与供应商的交易合作策略，收集供应商和材料市场的基础信息，向档案资讯组汇总，直接参与供应商交易考核；采购组内部岗位包括采购主管、采购经理。仓库管理组：库区、仓位和运输配送的具体安排调度；仓库物料的收料、发料、退料
8、、转调、存储、清查、盘核、外验、销毁等实物管理，在库物资仓储保管。实施物料编码、仓储货位编码、实施物料仓储标准参数、仓库基础帐务记录冲销、制单和单据传递、定期库存分析、相关帐表汇总和报告等信息监管，在帐务管理和库存信息分析管理上与财务管理部形成工作接口；7 仓库管理组内岗位包括仓库主管、仓库管理员、收料员、发料员、质检员、仓库统计员、总统计员。档案资讯组：汇总、归集、建档、维护、更新所有采购业务的相关信息及文档，包括供应商档案、合同订单档案、材料市场价格信息库、招标采购工作档案等；按权限级别控制档案资料的调用；定期对原始信息数据进行分类汇总和其他形式的加工，充实基本数据库，提交相应报表，为部门
9、内和其他管理部门提供多层次的决策信息支持；档案资讯组内设立档案管理员。2、供应循环涉及部门及职责 财务管理部：按业务控制要点和权限划分范围参与采购、仓储、存货管理等供应循环控制，主要职权包括供应计划和资金计划的审定、重要合同会签、参予和监督招标议标采购、以及相关控制评价工作。会计部：定期获得和汇总相关票据和明细帐表，负责重点环节审核、票据审核、对帐、核算。各职能部门（生产部、设备部及其他）：提出物资和劳务等项目请购需求，传递需求计划或请购需求，参与特定采购程序。法务部：8 对采购合同进行法律条款审定，并负责最后合同签章。质量技术部：负责材料物资到货、退库等环节的质量检验和验收工作。审计部：对采
10、购作业和自采过程进行定期稽核，提交稽核报告。二、岗位职责 供应部经理：协调和规划部门内具体工作，落实供应部相关预算任务，并根据预算限额控制本部门的业务运作；审定采购库存业务参数指标的设定结果；制订和调整供应商管理与合作的原则和政策；审定进货价格成本控制目标并指导具体推进措施，审定存货流转的改进目标并指导具体推进措施；审核和提交存货资产损溢的定期处理报告；审核超预算采购支出和费用支出。计划成本主管：制订采购业务控制参数，汇总和提交采购方面的预算分析报告；汇总、审核、修订和提交物资供应计划，根据计划审定结果下达采购指令，组织监督采购经理计划完成情况；组织供应商规划和管理工作，制订进货价格成本控制目
11、标和推进具体控制措施，协调和指导计划成本组公室的整体工作。材料物资计划员：9 制订并根据实际物料需求的变动调整生产性原辅料月度供应计划，监督采购组计划完成情况和收集反馈信息；收集供应商基本信息，参加供应商考核和评审。非生产性物资计划员：制订五金、配件、劳保、办公用品等物资的季度供应计划，监督采购组计划完成情况和收集反馈信息；收集供应商基本信息，参加供应商考核和评审。成本控制员：负责集团内关联企业供应商的年度、半年度利润成本分析，定期进行外部重点供应商季度询价，控制采购经理的询比价程序，收集主要物料的市场行情资料；根据基本进货成本信息和财务管理部传递的成本变动数据，提交重点物料进价成本管理改进目
12、标的建议。招标管理员：负责按照设备部及使用部门共同制订的设备购置质量、型号、技术规格标准和进货渠道限制标准，制作标书，组织具体招标活动，并与设备部和使用部门共同确认招标结果，向采购组传递采购指令；归集所有招标工作档案并在资讯组存档。库存控制员：负责库存物资动态信息的跟踪、汇总，监控库房控制指标的达成情况；与统计员进行数据交流，定期分析库存规模、结构和周转情况，向仓库主管和财务管理部提交库存分析相关报表和报告；10 定期按库存参数标准提出补货需求。档案管理员：负责合同、订单，采购数据、价格数据供应商文件的归档、维护、更新，进行重要信息汇总统计，每月出据分类汇总报表；按权限管理资料调用，对供应部内
13、部主管以上级别管理人员调用资料提供全部权限，主管以下级别管理人员调用须经各主管授权，供应部外部人员调用资料经供应部经理确定权限。采购主管：分解采购计划，下达采购指令，指导和监督采购经理完成采购业务，完成计划成本组的采购计划；对采购经理的供应商询比价进行基本控制审核，组织收集供应商和原材料市场的一般数据资料。采购经理（采购员）：按采购指令和操作规范的要求完成具体采购作业，对供应商实施询比价程序，跟催供应商备货，记录和回馈采购业务的基本情况和异常情况，负责收集、汇总和上报供应市场行业信息，提出供应商规划建议。仓库主管：指导和监督物资日常进出库作业，制订和调整库存参数；组织进行定期存货流转状况分析，
14、审定并提交分析报告；制订库存管理改进目标和推进具体控制措施，组织监控存货资产非生产性损耗，提交存货异常状态解决方案。仓库管理员：11 负责仓库的日常管理，组织和监督仓库员工日常工作，提交盘赢盘亏处理报告，报废存货、滞存物资处理报告。收料员：物资正常入库、退料入库、盘盈入库等收料环节交接，物料入库数量清点和制单，日常在库物资仓储作业。发料员：物资正常出库、毁损出库、盘亏出库、退货出库等发料环节交接，物料出库数量清点和制单，日常在库物资仓储作业。质检员：参予入库交接环节和原辅料不定期抽检，外包装初检和质检抽样，填写请验单，协助质量技术部质检员进行检验工作。总统计员：物资进出票据汇总，建立并具体负责
15、库房二级明细帐核算统计工作；与仓库统计员核对月进销存报表，向会计部报月报表和汇总出入库单据。仓库统计员：物资进出票据汇总，各仓库的台账（三级账）和每日进销存报表核算统计工作，当月进销存报表，与供应部总统计员核对报表。12 第三节 授权体系 供应循环业务授权，是指在公司内部各级管理人员和业务操作人员在其职权范围内，根据既定的权限级别及对应的有关职责，执行采购及库存管理的项业务的发起、协商、审核和审批。供应循环业务授权详见下表。项目 发起部门 协商会签部门 审核部门 审批部门 物料供应计划 计划员 计 划 成 本 主管 供 应 部 经理、分管副总 计划超预算说明 计划成本主管 供应部经理 总经理
16、物资请购 各部门 仓库管理员 部门主管 部门部长 1 万元以下预算外请购 各部门 仓库管理员 部门主管 部门部长、分管副总 1 万元以上预算外请购 各部门 仓库管理员 部门主管 部门部长、总经理 自采权限首次分派 项目负责人 供应部经理、财务管理部部长 总经理 自采权限年度审定、调整 项目负责人 供应部经理、财 务 管 理 部部长 总经理 各部门零星备用金自采权确定 各部门部长 供应部经理、财 务 管 理 部部长、结算中心负责人 总经理 项目自采询比价 项目自采人员 项目二级财务人员 项目负责人 分管副总 部门备用金自采询比价 部门内自采人员 部门部长 分管副总 自采不经询比价授权 项目部门自
17、采人员 项 目 负 责 人部门部长 分管副总 预算内项目自采5万元以下合同 项目自采人员 项 目 负 责人 预 算 内 项 目 自 采5-10 万元合同 项目自采人员 分管副总 预算内项目自采 10万元以上合同 项目自采人员 总经理 预算外项目自采1万项目自采人 分管副总 13 项目 发起部门 协商会签部门 审核部门 审批部门 元以下合同 员 预算外项目自采1万元以上合同 项目自采人员 总经理 项目自采大宗采购申请 项目自采人员 项 目 负 责人 大宗采购标准制定 计划成本主管 企业发展部、财务管理部 供应部经理 分管副总 符合标准但不实行大宗采购 使用部门 企业发展部 计 划 成 本 主管
18、分管副总 大宗采购合同期限标准制定 计划成本主管 企业发展部、财务管理部 分管副总 实际采购合同超期限标准 招标管理员 使用部门、企业发展部 分管副总 大宗采购程序 计划成本主管 供 应 部 经理 招标失败或无效的处理 使用部门 企业发展部、财务管理部 计 划 成 本 主管 分管副总 20 万以下物资大宗采购合同 招标管理员 分管副总 20 万以上物资大宗采购合同 招标管理员 总经理 固定资产和工程等项目大宗采购合同 招标管理员 分管副总、总经理 定点采购标准制定 计划成本主管、采购主管 供 应 部 经理 定点供应商名单确定 计划成本主管 各使用部门 供应部经理 分管副总 物资定点采购年度合同
19、 采购主管 生产部、使用部门、质量技术部、财务管理部 分管副总、总经理 非生产性物资定点供货形式确定 采购主管 供 应 部 经理 定点供应商汰换和取消定点资格 采购主管 供应部经理 分管副总 物资停止定点采购 使用部门采购主管 供应部经理 分管副总 固定资产请购 使用部门 部门部长 5 万元以下固定资产预算外请购 使用部门 部门部长 分管副总 5 万元以上固定资产预算外请购 使用部门 部门部长 总经理 14 项目 发起部门 协商会签部门 审核部门 审批部门 生产性设备采购合同 采购经理 供应部经理 总经理 5 万元以下非生产性固定资产采购合同 采购经理 供 应 部 经理 5-10 万元非生产性
20、固定资产采购合同 采购经理 供应部经理 分管副总 10 万元以上非生产性固定资产采购合同 采购经理 供应部经理 总经理 使用部门与供应部共同采购固定资产 使用部门 分管副总 劳务及服务请购 使用部门 部门部长 分管副总、总经理 10 万元以下劳务及服务采购合同 采购经理 分管副总 10 万元以商劳务及服务采购合同 采购经理 总经理 采购作业控制参数设定 计划成本主管 供 应 部 经理 1 万元以下询比价申报单 采购经理 成本控制员 1 万元以上询比价申报单 采购经理 采购主管 成本控制员 新供应商开发 计划成本组 质量技术部、企业发展部 供 应 部 经理 供应商考评体系 计 划 成 本组、采购
21、组 供 应 部 经理 供应商汰换 采购主管 供 应 部 经理 年度供货或服务协议 采购组 生产部、其他使用部门、质量技术部、财务管理部 供应部经理 分管副总、总经理 非年度供货或服务合同（关联供应商）采购组 供 应 部 经理 5 万元以下非年度供货或服务合同（关联供应商）采购组 供 应 部 经理 5-20 万元非年度供货或服务合同（关联供应商）采购组 供应部经理 分管副总 20 万元以上非年度采购组 供应部经理 总经理 15 项目 发起部门 协商会签部门 审核部门 审批部门 供货或服务合同（关联供应商）变更和解除合同 采购组 供 应 部 经理 采购超指导价格 采购经理 供 应 部 经理 物资采
22、购合同定价权：单价2000元以下 采购经理 采购主管 单价2000-5000 元 采购经理 供 应 部 经理 单价 5000-20000 元以下 采购经理 分管副总 单价 20000 元以上 采购经理 总经理 安全库存量设定 库存控制员 计划成本主管、采购主管 供 应 部 经理 标准周转率制订 库存控制员 计划成本主管 供 应 部 经理 生产部门退料 生产车间 车间主任 质 量 技 术部 盘赢盘亏账务处理 仓库 仓库主管 供应部经理、会计部部长 总经理 不合格退料销毁 仓库 质量技术部、仓库主管 供 应 部 经理 滞料销毁 仓库 仓库主管 供应部经理、会计部部长 总经理 16 第四节 管理制度
23、 物资供应计划（P2-Z1-J4-1）一、目的 本管理文件明确了物料供应计划编制和采购计划分解、执行及反馈的管理要求与操作规范，以制定满足公司日常生产运营需要的物资供应计划，指导具体采购工作。二、范围 本管理文件适用于非自采范围的生产性物料（中西药原辅料、包装材料、五金配件、低值易耗品）和非生产性物料（办公劳保用品）的定期供应计划编制及审核。三、相关程序及制度 预算管理制度 P5 资金管理制度 P3 四、业务流程 1、计划制订与调整 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 1 上月末 材料物资计划员 医贸公司 生产部 设备部 库存控制员 物资材料计划员获得医贸公司、生产部、设备部和库存控制员
24、的书面月度生产性物资需求数据和库存物资补货需求资料，分别是：医贸公司的季度滚动销售预测、本月订货计划、生产部月度生产计划和生产部物料需求表、设备部五金备件需求表、仓库管理组的月度库存补货需求表和月末存货状态明细表 17 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 2 上季末 非生产性物资计划员 各职能部门 各职能部门按季度以书面计划表的形式向非生产性物资计划员传递非生产性物资需求数据 3 当月中以前 材料物资计划员 医贸公司 生产部 设备部 材料物资计划员获得医贸公司、生产部当月生产性物资需求调整数据，分别是：医贸公司的追加订货需求、生产部的生产调整计划、生产部物料需求调整表、4 上月末当月中
25、材料物资计划员 材料物资计划员制定和调整生产性物资月度供应计划 5 上季末 非生产性物资计划员 非生产性物资计划员制定非生产性物资季度供应计划 6 上月末上季末 计划成本主管 计划成本主管核定或修订物资供应计划，保证物资供应计划合理性，充分满足各生产经营部门的需求，并符合采购作业参数标准 7 上月末 采购经理 采购主管 供应部经理 采购经理按未结款情况提交当月预计付款需求 8 采购主管 供应部经理 采购经理的付款需求，经采购主管和供应部经理审批后，传递至计划成本主管 9 上月末 计划成本主管 计划成本主管根据采购经理付款需求和当月供应计划统一形成供应部月度资金用款计划 18 2、计划审批和报备
26、 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 1 上月末 计划成本主管 计划成本主管分别对材料物资供应计划和非生产性物资供应计划中超预算部分形成说明报告 2 供应部经理 总经理 财务管理部 计划成本主管将该说明报告交供应部经理和总经理审批，并将审批后的报告转至财务管理部备案 3 月末 计划成本主管 供应部经理 分管副总 计划成本主管将材料物料月度供应计划和月度调整计划、非生产性物资季度供应计划、月度资金用款计划报供应部经理和分管副总审批 4 月末 计划成本主管 财务管理部 计划成本主管将材料物资月度供应计划、月度调整计划和非生产性物料季度供应计划、月度资金用款计划各一份报财务管理部备案，另一份在
27、计划成本组留存 3、计划分解和执行 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 1 上月末本月中 生产部 采购主管 采购主管获得生产部月度生产排程表和排程调整表 2 上月末本月中 采购主管 采购经理 采购主管根据月供应计划和生产排成分解月供应计划至周采购作业清 19 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 单，向采购经理下达采购指令 3 当月初本月初 采购主管 仓库主管 仓库管理员 采购主管制订周到货计划，一联传递给仓库主管和各仓库管理员，作为收料依据，另一联在采购组留存 4 采购主管 采购经理 采购主管监督和协助采购经理计划执行，收集反馈信息 5 采购主管 采购经理 每周采购组召集采购计划执
28、行进度总结会，督促计划完成，处理影响完成进度的异常情况 五、单据及报告 生产部物料需求表 生产部物料需求调整表 月末库存补货需求表 存货状态明细表 五金配件需求表 月度材料物资供应计划 月度材料物资供应调整计划 季度非生产性物料供应计划 供应部月度资金用款计划 超预算报告 采购周作业清单 周到货计划 20 物资请购规范（P2-Z1-J4-2）一、目的 本管理文件明确了生产经营各部门在物资需求计划外的零星物料需求请购流程，以规范物资请购的发起、审批和传递程序。二、范围 本管理文件适用于非自采范围的生产性物资和非生产性物资计划外需求和零星请购。三、相关程序及制度 采购作业控制（P2-Z1-J4-8
29、）合同订单管理（P2-Z1-J4-10）进货价格及采购成本控制（P2-Z1-J4-11）四、业务流程 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 1 各职能部门 各部门主管 仓库管理员 各生产经营部门提出物资采购申请，经各部门相关人员与仓库仓库管理员核实后，填写一式三联 物料请购单，经本部门主管确定请购物资品种、数量、建议供应商、需求日期等详细内容，并签字 2 各部门部长 填写完整的物料请购单交部门部长审批签字 3 分管副总 总经理 凡预算外物资请购需要按权限级别经分管副总或总经理审批，预算外审批权限具体如下：1 万元以下由分管副总审批 21 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 1 万元以
30、上由总经理审批 4 计划成本主管 采购主管 经审批的请购单两联传递至供应部，由计划成本主管作形式审核后，传递给采购主管，另一联在请购部门自行留存 5 采购主管 采购经理 采购主管汇总请购单，根据请购内容安排具体采购作业，制定零星采购作业清单，向采购经理下达采购指令 6 采购经理 属于年度协议内范围的物料，采购经理直接按协议条件向供货商下追加订单，具体操作详见：采购作业控制（P2-Z1-J4-8）合同订单管理（P2-Z1-J4-10）7 采购经理 成本控制员 物资请购和使用部门 属于年度协议外范围外的物料，采购经理实施询比价程序，填报询比价申报单，经成本控制员形式审核后，申报单细节内容由使用部门
31、确认，其他具体操作详见：采购作业控制（P2-Z1-J4-8）合同订单管理（P2-Z1-J4-10）进 货 价 格 及 采 购 成 本 控 制（P2-Z1-J4-11）8 采购主管 采购经理 成本控制员 物资请购和使用部门 属于首次采购的物料，采购经理在采购主管指导下实施询比价程序，填写询比价申报单，经成本控制员形式审核后，申报单细节内容由使用部门 22 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 确认，其他具体操作详见：采购作业控制（P2-Z1-J4-8）合同订单管理（P2-Z1-J4-10）进 货 价 格 及 采 购 成 本 控 制（P2-Z1-J4-11）9 计划员 采购经理 会计部 采购结
32、束后：请购单一联按物料内容的性质（生产性或非生产性）由材料物资计划员和非生产性物资计划员进行归集汇总；另一联由采购经理保留待与会计部报帐 10 采购经理 会计部 与会计部报帐时，采购经理须提交 请购单、询比价申报单、合同或订单、供应商发票、仓库入库单 或 使用部门接收单各一联，并同时填写提交付款申请单 五、单据及报告 物料请购单 零星采购作业清单 询比价申报单 入库单 使用部门物资接收单 付款申请单 23 自采业务规范（P2-Z1-J4-3）一、目的 本管理文件明确了个别具有自采权限的部门自行实施采购行为的操作规程、管理方法及标准，以规范个别部门自采的业务流程。二、范围 本管理文件适用于特定项
33、目（免煎中药原材料、电子调配柜原材料）自采管理、特定项目部门（中药发展部、医药智能技术办）自采管理，以及其他各职能部门零星备用金自采。三、相关程序及制度 资金管理 P3 预算管理 P5 大宗采购管理（P2-Z1-J4-4）定点采购管理（P2-Z1-J4-5）内部审计制度 P6 四、业务流程 1、自采权限设定和自采额度拨付 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 1 项目负责人 项目部门负责人 总经理 自采权限的首次分派按如下程序进行：项目负责人或项目部门负责人提出自采权申请，附供应部经理和财务管理部部长意见；总经理审批，确定可以实施自采业务的特定项目或项目部门 2 上年末 财务管理部 对于自
34、采权限分派的合理性，各部门 24 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 项目组负责人 项目部门负责人 供应部经理 总经理 应进行年度联合审定，具体程序是：每年财务管理部提供该项目或项目部门的财务分析报告，项目组负责人、项目部门负责人、财务管理部、供应部经理参照该报告，共同进行年度自采权限审定，决定是否继续分派自采权或调整特定自采权限的范围，审定或调整结果报总经理审批后生效 3 上年末 各职能部门部长 供应部 财务管理部 结算中心 总经理 各职能部门的零星备用金自采内容按如下程序确定：供应部、财务管理部、结算中心每年参考各部门意见和实际情况，共同审定和调整各部门零星备用金自采标准，结果报总经
35、理审批后生效，该审定过程包括备用金限额、各部门小额自采或特殊自采具体范围 4 年初 结算中心 每年具备自采权限的项目，其采购用款由结算中心根据项目预算拨付固定项目额度 5 年初 结算中心 其他各职能部门的自采备用金限额由结算中心按每年审定的结果拨付 4-2 自采业务控制 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 25 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 1 项目自采负责人 项目采购负责人 项目财务人员 财务管理部 项目采购在项目组或项目部门内安排专人，即项目采购负责人操作，项目部门或项目组内的二级财务人员严格物料采购进货成本核算和实施成本控制管理，定期向财务管理部提交项目成本分析报告 2
36、 项目二级财务人员 部门主管 部门部长 项目负责人 项目自采和各职能部门备用金自采一般要遵循询比价程序：在项目组或项目部门内，由二级财务人员监督并审签采购人员提交的询比价申报单，再经项目负责人和分管副总审批；其他部门备用金自采由部门部长和分管副总审签部门内采购人员提交的询比价申报单；特殊情况授权直接采购不需询比价的，必须由项目负责人和部门部长批准，报分管副总审批后授权采购 3 项目负责任人 总经理 预算内项目物料自采的合同和订单按金额大小分别经项目负责人或总经理审批，具体审批权限如下：合同价值 5 万元以下经项目负责人审批 合同价值5万元-10万员以上经分管副总 26 步骤 完成时间 涉及部门
37、及岗位 步骤说明 合同价值 10 万元以上总经理审批 4 分管副总 总经理 预算范围外的超预算自采合同必须按权限级别经过项目负责人或总经理审批，由结算中心在定额备用金外拨付资金，审批权限如下：合同价值1 万元以下经分管副总审批 合同价值1 万元以上经总经理审批 5 项目自采负责人 项目负责人 项目自采中符合大宗采购标准的，项目自采负责人发起大宗采购申请，项目负责人审批同意，按相关管理程序执行，与供应部共同操作，符合定点采购标准的，按相关管理程序执行，严格控制进货渠道 6 内审员 对项目自采定期由审计部内审员组织专项采购作业稽核，检核业务操作程序和形成的相关文档，形成自采控制稽核评价报告 详见内
38、部审计制度P6 五、单据及报告 询比价申报单 自采控制稽核评价报告 27 大宗采购管理（P2-Z1-J4-4）一、目的 本管理文件明确了某些易于标准化的材料、大金额固定资产等物资或服务的特殊采购标准及业务操作流程，以便在形成大批量集中采购的同时，加强财务监督，规范和优化供货渠道及供应价格。二、范围 本管理文件适用于非集团内关联供应商货源的，易于标准化的生产性原辅料、金额较高的设备、固定资产、工程材料、修缮和工程项目（设备及车间改造、基建工程）、租赁项目及其他服务项目。三、相关程序及制度 固定资产及设备采购管理（P2-Z1-J4-6）劳务及服务采购（P2-Z1-J4-7）合同、订单管理（P2-Z
39、1-J4-10）四、业务流程 1、大宗采购标准制定 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 1 年末 计划成本主管 企业发展部 财务管理部 分管副总 计划成本主管会同企业发展部、财务管理部共同制订适用于大宗采购规范方法的范围和标准；每年依据企业实际经营情况进行调整和修正；结果报供应部经理、分管副总审批生效；一般标准参照：28 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 合同价值10万元以上较易于标准化的物料；合同价值 10 万元以上的国内采购设备；合同价值10 万元以上的租赁、工程项目；合同价值1 万元以上的修缮工程项目 合同价值10万元以上的其他服务项目 2 计划成本主管 使用部门 企业发展
40、部 分管副总 实际采购业务中，特殊情况不予招标和邀请报价等大宗采购程序的，供应部计划成本主管参照使用部门和企业发展部意见，报分管副总审批同意后，实行普通采购程序 3 年末 计划成本主管 企业发展部 财务管理部 供应部计划成本主管、企业发展部、财务管理部共同制订经大宗采购程序所订立合同的最长履行时限标准，每年依据企业实际经营情况调整和修正，结果经分管副总审批生效 4 年末 招标管理员 使用部门 企业发展部 分管副总 实际采购业务中，特殊情况下合同履行期限超过标准的，供应部招标管理员参照使用部门和企业发展部意见，报分管副总审批同意后，执行实际合同期限 2、大宗采购业务操作规范 29 步骤 完成时间
41、 涉及部门及岗位 步骤说明 1 使用部门 自采部门 供应部 企业发展部 根据使用部门提交的物资需求计划，自采部门的物资大宗采购申请，计划成本主管按大宗采购标准提出大宗采购程序申请，供应部经理审批后，计划成本主管与企业发展部共同形成标准物料的大宗采购统筹安排，实施大宗采购程序 2 使用部门 自采部门 供应部 企业发展部 根据各部门的固定资产、服务项目请购要求、自采部门的固定资产、服务及工程项目大宗采购申请，计划成本主管按大宗采购标准提出大宗采购程序申请，供应部经理审批后，计划成本主管与企业发展部共同安排工程项目、工程材料、服务项目的大宗采购，实施大宗采购程序 3 使用部门 招标管理员 分管副总
42、以供应部为主，实施大宗采购程序：使用部门确定物料质量、技术规格型号、工程技术要求等供应条件；招标管理员按供应条件邀请报价或组织招标，制报价邀请书或招标文件；采用公开招标还是邀请报价由供应部决定，分管副总批准；公开招标可以自行组织，也可委托专业代理机构进行，具体由供应部决定，分管副总批准 30 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 4 招标管理员 企业发展部 财务管理部 使用部门 邀请报价的，招标管理员、企业发展部和财务管理部参予议标和监督，决定中标人，公开招标的，招标管理员、使用部门、企业发展部、财务管理部共同组成评标专会，决定中标人 5 计划称本主管 招标失败或无效的，计划成本主管根据企
43、业发展部、使用部门及财务管理部的意见，报分管副总批准，进行二次招标或转入普通采购程序。3、大宗采购合同规范 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 1 招标管理员 分管副总 总经理 物资招标或邀请报价的，招标管理员与中标人草签长期供货合同，分权限级别经分管副总或总经理审核后执行，合同审批权限如下：合同价值20万以下，分管副总审核，合同价值20万以上，总经理审核 2 招标管理员 分管副总 总经理 设备、固定资产、维修、租赁、工程或其他服务项目招标或邀请报价的，招标管理员与中标人草签设备、工程材料、工程项目或服务采购合同，经分管副总和总经理审核后执行 31 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说
44、明 3 档案资讯组 大宗采购由供应部档案资讯组将全程相关档案资料按大宗采购编号归档和保管 五、单据及报告 报价邀请书 招标文件 32 定点采购管理（P2-Z1-J4-5）一、目的 本管理文件明确了某些材料物资实行定点采购程序的标准及业务操作流程，以便在形成集中采购的同时，加强财务监督，规范和优化供货渠道及进货价格，完善供应链合作。二、范围 本管理文件适用于部分原材料、五金备件、仪表电器、低值易耗品、办公劳保用品及其他物资材料的定点采购程序。三、相关程序与制度 供应商管理 （P2-Z1-J4-9）合同、订单管理（P2-Z1-J4-10）四、业务流程 1、定点采购标准和范围设定 步骤 完成时间 涉
45、及部门及岗位 步骤说明 1 年末 计划成本主管 采购主管 计划成本主管和采购主管共同确定定点采购物料和定点供应商的标准，每年根据供应商实际变动情况调整修该两项标准 2 年末 供应部经理 该标准提交供应部经理审批同意后成为确定定点供应具体范围的原则指导 2、定点采购物料及候选定点供应商确定 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 33 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 1 年末 使用部门 定点采购物资使用部门每年提供定点采购物料使用情况的书面反馈资料，提交建议定点采购物料明细表 2 成本控制员 成本控制员每年提供重点供应商季度询价表 3 档案资讯组 档案资讯组每年提供现有定点供应商半年
46、度评审结果和年度交易记录 4 采购主管 计划成本组 采购主管、计划成本组提供供应市场调研结果、邀请报价结果、推荐定点供应商名单和相关资料 5 供应部 供应部召集年会，按定点采购标准和以上资料划定定点采购物料和定点供应商候选名单 6 计划成本主管 采购主管 使用部门 新的候选定点供应商可在年初确定，也可根据供应部的市场调查和生产方面的变化，随时由采购主管或计划成本主管提出新的定点供应商推荐名单，拟新选定的定点供应商必须经供应部、使用部门联合实地考察，提供考察报告，进入候选定点供应商范围，参与定点供应商综合评议 3、定点供应商资格综合评议 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 34 步骤 完成
47、时间 涉及部门及岗位 步骤说明 1 计划成本主管 生产部 仓库主管 各使用部门 计划成本主管组织，生产部、各使用部门参加，参照候选名单、基础资料和考察报告等进行综合评议：A 年度综合评议；B 随时进行新的候选定点供应商资格综合评议；以确定定点供应商名单和定点采购物资范围 2 计划成本主管 供应部经理 分管副总 定点供应商名单和定点采购物资范围形成报告，由计划成本主管报供应部经理、分管副总审批同意后生效 4、定点供货合同 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 1 采购主管 定点采购的生产用原辅料，采购主管与定点供应商洽谈，签订年度协议，协议签订过程的控制见合同、订单管理（P2-Z1-J4-1
48、0）2 采购主管 供应部经理 其他定点采购物资由采购主管决定是否采用年度协议形式合作，报供应部经理审批 3 采购主管 非生产性物资采用年度协议方式合作的，采购主管与定点供应商洽谈，签订年度协议；协议签订过程的控制见合同、订单 35 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 管理（P2-Z1-J4-10）4 采购经理 非年度协议合作的定点采购，具体采购业务中由采购经理直接与定点供应商签订合同或订单 合同签订过程的控制见合同、订单管理（P2-Z1-J4-10）5、定点供应商管理、评审和资格汰换 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 1 计划成本组 采购组 计划成本组和采购组共同制定定点供应商评
49、审内容和管理标准，确定定点资格汰换标准，并提供定点供应商评审表和定点供应商交易记录表 2 采购经理 采购经理根据日常订单交易情况填列定点供应商交易记录表 3 计划成本主管 采购经理 仓库主管 使用部门 计划成本主管组织：非原材料物资定点供应商半年度评审；生产性原辅料定点供应商年度评审；采购经理、仓库主管、使用部门参与，填写定点供应商评审表 4 采购主管 供应部经理 采购主管根据定点资格汰换标准和定点供应商评审表、定点供应商交易记录表决定定点资格汰换，报供应部经理和分管副总审批 36 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 5 定点合作年度内供应商出现重大异常，影响正常供应的，由采购主管申请，
50、供应部经理和分管副总审批，取消该供应商的定点资格 1、定点采购范围变更和记录 步骤 完成时间 涉及部门及岗位 步骤说明 1 使用部门 采购主管 供应经理 分管副总 合作期内发现定点采购物资不再适用定点采购方式的，使用部门或采购主管提出，供应经理和分管副总审批，同意停止定点采购 2 档案资讯组 定点采购的所有材料信息再档案资讯组编号并归档保存 五、单据及报告 建议定点采购物料明细表 供应商季度询价表 定点供应商综合评议表 定点供应商名单 定点供应商评审表 定点供应商交易记录表 37 固定资产及设备采购管理（P2-Z1-J4-6）一、目的 本管理文件明确了一般固定资产和设备的采购规程，以规范生产设