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1、1/10 工程成本管理规定 目 录 第一章 限额领料管理规定2 第二章 单位工程节点成本、利润考核规定5 2/10 第一章 限额领料管理规定 一、限额领料管理作用：1、实行工班限额领料的目的就是：尽最大限度达到公司成本控制的要求，降低工程造价，为公司获取最大的利润。2、采取限额领料的方式，锁定工程材料控制总用量，也是对地区公司、项目部进行成本考核的数据指标。3、通过限额领料能够有效约束工班浪费材料的现象，帮助工班提高管理水平，也是对工班超领料进行扣款的依据。二、限额领料的依据：限额领料的依据是以分阶段两算一控中材料控制用量作为控制数,分别锁定完成工程各阶段材料总用量；项目施工员根据施工组织设计
2、、施工进度情况以各阶段两算一控材料总用量为依据，具体开具各班组每月限额领料单，经审批后作为仓库发料的依据。三、限额领料工作程序：1、项目部预算组在地区公司审批下发单位工程各阶段控制指标后 1 天内将阶段性材料总用量分别报送项目工程管理组和仓库，作为工程管理组跟踪和控制工班材料实际领用量及开具限额领料单的依据。2、每月 15 号，项目分公司施工主管负责提供各单位工程本月 21 日至下月 20 日的工程形象进度计划给工程管理组（明确本月计划完成工程量占总工程量的百分比），并将各单位工程中各工班的计划进度情况以百分比列出。3、工程管理组施工员在三天内按照施工组织设计、工程形象进度计划计算月度计划材料
3、控制数量，并明确使用的单位工程名称、材料的名称、规格型号、数量和施工班组名称，交工程施工主管审核后，送项目经理审批，施工员将审批的限额领料单复印送施工主管 1 份、仓库主管四份。5、项目部工程管理组根据计划控制数，安排月度材料进场计划，由仓库主管报材料部组织采购。6、当施工过程中工程发生修改、变更大时，工程管理组须于变更指标3/10 下发 2 天将变更资料送预算组，预算组根据变更资料编制材料用量追加表，经地区公司审批后送工程管理组，工程管理组据此作为调整限额领料的依据。7、仓库材料员根据主管施工员开具的手续完备的领料单，按单位工程分班组限额发放材料给工班，各工班凭材料领用单作为限额领料的依据。
4、当工班累计领用量超过阶段性材料控制用量或单位工程材料控制总用量时，仓库管理员暂停发料，转工程管理组、总施工核实，找出超控制数原因。仓库管理员发放材料要按材料名称、规格，分单位工程及当天班组名称分别记账，并按规定编制相关报表。9、限额领料单一式四份，第一联仓库留存，第二联交领料人，第三联交记帐员，第四联交会计员，记账员在领料单上签名且分类记入明细帐后将当日发生的所有领料单分类汇总，作出日报表，把日报表连同第四联领料单交分公司会计登记入账，进行成本核算。10、对于分阶段两算一控未分析出的具体数量的零星材料，由项目施工员提出审请，经项目经理审批后作为限额领料的依据。四、限额领料超控的责任划分：1、对
5、于出现预算组控制数据计算错误或工程管理组所开限额领料单数据错误导致总控制数据错误造成工班超领料的情况的，工班必须全额退回超领料部分（或以等值的金额退回）。2、相关管理人员的责任：仓库管理员按管理规定发料，因材料总控制数据计算错误造成工班超领料，在要求工班全额退回超领料部分同时，项目经理应组织项目施工主管、施工员、预算主管查明超领料原因，并对责任人进行处罚；如由于预算组控制数据计算错误的，项目经理、预算主管、责任预算员等岗位都必须承担相应的责任，未造成损失的，对主要责任人进行扣分、罚款；造成损失的，则相关责任人还必须承担所有经济损失；如由于工程管理组开具限额领料单数据错误造成，项目经理、施工主管
6、、责任施工员等岗位必须承担相应的责任，未造成损失的，对主要责任4/10 人进行扣分、罚款；造成损失的，则相关责任人还必须承担所有经济损失；仓库没按以上管理规定审核发料，造成工班超额领料的，在要求工班全额退回超领料部分同时项目经理、施工主管、施工员、仓库主管、责任仓库员等岗位必须承担相应的责任，未造成损失的，对主要责任人进行扣分、罚款；造成损失的，则相关责任人还必须承担所有经济损失；仓库主管、责任仓库负担主要责任。五、限额领料流程图：领料单第二联工班留底，其它三联交仓库领料，仓库留第一联，第三联交记账员，第四联交会计员 主管施工员按单位工程分施工班组每月开具领料单，交施工主管及项目经理审批后，作
7、为施工班组领料依据 记账员根据领料单按材料名称、规格分单位工程、班组和日期登记入账 地区公司审批下发工程阶段控制指标 1 天内完成 项目分公司审核组填写阶段性材料控制总用量 审核组报工程管理组，作为工程管理组开具限额领料单的依据 仓库材料员根据主管施工员手续完备的领料单限额发料，当累计领用超控制时，暂停发料，并报审核组和工程管理组查找原因 5/10 第二章 单位工程节点成本、利润考核规定 针对公司从 2005 年开绐对进度、质量、成本控制等方面的绩效考核制度的调整，经营核算系统必须结合新的考核制度、分配制度的相关要求，将以单位工程节点成本、利润考核作为成本核算、控制成本分析、考核工作的主要形式
8、，每月将各地区公司月度及节点的利润额、利润率报送人力资源管理中心；现对项目部在各节点完工后核算经营利润等指标作明确规定。一、单位工程节点成本、利润考核基本规定：1、单位工程成本、利润考核工作按四个工程节点进行，具体规定：地下室结构完工、000 以上主体结构完工（无地下室工程，基础部分并入地上主体结构）、装饰装修工程完工、竣工验收（并入竣工成本分析）；2、从 2005 年开绐，将以单位工程节点成本、利润分析作为成本核算、成本控制考核工作的主要形式；并作为生产经营效益考核的主要依据；3、节点成本、利润分析是综合分析本节点结算、成本控制、成本核算相关数据的基础上编制单位工程节点利润分析表，属于阶段性
9、分析；4、节点成本、利润分析工作完成时间：前三个工程节点成本、利润考核工作应在工程节点完工后的 20 天内完成；竣工验收节点（也就是竣工成本分析）在竣工验收后 45 天内完成。二、单位工程节点考核审批权限：在建单位工程前三阶段节点（地下室结构完工、主体结构完工、装修工程完工）成本、利润分析工作由项目负责编制、核对，由地区公司审核后报总部备案；竣工单位工程利润分析项目部编制、核对，报地区公司审核后必须报总部审批。三、节点考核前三个阶段建立动态成本核算、考核体系的相关要求：6/10（一）、控制成本按节点进行编制两算一控：合同预算部根据节点计划完成工程量，人工费套用公司基价，材料费套用公司/集团中标
10、价，其它费用套用公司相关指标，编制节点控制成本分析（节点两算一控）。（二）、按“权责发生制”在单位工程节点利润考核表反映各节点实际成本：1、人工费、外包费用核算应考虑应结款金额。对于达到考核节点而合同未履行完的项目，如模板拆除、结构遗留收尾等分项工程须计算各节点的暂结金额。2、材料费分为主要材料、辅助材料、周转材料、其它材料等。实际消耗材料应考虑工班库存；周转材料分铁制耐用品和易耗品；耐用品按租赁部月度分摊结转成本计算，易耗品应考虑按周转次数摊销。3、械费费应考虑 2000 元以下小型机械按整个项目一次摊销再分单位工程分摊到各分段成本，大中型机械按租赁部月度分摊结转成本。4、临设成本分摊在前三
11、阶段各按产值的 1.3%预提（建议帐上按实分摊，前三阶段分段考核才按产值的 1.3%进行分段考核），竣工时按实分摊。但项目总的临设费用如超成本控制指标时应考虑调高预提比例。5、其它措施费和现场管理费月度按实际发生额归集入账再按月度产值分摊到各单位工程。6、公司管理费（总部和地区公司各 1%）、保修金（0.5%）按指标预提入账。7、各类政策性的规费和税款按实际发生额或税率计提入账。（三）、工程款收入按甲方批复完成节点产值计算。甲方合同内容须补充按节点产值确认条款，结算部负责提供各节点完成工程量。四、节点成本、利润考核编审流程：1、单位工程各节点时间的确认：统一以审核组结算人员在甲方批复各节点产值
12、确认表中填写的节点完成时间为准。2、合同预算部在节点时间确认当天起 10 天内完成单位工程本阶段节7/10 点控制成本编制工作；在竣工验收后 1 个月内,完成竣工单位工程控制成本修改、编制工作。3、项目部审核组结算人员在节点时间确认当天起，10 天内完成节点工程量计算工作，套价计算节点完工分包工程结算款或暂结款。不进仓库的材料如：钢筋、商品砼、砂石，综合部提供的铝、木、小五金等实际成本核算由审核组结算，审核组结算人员在 10 天内核定结算额或暂结额。竣工成本分析项目部审核组必须在一个月内完成以上工作。4、工程组项目主管施工员在节点确认 3 天内要求工班完成已领未用的剩余材料盘点工作，并由主管施
13、工员填写班组库存材料盘点表报主管施工，施工主管于 1 天内审核完送仓库主管。5、仓库主管、记帐员根据工班领料、退料及工班库存情况调整单位工程材料实际用量，在 5 天内编制单位工程材料实际用量表，作为会计核算本阶段单位工程材料成本。6、从租赁部租入的周转材料、机械设备实际成本核算：按租赁部帐务处理规定，租赁部会计在节点确认当天起，10 天内结转（暂结）机械使用费、周转材摊销额给项目会计。7、间接费用以及须分摊的其他直接费的核算：间接费、其他直接费分摊，项目会计应以当月节点日期间的产值所占项目月度产值比例进行分摊；若存在其他须预提的费用，则于当月通过“预提费用”反映。8、项目部财务组会同审核组在收
14、到各相关岗位提供的资料后 5 天内完成节点完工成本核算工作，核算本节点利润额、利润率；并进行分析，经项目经理审批后报送地区公司经营核算管理中心审核。9、地区公司经营核算管理中心功能组结算及相关人员3天内审核完毕，送功能组组长、中心各部门经理审核、1 天内送中心总监集审批。10、单位工程前三阶段节点的单位工程节点利润分析表必须在完成该阶段工程后的次月 10 日上报总部经营核算中心备案；竣工单位工程利润分析必须在竣工验收后 45 天内报总部经营核算中心审批。8/10 单位工程各阶段节点的单位工程节点利润分析表上报总部同时必须上报所在地区公司审计部备案。11、总部经营核算中心将对地区公司前三个节点的
15、单位工程节点利润分析表进行抽查。于每月 20 日前将单位工程节点利润分析汇总表及月度编报的在建工程节点利润分析汇总表报送人力资源管理中心。五、考核规定：（一）、考核内容：工程施工过程成本控制有效性（如：限额领料的落实情况），分析报表数据真实性、准确性和及时性；（二）、考核指标：1、与甲方（竣工）结算：各节点甲方产值确认必须在节点完工 10 天内，完成与甲方的工程量核对工作，准确率达到 99%。竣工结算必须在竣工后 30 天内完成；2、分包结算：在合同内容完成后一个月内必须办理结算，准确率 99%；结算金额超合同控制 1%范围内，由地区公司审批后，报总部备查；超合同控制 1%以上的必须上报总部终
16、审。3、对于达到考核节点而合同未履行完的项目，须分阶段提供应结未结的成本费用，计算各节点的暂结金额。4、控制成本及实际成本的数据准确率应达到 98%以上；5、管理小组负责成本报表、分析报告在规定时间内完成。6、所有成本项目完整无漏项，完整率达 100%。（三）、考核原则、标准：1、主要责任划分：为确保各节点分析报表数据真实性、准确性，现就各节点的数据真实性、准确性的主要责任人界定如下：前三节点的主要责任人：地区公司总经理、地区公司经营核算管理中心总监及中心各部门经理、功能组组长、项目经理；单位工程竣工节点的主要责任人：总部总经理、总部经营核算管理中心管线总、总监及中心各部门经理、功能组组长；地
17、区公司总经理、地区公司经营核算管理中心总监及中心各部门经理；项目经理；9/10 2、对违反制度等非客观因素造成利润率偏低的，将对相关责任人进行扣罚，视情节轻重对其进行绩效考核扣分、罚款、职位降级、甚至撤职、开除；3、对利润额不达标的，单项超控的，将根据考核结果，扣罚奖金；对利润额达标的，但有单项超控的，将根据考核结果，扣罚奖金或超利润奖；4、对相关人员考核，准确率（完整率）单项每降低 1%扣 1 分，每延迟 1 天扣 1 分；（四）考核方式 1、月度的绩效考核；2、总部经营核算中心对地区公司前三个节点的单位工程节点利润分析表进行抽查；3、审计部对地区公司前三个节点的单位工程节点利润分析表进行抽
18、查；10/10 六、流程图：10天内 1 天内 1天内 3 天内 5 天内 10 天内 5 天内 10天内 竣工成本分析报送总部审批 前三阶段报送总部备案 节点完工时间（以核算组甲方批复各节点产值确认表所列为准）项目部审核组：1、提供钢筋、商品砼等按图纸计算材料用量 2、综合加工部应结（暂结）的铝、木、小五金结算款 3、应结（暂结）人工费、外包费（结算主管、结算员）项目预算组完成节点控制成本编制（成本控制主管）1、项目部工程组盘点工班库存材料（施工主管、主管施工员）；2、仓库组 5 天内提供 单位工程材料实际用量表（仓库主管）租赁部结转（暂结）周转材、机械设备的实际成本（租赁部会计）财务组汇总相关资料编报 单位工程节点利润分析表反映节点的利润额、利润率（会计）项目部领导审核（项目经理）地区公司经营核算管理中心功能组审核（功能组长、部门经理）地区公司经营核算管理中心领导审批（中心总监）总部经营核算管理中心(功能组)