《企业人力资源管理师三级-笔记.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源管理师三级-笔记.pdf（41页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、企业人力资源管理师第一章人力资源规划第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析一、人力资源规划的基本概念一、人力资源规划的基本概念（一)人力资源规划的内涵广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，战略规划与战术计划。狭义的指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标。长期规划(五年以上的计划)、中期计划(规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划)(二）人力资源规划的内容1、战略规划；2、组织规划;3、制度规划；4、人员规划；5、费用规划二、工作岗位分析概述二、工作岗位分析概述(一）工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境
2、，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程.（二）工作岗位分析的内容1、对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析2、明确岗位对员工的素质要求.3、制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。（三）工作岗位分析的作用1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础.使人力资源管理的“人尽其才,岗得其人，能位匹配”的基本原则得以实现。2、为员工的考评、晋升提供依据3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价的基础
3、,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。6、更有利于员工“量体裁衣”三、工作岗位分析信息的主要来源三、工作岗位分析信息的主要来源（一）书面资料（二）任职者的报告(三）同事的报告（四）直接的观察四、岗位规范和工作说明书四、岗位规范和工作说明书(一)岗位规范1、岗位规范的概念岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规范.2、岗位规范的主要内容（1）岗位劳动规则.（2）定员定额标准（3）岗位培训规范（4）岗位员工规范3、岗位规范的结构模式(1)管理岗位知识能力规范：职责要求;知识要求；能力要求；经历要求1(
4、2)管理岗位培训规范：指导性培训计划；参考性培训大纲和推荐教材。(3)生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例(4）生产岗位操作规范（5）其他种类的岗位规范(二）工作说明书二）工作说明书1、工作说明书的概念工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定.2、工作说明书的分类岗位工作说明书；部门工作说明书；公司工作说明书3、工作说明书的内容基本资料；岗位职责；监督与岗位关系；工作内容和要求;工作权限；劳动条件和环境；工作时间;资历；身体条件;心理品质要求；专业知识和技能要求；绩效考评。(三三
5、)岗位规范与工作说明书的区别岗位规范与工作说明书的区别1、从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心,并以文字图表的形式加以归纳和总结,岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多,只是其中有些内容如岗位人员规范,与工作说明书的内容有所交叉。2、工作说明书与岗位规范所突出的主题不同,岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题。而工作说明书不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作？”还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？如何做”岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分.3、从具体的结构形
6、式上看，工作说明书一般不受标准化原则的限制,而岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。能力要求一、工作岗位分析的程序一、工作岗位分析的程序(一）准备阶段：了解情况,建立联系，规定调查的范围、对象和方法（二）调查阶段（三)总结分析阶段二、起草和修改工作说明书的具体步骤1、需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿2、企业单位人力资源部组织岗位分析专家,提出具体意见。3、最终交由企业单位的总经理或负责人审查批准,并颁布执行。第二单元工作岗位设计一、决定工作岗位存在的前提一、决定工作岗位存在的前提二、工作岗位设计的基本原则二、工作岗位设计的基本原
7、则（一）明确任务目标的原则（二)合理分工协作的原则(三）责权利相对应的原则三、改进岗位设计的基本内容三、改进岗位设计的基本内容(一)岗位工作扩大化与丰富化1、工作扩大化包括横向扩大工作(多做几项）2、纵向扩大工作(提升）2、工作丰富化。通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能含量，使岗位的工作更加多样化、充实化。工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构,使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更;而后者是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变更丰富多彩，更有利于员工的身心健康,促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。2（二）岗
8、位工作的满负荷这种进行岗位设计的一项最基本的原则和要求（三）岗位的工时制度(四)劳动环境的优化劳动环境优化应考虑以下因素：1、影响劳动环境的物质因素：工作地的组织；照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配置2、影响劳动环境的自然因素四、改进工作岗位设计意义 能力要求能力要求工作岗位设计的基本方法（一)传统的方法研究技术方法研究具体应用的技术，包括：1、程序分析；2、动作研究；（二）现代工效学的方法使设计出来的“人机环境”系统,更能适合人的生理心理特点（三）其他可以借鉴的方法最具现实意义的是工业工程（简称IE）工业工程的目标就是设计一个生产系统及该系统的控制方法，使它以最低的成本，生产具有特定质量水平
9、的某种或几种产品,并且这种生产必须是在保证工人和最终用户的健康和安全的条件下进行了.IE 的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面.第二节企业劳动定员管理第一单元企业定员人数的核算方法一、企业定员的基本概念一、企业定员的基本概念企业定员，亦称劳动定员或人员编制。从广义上理解，编制包括机构编制和人员编制两部分内容。人员编制，可分为：行政编制、企业编制、军事编制等每人年可等于 251 工日或 2008 工时从制定的方法上看，制定企业定员的方法主要有:（1）按劳动效率定员（2）按设备定员;（3）按岗位定员;（4)按比例定员;（5）按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人员。通过上述分析，基本
10、上可以弄清企业定员与劳动定额的共同点,即两者都是对人力消耗所规定的限额只是计量单位不同、应用范围不同而已。企业劳动定员是劳动定额的重要发展形势。二、企业定员管理的作用二、企业定员管理的作用1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质三、企业定员的原则三、企业定员的原则(一）定员必须以企业生产经营目标为依据(二）定员必须以精简、高效、节约为目标（三)各类人员的比例关系要协调（四）要做到人尽其才，人事相宜（五)要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（六）定员标准应适时修
11、订能力要求能力要求一、核定用人数量的基本方法某类岗位用人数量=某类岗位制定时间内工作任务总最除以某类人员工作（劳动）效率我国企业在核定定员人数时，有以下五种传统核定方法3（一）按劳动效率定员定员人数=计划期生产任务总量除以工人劳动效率 X 出勤率工时定额=工作时间除以 班产量定额定员人数=（每种产品年总产量X 单位产品工时定额)除以年制度工日 X8X 定额完成率 X出勤率定员人数=（每种产品年总产量X 单位产品工时定额）除以年制度工日 X8X 定额完成率X 出勤率 X（1计划期废品率）（二)按设备定员定员人数=需要开动设备台数X 每台设备开动班次除以工人看管定额 X 出勤率(三）按岗位定员1、
12、设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和除以工作班时间-个人需要与休息宽放时间2、工作岗位定员（四）按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X 定员标准（百分比)(五)按组织机构、职责范围和业务分工定员二、企业定员的新方法（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员(二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数（四)零基定员法运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。它是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法采用零基定员法核定定员人数时，最关键的环节是核定各岗位的工作任务量第二单元定员标准编写格式和要求
13、知识要求知识要求定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。它具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特征。二、企业定员标准的分级分类二、企业定员标准的分级分类1、按定员标准的综合程度,可区分为：单项定员标准、综合定员标准2、按定员标准的具体形式，可区分为：效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准、职责分工定员标准以上五种定员标准,一般以“单位用工数量”(人年、人月）或“个人综合工作效率”来表示，以适应不同条件的需要。三、企业定员标准的内容三、企业定员标准的内容对人员使用规定了素质要求和数量界限四、编制定
14、员标准的原则四、编制定员标准的原则（一)定员标准水平要科学、先进、合理（二）依据要科学（三）方法要先进(四）计算要统一(五）形式要简化(六）内容要协调能力要求一、定员标准的编写依据一、定员标准的编写依据4严格按照国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的各种法规、条例、规定、实施细则的要求.符合标准化工作细则提出的各种要求。严格按照国家标准化工作导则的要求编写二、定员标准的总体编排二、定员标准的总体编排劳动定员标准应由以下三大要素构成：1、概述：封面、目次、前言、首页.便于读者识别标准,了解标准产生的背景，制定修订的过程，标准主要技术内容以及其他标准的关系。2、标准正文。包括标准名称、范围(本
15、标准规定了，本标准适用于）和引用标准。3、补充。提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等项内容三、定员标准的层次划分三、定员标准的层次划分四、劳动定员标准表的格式设计四、劳动定员标准表的格式设计第三节人力资源管理制度规划知识要求一、制度化管理的基本理论一、制度化管理的基本理论(一）制度化管理的概念制度化管理通常称作“官僚制、“科层制”或“理想的行政组织体系”（二）制度化管理的特征（三）制度化管理的优点1、个人与权力相分离2、制度化管理以理性分析为基础3、适合现代大型企业组织的需要二、制度规范的类型二、制度规范的类型企业基本制度;管理制度；技术规范；业务规范；行为规范三、企业人力资源管理制度体系的
16、构成三、企业人力资源管理制度体系的构成企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手,进行规划设计.四、企业人力资源管理制度体系的特点四、企业人力资源管理制度体系的特点（一)企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能现代企业人力资源管理，是以组织中的人为对象的管理，在某种意义和程度上,它至少具有以下五种基本职能:录用；保持；发展；考评；调整五、人力资源管理制度规划的原则共同发展原则（将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则)；适合企业特点；学习与创新并重;符合法律规定；与集体合同协调一致；保持动态性能力
17、要求一、人力资源管理制度规划的基本步骤一、人力资源管理制度规划的基本步骤(一)提出人力资源管理制度草案（二）广泛征求意见，认真组织讨论（三）逐步修改调整、充实完善二、制定具体人力资源管理制度的程序二、制定具体人力资源管理制度的程序第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核知识要求 审核人力资源费用预算的基本要求确定人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性能力要求一、审核人力资源费用预算的基本程序一、审核人力资源费用预算的基本程序人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。5员工权益资金的项目和标准涉及国家、企业和员
18、工三者的利益。二、审核人工成本预算的方法二、审核人工成本预算的方法（一)注重内外部环境变化，进行动态调整1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益.2、定期进行劳动力工资水平的市场调查3、关注消费者物价指数消费者物质指数，是用某一时期的价格水平同另一时期的价格水平相比，来说明价格变动的趋势和程度的相对数。（二）注意比较分析费用使用趋势。从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况以及下一年预期的生产经营状况进行分析.（三)保证企业支付能力和员工利益（四
19、）最后，审核人工成本的预算,也应与人力资源规划工作结合起来三、审核人力资源管理费用预算的方法三、审核人力资源管理费用预算的方法首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中,都需要哪些资源、多少资源给予支持，最后这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”第二单元人力资源费用支出的控制一、人力资源费用支出控制的作用一、人力资源费用支出控制的作用二、人力资源费用支出控制的原则二、人力资源费用支出控制的原则及时性原则；节约性原则;适应性原则；权责利相结合原则能力要求人力资源费用支出控制的程序制定控制标准；人力资源费用支出控制的实施；差异的处理第二章人员招聘
20、与配置第一节员工招聘活动的实施第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法知识要求一、内部招募的特点一、内部招募的特点内部招募的特点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低不足：1、因处理不公、方法不当或员工个人原因,可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。2、容易抵制创新二、外部招募的特点二、外部招募的特点优势：带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；树立形象的作用（外部招募也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。不足:筛选难度大,时间长；进入角色慢；招募成本大;决策风险大；影响内部员工的积极性。能力要求一、选择招聘渠道的主要步骤一、选择招聘渠道的主
21、要步骤分析单位的招聘要求;分析潜在应聘人员的特点；确定适合的招聘来源；选择适合的招聘方法二、参加招聘会的主要程序二、参加招聘会的主要程序准备展位;准备资料和设备；招聘人员的准备；与协作方沟通联系;招聘会的宣传工作;招聘会后的工作三、内部招募的主要方法三、内部招募的主要方法推荐法;布告法；档案法；四、外部招募的主要方法四、外部招募的主要方法:发布广告；借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）;校园招聘（是对学校毕业生最常用的招募方法)供需双方直接见面，双向选择；网络招聘；熟人推荐注意事项6一、采用校园上门招聘方式时应注意的问题一、采用校园上门招聘方式时应注意的问题1、要注意了解大学生在就业
22、方面的一些政策和规定2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。4、对学生感兴趣的问题做好准备二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题1、了解招聘会的档次2、了解招聘会面对的对象3、注意招聘会的组织者4、注意招聘会的信息宣传第二单元对应聘者进行初步筛选一、笔试的适用范围一、笔试的适用范围笔试是一种最古老而又最基本的选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异,判断该应聘者对招聘岗位的适应性二、笔试的特点二、笔试的特点优点:可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效
23、度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率;对应聘者来说，心理压力较小,容易发挥正确水平；同时，成绩评定也比较客观。缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等.能力要求一、筛选简历的方法一、筛选简历的方法（一)分析简历结构（二)审察简历的客观内容简历分主观内容和客观内容（三)判断是否符合岗位技术和经验要求（四)审查简历的逻辑性（五)对简历的整体印象二、筛选申请表的方法二、筛选申请表的方法（一）判断应聘者的态度（二）关注与职业相关的问题（三）注明可疑之处三、笔试方法的应用三、笔试方法的应用提高笔试的有效性应注意以下几个问题：1、命题是否
24、恰当;2、确定评阅计分规划;3、阅卷及成绩复核。第三单元面试的组织与实施知识要求一、面试的内涵一、面试的内涵面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。二、面试的发展二、面试的发展三、面试的目标三、面试的目标(一)面试考官的目标（二)应聘者的目标能力要求一、面试的基本程序一、面试的基本程序（一）面试前的准备阶段（二）面试开始阶段（三）正式面试阶段7(四)结束面试阶段（五）面试评价阶段（五）面试评价阶段二、面试环境的布置二、面试环境的布置三、面试的方法三、面试的方法（一）初步面试和诊断面试诊断面试是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试（二)结构化面试和非结构化面试结构化面试是
25、在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，这种面试的优点是对所有应聘者均按同一标准进行,便于分析比较，减少主观性,缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息的范围受到限制非结构化面试无固定的模式，事先无需作太多的准备其优点是灵活自由,问题可因人而异，可得到较深入的信息；其缺点是这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差.四、面试问题的设计四、面试问题的设计（一）面试问题设计技巧这些基本问题的来源，主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。五、面试提高的技巧五、面试提高的技巧在面试中,“问、听、观、评”是几项重要而关键的基本功。面试，一般来说，面试考官应运用一些提高的技巧来影响面试的方
26、向以及进度。主要提问方式有：（一)开放式提问;（二）封闭式提问：（三)清单式提问.鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择。（四）假设式提问（五)重复式提问（六）确认式提问（七）举例式提问注意事项面试提问时，应关注的几个问题面试提问时，应关注的几个问题1、尽量避免提出引导性的问题2、有意提问一些相互矛盾的问题3、面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机4、所提问题要直截了当，语言简练5、面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为。第四单元其他选拔方法知识要求心理测试主要包括以下几种类型：一、人格测试一、人格测试所谓人格，由多种人格特质构成，大致包括：体格与生理特质、气质、能力、动机
27、、价值观与社会态度等。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位,为选择合适的人才，则需进行人格测试。一般可以将人格分为 16 种二、兴趣测试二、兴趣测试一般来说，可以将人们的兴趣分为六类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型三、能力测试三、能力测试1、普通能力倾向测试。其主要内容有:思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。2、特殊职业能力测试。3、心理运动机能测试:一是心理运动能力；二是身体能力四、情境模拟测试法四、情境模拟测试法8概念:用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质.（二）情境模拟测试的特点:比较适合在招聘
28、服务人员、服务性工作人员、管理人员、销售人员时使用,因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。（三）情境模拟测试的分类可分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试(四）情境模拟测试的优点1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选2、由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测试的重点又在于实际工作能力.因此，通过这种测试选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需经过有针对性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。能力要求一、情境模拟测试的应用一、情境模拟测试的应用情境模拟测试的方法有很多：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访
29、谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等.（一）公文处理模拟法（一）公文处理模拟法公文处理模拟法又称公文筐测试1、发给每个被测评者一套文件汇编（由15-25 份文件组成）2、向应试者介绍有关背景材料3、最后，将处理结果交给测评组。总之，应当将应聘者的岗位胜任能力与远程发展潜质作为测评的重点（二）无领导小组讨论法（二）无领导小组讨论法讨论小组（一般由46 人组成)在小组讨论的过程中，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，测评者也不出面干预，令其自发进行。这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色(如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。二、应用心理测试法的基本要求二、应用心
30、理测试法的基本要求（一）要注意对应聘者的隐私加以保护(二)要有严格的程序(三）心理测试的结果不能作为唯一的评定依据第五单元员工录用决策能力要求一、多重淘汰式二、补偿式三、结合式（又有淘汰,又有补偿）注意事项在作出最终录用决策时,应当注意以下几个问题：1、尽量使用全面衡量的方法2、减少作出录用决策的人员3、不能求全责备第二节员工招聘活动的评估能力要求一、成本效益评估一、成本效益评估招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标（一）招聘成本（一）招聘成本（二（二)成本效用评估成本效用评估总成本效用=录用人数除以招聘总成本招募成本效用=应聘人数除以招募期间的费用9选拔成本效用=被选中人数除以选拔期间
31、的费用人员录用效用=正式录用的人数除以录用期间的费用（三（三)招聘收益成本比招聘收益成本比它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值除以招聘总成本二、数量与质量评估二、数量与质量评估（一）数量评估录用比=录用人数除以应聘人数X100招聘完成比=录用人数除以计划招聘人数X100%应聘比=应聘人数除以计划招聘人数 X100%三、信度与效度评估三、信度与效度评估（一)信度评估信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的
32、一致性等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性内在一致性系数是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察,各部分所得结果之间的一致性。（二）效度评估效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度.效度主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性内容效度,即测试方法能真正测出想测的内容的程度同侧效度是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大,则说明此测试效度就很高第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置知识要求一
33、、人员配置的原理一、人员配置的原理(一）要素有用原理任何要素（人员)都是有用的，换言之，没有无用之人,只有没用好之人，而配置的根本目的是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。识才、育才、用才是管理者的主要职责（二)能位对应原理人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出率。一个单位或组织的工作，一般可分为四个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层（三）互补增值原理这个原理强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短实现组织目标的最优化（四）动态适应原理(五）弹性冗余原理既要达到工作的满负荷,又要符合劳动者的生理心理要求,不能超越身心的极限，保证对人、对事的安排要留有一定的
34、余地,既带给劳动者一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。二、企业劳动分工二、企业劳动分工（三）企业劳动分工的形式企业内部劳动分工，一般有以下几种形式：1、职能分工102、专业（工种）分工。3、技术分工(四)企业劳动分工的原则三、企业劳动协作三、企业劳动协作(一)企业劳动协作的形式以简单分工为基础的协作是简单协作，而以细致分工为基础的协作是复杂协作。（三）作业组作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式，它是企业里最基本的组织形式，是我们研究企业劳动协作组织的基础.组织作业组时要遵守的一条基本原则,就是要把生产上有直接联系的工人组合起来，不能把生产上没联系的工人凑合在一起.按轮班工人的组
35、成情况分,作业组又可分为轮班作业组(即按照横班组织作业组）和圆班作业组（即按照早、中、夜三班组成一个作业组)两种四、工作地组织四、工作地组织（一)工作地组织的基本内容1、合理装备和布置工作地2、保持工作地的正常秩序和良好的工作环境3、正确组织工作地的供应和服务工作。【能力要求】二、员工配置的基本方法二、员工配置的基本方法有三种:以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、双向选择为标准进行配置。(一)以人员为标准进行配置即从人的角度,按每人得分最高的一项给其安排岗位.（二）以岗位为标准进行配置即从岗位的角度出发,每个岗位都挑选最好的人来做（三）以双向选择为标准进行配置即在岗位和应聘者两者之间进行
36、必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。三、员工任务的指派方法三、员工任务的指派方法在企业劳动组织过程中，为了提高人力资源资源配置的有效性，通常可以采用运筹学的数量分析方法，例如,在解决员工任务指派问题时，企业普遍采用的一种方法匈牙利法，就是实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法应用匈牙利法，应当具备以下两个约束条件：1、员工数目与任务数目相等2、求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等.（二）匈牙利法的推广应用（二）匈牙利法的推广应用当员工数目与任务数目不一致，或求最大化问题时，可通过对问题进行改造使之满足匈牙利利法的要求1、员工数目与任务数目不一致的情况当员工数目多于任务
37、数目时,可增添虚任务，使二者数目一致，增添的虚任务的工作时间、利润为“0”。2、求最大化问题当所有问题为求最大化值时,可用数据表中最大的数据分别减去数据表中所有数据,提出新的数据表，则问题转化为求最小值。四、加强现场管理的“四、加强现场管理的“5S5S”活动”活动“5S活动是日本企业率先实施的现场管理方法，5S 分别表示五个日语词汇的罗马拼音：整理、整顿、清扫、清洁、素养 的首字母的缩写。(一）“5S”活动的具体介绍111、整理：整理是开展“5S”活动的第一步，它的目的是：改善和增加作业面积；使现场无杂物2、整顿整顿是指对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放3、清扫：是指在进行清洁工作的
38、同时进行自我检查4、清洁：清洁是对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持,使之制度化。整理、整顿和清扫是短期行为，可以一鼓作气，做出成绩，但这些只是“5S”活动的起步，还要开展清洁活动.5、素养素养即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯,严格遵守行为规范,而不需要别人督促,不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。（二)“5S”的内在联系前三个“S”直接针对现场，后两个“S”则从规范化和人的素养高度巩固“5S活动效果.（四）6S 活动有的人提出了“6S”活动，即在“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的基础上增加了“安全”五、劳动环境优化五、劳动环境优化（一）照明与色彩（二)噪声（三）温度和湿度夏
39、季当工作地点的温度经常高于35 度时，应采取降温措施，冬季室内温度经常低于5 度时,应采取防寒保温措施。人体的舒适温度夏季为1824 度,冬季为 722 度（四)绿化第二单元第二单元人力资源的时间配置人力资源的时间配置一、工作时间组织的内容一、工作时间组织的内容工作时间组织的主要任务是建立工作班制实行单班制还是多班制,主要取决于企业生产工艺的特点.二、工作轮班组织应注意的问题二、工作轮班组织应注意的问题1、工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。2、要平衡各个轮班人员的配备。应注意各班人员数量保持大致相等，避免相差过多.3、建立和健全交接班制度4、适当组织各班工人交
40、叉上班5、工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响,特别是夜班对人的影响最大。三、四班三运转制的优点三、四班三运转制的优点1、人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件下增加了产量。2、缩短了工人工作时间3、减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活。4、增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业经济效益。5、有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位。能力要求工作轮班的组织形式工作轮班的组织形式(一）两班制两班制是每天分早、中两班组织生产，工人不上夜班(二)三班制三班制是每天分早、中、夜三
41、班组织生产1 1、间断性三班制、间断性三班制间断性三班制是指有固定公休日的三班制轮班形式，即公休日停止生产一般以采取正倒班为好，因为公休日前最后一班的工人就是公休日后第一班的工人，这样可以避免出现因公休日全部停止生产而工作无法交接的现象。122 2、连续性三班制、连续性三班制对于生产过程不能间断的企业,一年内除了设备检修或停电等时间外,每天必须连续组织生产,公休日也不间断。四班轮休制，即“四班三运转”,亦称四三制。四班三运转的轮休制，是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。（三（三)四班制四班制四班制是指每天组织四
42、个班进行生产。四班制轮班组织又分为三种形式，即“四八交叉”、四六工作制和五班轮休制1、四八交叉亦称四班交叉作业缩短生产准备和交接班时间，更充分地利用工时和设备。2、四六工作制是每一个工作日由原来组织三班生产,改为四班生产,每班由八小时工作制改为六小时工作制3、五班轮休制,即“五班四运转”它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度五班四运转的轮休制，是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班（不超过6 小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。第四节劳务外派与引进知识要求一、劳务外派与引进
43、的概念一、劳务外派与引进的概念劳务外派与引进是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。二、劳务外派与引进的形式二、劳务外派与引进的形式从劳务外派与引进的主体看，可分为公派和民间两种类型.能力要求二、外派劳务的管理（一）外派劳务项目的审查（二）外派劳务人员的挑选（三）外派劳务人员的培训三、劳务引进的管理(三）入境后的工作1、申请就业证；2、申请居留证第三章培训与开发第一节培训管理第一单元第一单元培训要求的分析培训要求的分析一、培训需求分析的作用一、培训需求分析的作用（一）有利于找出差距确立培训目标（二）有利于找出解决问题的方法（三）有利于进行前瞻性预测分析（
44、四）有利于进行培训成本的预算(五）有利于促进企业各方达成共识二、培训需求分析的内容二、培训需求分析的内容（一）培训需求的层次分析战略层次、组织层次、员工个体层次（二）培训需求的对象分析新员工培训需求分析、在职员工培训需求分析13（三)培训需求的阶段分析目前培训需求分析、未来培训需求分析能力要求一、培训需求分析的实施程序一、培训需求分析的实施程序(一)做好培训前期的准备工作1、建立员工背景档案2、同各部门人员保持密切联系3、向主管领导反映情况4、准备培训需求调查（二)制定培训需求调查计划（三)实施培训需求调查工作(四）分析与输出培训需求结果二、撰写员工培训需求分析报告二、撰写员工培训需求分析报告
45、三、培训需求信息的收集方法三、培训需求信息的收集方法（一）面谈法(二)重点团队分析法优点在于不必和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用比面谈法要少得多。各类培训对象代表会聚一堂，各抒己见，可以发挥出头脑风暴法的作用,各种观点意见在小组中经过充分讨论以后,得到的培训需求信息更有价值。而且这种需求调查方法易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。这种方法的局限性在于对协调员和讨论组织者要求高，由于一些主、客观方面的原因，可能会导致小组讨论时大家不会说出自己的真实想法，不敢反映本部门的真实情况，某些问题的讨论可能会限于形式重点团队分析法在实际操作中可按照以下几个步骤进行：1、培训对象分类。2、安
46、排会议时间及会议讨论内容3、培训需求结果的整理（三）工作任务分析法（四）观察法观察法是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用。这种方法的优点在于培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解，但观察员需要很长的时间，观察的效果也受培训者对工作熟悉程度的影响。另外，观察者的主观偏见也会对调查结论有影响.（五）调查问卷利用问卷调查员工的培训需求也是培训组织者较常采用一种方法。优点：问卷调查发放简单，可节省培训组织者和培训对象双方的时间,同时其成本较低，又可针对许多人实施，所得资料来源广泛。但其缺点在于调查结果是间接取得的，无
47、法断定其真实性，而且问卷设计、分析工作难度较大。四、培训需求分析模型四、培训需求分析模型（一）循环评估模型（二）全面性任务分析模型（三）绩效差距分析模型第二单元培训规划的制定一、培训规划的主要内容一、培训规划的主要内容（一）培训项目的确定（二）培训内容的开发培训内容的开发要坚持“满足需求,突出重点,立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基14本原则.(三)实施过程的设计（四）评估手段的选择(五)培训资源的筹备（六）培训成本的预算二、年度培训计划的构成二、年度培训计划的构成能力要求一、制定培训规划的步骤和方法一、制定培训规划的步骤和方法（一）培训需求分析1、目的；2、结果;3、方法。（二)工
48、作说明（三）任务分析（四）排序（五)陈述目标（六）设计测验(七）制定培训策略（八）设计培训内容（九）实验二、年度培训计划的制定二、年度培训计划的制定三、年度培训计划的经费预算三、年度培训计划的经费预算第三单元培训组织与实施一、培训师的培训与开发一、培训师的培训与开发1、授课技巧培训2、教学工具的使用培训3、教学内容的培训4、对教师的教学效果进行评估5、教师培训与教学效果评估的意义二、培训课程的实施与管理二、培训课程的实施与管理课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段.（一）前期准备工作1、确认并通知参加培训的学员2、培训后勤准备3、确认培训时间4、相关资料的准备5、确认理想的培训师（二）培
49、训实施阶段1、课前工作2、培训开始的介绍工作（三)知识或技能的传授(四）对学习进行回顾和评估（五）培训后的工作三、企业外部培训的实施三、企业外部培训的实施需做好以下工作：1、自己提出申请2、需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务3、要注意外出培训最好不要影响工作,没有什么特殊的情况，不宜提倡全脱产学习。四、培训计划实施的控制15第四单元第四单元培训效果的评估培训效果的评估一、培训效果信息的种类一、培训效果信息的种类（一)培训及时性信息（二）培训目的设备合理与否的信息（三)培训内容设置方面的信息（四)教材选用与编辑方面的信息（五）教师选定方面的信息（六)培训时间选定方面的信息（七）培训场地
50、选定方面的信息(八）受训群体选择方面的信息(九）培训形式选择方面的信息（十）培训组织与管理方面的信息二、培训效果信息的收集渠道二、培训效果信息的收集渠道不外乎这样几个渠道：生产管理或计划部门、受训人员、受训人员所在岗位的管理部门和主管领导，以及培训教师等。三、培训效果评估的指标三、培训效果评估的指标1、认知成果2、技能成果3、情感成果4、绩效成果5、投资回报率能力要求一、培训效果信息的收集方法一、培训效果信息的收集方法1、通过资料收集信息2、通过观察收集信息3、通过访问收集信息4、通过培训调查收集信息二、培训效果信息的整理与分析二、培训效果信息的整理与分析三、培训效果的跟踪与监控三、培训效果的