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1、任何组织、团体和企业在它的发展程中，都必不可少地会涉及到人力资源/A 管理的题。而人力资源管理策是否奏效，关系到企业的发展方向和计划是否能够得以实现.在传统的概念中，对“人之事的管理”的理解要远胜于“人乃资本的管理”的理解。而当把人作为一种资源以后，企业所面临的却是如何把人力资源与企业发展的战略相联系，使人力资源成为企业战略中的组成部分，并为企业的长期发展出谋划策和提供支持。一、传统人事管理向战略人力资源发展的趋势进入市场经济时代，人的作用已经远远不只是根据组织的安排执行工作的“工具”,人成为了企业发展的核心因素,成为了一种极有价值的资源，关系到企业的生死存亡和长期发展。在这种情况下，企业逐渐
2、开始意识到应该设法把人力这种宝贵的资源利用好、发挥好，“以人为本的概念渐渐开始进入许多寻求更新发展的企业，因此,人力资源部门的结构也发生了很大变化，人员招聘、人才培养员工关系、企业文化建设、酬奖励制度和绩效评估等方面产生了许多新的概念。同时企业还意识到,人力这种资源与其他资源最大的不同之处在于它有创造力,而且会流动,因此，所有的工作重心就逐渐转向如何发现符合企业需求的人力资源,如何开发这种资源的价值，如何保留这种资源并使之发挥最大作用等方面。在这种前提下，人力资源管理的需求被企业纳入了战略性议题的日程。然而,尽管初期人们在人力资源战略观念上有了较大的转变，但在许多企业的具体事务上仍然把人力资源
3、管理看作是事务性管理支持的执行部门，其功能仍然集中在如何进行有效的人员管理事务中，而与企业生死攸关和长期发展的战略的关系则还处于初期阶段，甚至毫不相干,被邀请参加最高管理层的战略研讨就更是不可能的事.随着许多全球知名企业的成功发展案例的出现，企业开始意识到人力资源一旦被纳入企业发展战略的重要分，潜力将会被空前地挖掘。同时企业高层管理人员已经意识到如果没有一个具体参与实施的人力资源团队，再好的设想也将是空谈.由此，进一步探索如何评估企业战略人力资源管理的水平以及如何使人力资源部门与企业战略方案相匹配,成为摆在许多企业和人力资源研究人员面前的首要任务。二、战略人力资源管理与传统人事管理的区别和联系
4、相对于传统人力资源管理而言，战略人力资源管理定位于支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能.它突出了四个基本内涵：人力资源的战略性，即企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉战略人力资源是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识或能力和技能，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的要或关键岗位上的那些人力资源，相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。人力资源的系统性，即企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。人力资源管理的战略性，即“契合性”,包括人力资源管理同企业发展战略
5、的契合以及整个人力资源管理系统各部分之间的契合。人力资源管理的目标导向性，即战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。拜伦和克雷普斯在他们的著作中提出了战略人力资源管理的四个前提：人力资源是组织成败的关键.人力资源政策对整个组织的绩效有影响，如何通过卓越的人力资源管理构建和实现竞争优势，比通过其他方面实现竞争优势更为牢固，且竞争对手更难仿效。要想使人力资源管理成功，总经理必须参与进来。针对该前提,有以下三个观点加以支持：其一，人力资源制约着组织能够以及应该执行的战略，既然总经理关注总体战略的设定与实施，他们就不应该忽视组织的人力资源政策.其二，员工的期望
6、和态度对于人力资源管理至关重要,而总经理在制定员工关系的“基调方面扮演着显著的角色.其三，公司人力资源政策的实施在至少有现场一线管理人员的参与而不是完全由人力资源专员负责时，效果最佳。要想使总经理理解组织的人力资源管理并保持敏感。人力资源管理中的基本问题必须以直观明朗、与业务相关的术语加以阐明，并且必须使人力资源管理与总经理关心的其他事务联系起来。尤其重要的是，人力资源管理必须以一种使其和总体管理的其他方面，特别是和组织的整体战略相联系的方式表达出来。要理解人力资源管理.我们必须了解影响雇佣的经济学、心理学、社会学和法律，而且我们必须了解所有这些思考方式如何相互关联、相互补充。总之，战略人力资
7、源与传统人力资源管理相比，最大的区别就在于：在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策,在明确的组织战略前提下,与其他部门协调合作,共同实现组织的战略目标。但是战略人力资源和传统人力资源又是不可完全分开的，战略人力资源是在传统人力资源的基础上随着企业发展和市场变化的需要逐渐提升和发展起来的，并包含传统人力资源的部分,二者密不可分。三、战略人力资源管理研究及其意义基于最近的许多专业出版物及专业会议的讨论,战略人力资源管理从业人员所面临的主要问题是：、如何把人力资源管理策略和实务与企业的发展战略结合为一体;、人力资源策略如何协助组织实现竞争优势，并提高组织生存力；、如何由人
8、事专员角色变换为常规的直线管理参与人员；、如何提高管理质量和层次；、如何测量人力资源管理实施后的产出结果；、如何由流程化思维方式到胜任力建设、重新设计人力资源管理工具；、多重部门和跨国公司的特点如何影响人力资源管理策略；、在战略管理的过程如何评估硬性的财务指标和软性的人力资源标准（平衡记分卡制）。关于纵向整合的优势的传统观点已经被一系列新观念所替代,如“瘦小精干”的优势，最大可塑化的优势,以及专注于你自己的要事而把非核心的事务委托出去的优势等。在这样的情况下，管理人员就需要有一个科学的评估架构，对所谓“战略人力资源管理的标准”以及“战略人力资源管理人员胜任力结构”的问题加以研究,以便更加明确合
9、理地制定人力资源策略并加以执行。为了使总经理和人力资源管理人员专注于管理人力资源时必须考虑的关键问题，制定对企业具有良好适应性的人力资源政策.在设计这样一个科学的评估架构体系时,关于竞争战略的“五因素模型”()框架体系将是非常有用的理论基础.既然人力资源管理战略被看作是一个管理体系，那么首先必须明确的是,人力资源政策不能被看作是零零碎碎的，人力资源政策的各个部分是相互关联、相互补充的,在不同的情境下他们相互支持或相互妨碍。针对战略人力资源方面的内容，还有许多需要进一步研究的问题,例如：对企业的人力资源管理体系进行评定,确立战略人力资源管理的因素和水平，同时了解和分析目前中国各类型企业（包括本土
10、企业及外资跨国企业）战略人力资源管理的发展现状.面对正处于由传统人力资源向战略人力资源管理转化(无论是主动的还是被动的）的企业，如何才能做到平稳过渡.四、我国企业战略人力资源管理现状与启示战略人力资源管理虽日益重要,我国企业的现状却不容乐观。作者近期以网上调查的方式考查了国内家企业，所调查企业涉及计算机、电子通讯、生物化工、机械制造、科研开发等个行业类型。调查结果显示,许多公司的人力资源管理从规划上尚未提升到战略水平，仍有待进一步发展。具体来说，仅有不到两成的公司认为自己企业的人力资源规划具有战略性，而以上的公司认为不具有战略性。在被调查的公司中，有近一半的公司没有进行人力资源规划，仅有的公司
11、由高层管理人员负责，的公司由人力资源部负责.在具体规划方面，左右的公司没有适当的招聘规划或培训规划，一半被调查公司没有晋升或补充规划，的公司没有继任规划，而职业生涯规划的况最不乐观，有四分之三的被调查公司没有相应的规划(见表）。表 1 人力资源规划各方面状况评估招聘规划晋升规划补充规划培训规划继任规划职业生涯规划没有29。548。947.7%27.3%68.2%76。1非常不好8。0%6.85.73.42。30.0不大好17。0%19.3%10.2%11。4%10。24.5一般30.7%19。329.544.314。8%10。2%比较好14.8%5.7%4。511。44.5%9.1%非常好0.0%0.0%0。0%0.00。00。0%总体来看，仅有 的公司认为企业的人力资源规划与公司其他方面的发展是相称的,而 的企业则认为不相称；的公司认为企业的人力资源规划效果不好或非常不好,的企业认为一般，仅有的企业认为效果是好的.由此可以看出,人力资源管理在我国企业中的地位还有待进一步提高，战略性还需要不断加强，才能真正从传统的人事管理的局限中解放出来，发挥更为重要的作用，为企业的长期发展出谋划策。