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1、供应链管理中的供应商选择一、供应商管理的发展而自上世纪 90 年代中后期，随着经济全球化的步伐越来越快、信息技术的迅猛发展、用户个性化需求的不确定因素的不断增大。供应链管理的运用逐步升温，发达国家的供应商与买方的关系更是发生了战略性的变化,供应商管理的内容也远远超出了压价。供应商管理包括供应商的筛选,资信评估，合作评估及合作制度等。一直以来，供应商指的是那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体。那么，供应商关系发生了什么变化呢？简单地说，新的战略供应商关系已成为趋势。供应商正在从单纯的货物服务的提供者转变为买方的商业伙伴。买方更多地从双赢的目的出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。
2、同时买方通过减少供应商数目，一方面控制自身供应商管理成本,另一方面增加单个供应商采购量，提高供应商依赖度。在更紧密的共同利益联系下。游戏规则从单赢变成了双赢。二、供应链环境下的供应商管理供应链的组建是通过选择构成供应链的各成员来确定其基本结构和运作方式的，可以说伙伴选择很大程度上决定了供应链运行的平稳程度和运行效能。由于建立合作伙伴关系,是以实现“双赢为目标的，因此,企业在选择供应链的伙伴时常会考虑到被选企业的类型、资金状况、技术实力、企业文化、信誉度、运输成本和供应链组建时间及以往合作经历等诸多因素。一般来说，建立合作伙伴关系的实施步骤可以划分为：（1）从企业战略的角度评估合作伙伴关系潜在的
3、风险和收益:（2)确定挑选伙伴的准则，评估潜在的合作伙伴；(3)正式建立合作伙伴关系；（4)维持和维护合作伙伴关系。但实际上，伙伴选择是一项主观性和变动性都较大的决策。也就是说，对评价系统中各项评价目标的确定和权重存在很大的差异。因此，在充分分析企业过去合作经历的得失的主要原因的基础上,建立一个合理的供应链伙伴选择评分标准是十分值得研究的课题。三、供应商的选择是一个群体决策的过程供应商的选择是供应链合作关系运行的基础。供应商的评审是供应商管理中的必要条件,是了解供应商的优缺点，控制供应过程,促进供应商改进的有效手段,也是降低经营风险。保障持续供应的重要保证。供应商评审的目的是确认、筛选出最好的
4、供应商，优化供应商结构，提高竞争优势。为确保工作的效率，供应商评审应该是在完成对供应市场调研分析，对潜在供应商已经初步筛选的基础上,对有可能发展的供应商进行的。供应商综合审核是针对供应商公司层次组织的由质量、工程、企划、采购等专业人员参与的全面审核，通常将问卷调查和现场审核结合起来，对供应商进行综合评审。在图 1 所示的供应商选择的一般流程中.可以看出制造企业的供应商选择应该是一个跨部门的群体决策的过程.在此过程中，技术、质量以及使用部门的初期介入是非常重要的，采购行为的发生与新品开发的过程应该是并列进行的.采购部门可以尽早了解新品开发对物料的需求，并相应地做出反应，这样可以大大缩短新品上市时
5、间(time-to-market），而技术部门可以利用采购经理相关领域的行业知识和对供应市场的了解，有利于新品开发质量的提高以及分供方的优化。同时,技术与采购相互间可以互相监督,供应商管理的责任明确(采购部门应负的责任)，(如：可以降低分供方的数量),减少原有串行工作中部门间反复的协调，也极大地提高了选择供应商的效率。从图2 中可以看出，采购部门与新品开发、使用团队的共同协作是供应商选定的基础.四、供应商的评审方法和内容最合适的供应商应具备很多条件，但能提供符合技术要求的产品、合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格、热情的服务以及长期稳定的供货保证，应该是共同的要求.为了更好的选择合适的
6、供应商,就需要对所有供应商进行评估，本文所要讨论的供应商评估方案将涵盖总体因素、生产制造、研究开发、质量管理、物流和交货、原材料采购、生态、合作等八大因素，并以量化的打分方式对供应商进行全面评价。各因素细化为多项指标.每项指标赋予一定的分值和评分的标准,供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组一起开研讨会确定，评估的结果为 ABC 类分供方的确定。表 2 根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值,并细化为多项指标。各项指标均以 100 分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级。其计算方法为:公式中每一项得分均需要有足够的数据,资料加以支撑，并随打分结
7、果一起提交，评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行.对于不能明确作出评分决定的项(如:数据不足等），由小组讨论后确定，并作补充说明。由公式得出分数后对供应商进行如下的等级划分:85100:A 级供应商7084：B 级供应商5569：C 级供应商4254:D 级供应商42 分以下，不予考虑的供应商并由此可以确定供应商的供货安排.每种物料的供应商一般选择 23 家(根据评分的结果确定)，并根据供应商的等级确定供货比例。如果选择的供应商分别属于 ABE 级供应商，则供货比例可按照 70-80：20-30：0 的差异化比例确定；如果没有A 级的供应商,则
8、应调整比例结构(如:50：30：20）,并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。五、供应商结构管理现有供应商选择按照二八原则，理想的供应商结构应该是在 20的供应商中采购 80金额的物品及服务.为此,企业需重新定义供应商基础,在短期内把供应商降至比较合理的水平，同时必须长期地、持续地进行供应商数量的优化.不断地追求更高的目标。其主要方法有:（1)在研发方面，推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种；推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料,或者通过创新实现简单化。(2)在采购策略方面，逐步落实 ABC 的供应商管理方法；调整采购策略，
9、采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少，详细分析供应商结构，确定“独家供货,“两家供货。“多家供货”策略分别适合的产品。(3)扶持、发展和整合供应商.帮助供应商实现全系列配套；有意识的培养、扶持有潜力的供应商作为 A 类供应商，删除其余的供应商；与核心供应商建立战略联盟.（4）引入竞争机制。通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商出局；建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商出局。表 2 中对减少 ABC 类物料供应商的各种适用方法进行了概括，可以看出降低供应商数量的重点在于 A 类中的杠杆产品，B类中的非关键产品和 C 类产品.为实现表中供应商数
10、量的减少,此企业可采取的方法可以有：帮助供应商实现全系列供货:要求部分供应商参加 UL、VDE等认证,满足出口需求；取消非供货商；分析器件设计标准定型通用化的可能性：寻找可替代的系列供应商；重新考察和评估供应商，确定可保留的供应商;优选分供方（实行ABC 管理）;技术认证的配合等等。降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容，也是优化供应商结构的主要方式.通过降低供应商数量可以使单个供应商的采购量上升，货代的运输量上升，提高企业在供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本;可以与供应商建立长期的、更紧密的合作关系，通过在技术上的合作开发新产品，在生产制造上的合作以提高效率，降低成本；简化双方流程，增加透明度以降低流程成本：可以影响、甚至控制供应商的供应商,或发展有潜力的供应商，实现“双赢”，实施供应链管理中更高级的模式.