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1、中中层层管管理理者者的的目目标标管管理理与与授授权权【课程背景】【课程背景】：作为中层管理应该具备哪些心态?中层管理的应该怎样正确理解自己的角色?如何正确制定吗目标跟计划?等等。培培训训收收益益1、了解目标管理可以帮我们解决哪些问题2、掌握设定好目标的方法和步骤3、掌握目标、计划、工作追踪的技巧和要点4、认知“管理就是通过别人完成工作的意义5、了解授权的3个要素6、掌握授权的5个基本原则，并能运用到授权中去课课程程大大纲纲一一、什什么么是是目目标标管管理理 目目标标管管理理的的六六个个特特征征 共同参与制定以下属为主导充分的目标对话上司与下属的角色平等确认双方认同 与高层一致 可衡量 关注结果
2、 及时的反馈与辅导 以事先设定的目标评估绩效 目目标标管管理理的的好好处处（7 7 个个）抓住重点 关注结果 考核的依据明确 激发下属的承诺和工作主动性 统一目标，“劲往一处使”在各自的层面上工作 下属的能力提升和职业发展快 案例分析 目目标标管管理理中中层层经经理理的的怀怀疑疑 怀疑一:目标管理使管理权威受到挑战 怀疑二：讨价还价，没完没了 怀疑三:费时间 怀疑四：好好的，改什么呀 怀疑五:目标管理对于人员的素质要求太高 目目标标管管理理-中中层层经经理理的的苦苦恼恼 苦恼一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有困难 苦恼二:部门目标得不到下属们的共识 苦恼三:下属无目标，都在等着分派工
3、作,不主动 苦恼四：要随时查看工作的进展情况，很累 苦恼五：工作业绩无法准确评估 苦恼六：目标变来变去 苦恼七：鞭打快牛 案例分析二二、如如何何得得到到一一个个好好目目标标 起起点点的的错错误误:没没有有一一个个好好目目标标 原因目的和目标的混淆定量目标和定性目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题不了解好目标的特征 案例分析 S SMMA AR RT T 原原则则 明确具体的（specific）可衡量的（measurable）可接受的(acceptable）现实可行的(realistic)有时间限制的(timetable）好好目目标标的的特特征征 特征一：与高层目标一致 特征二：目标应符合 S
4、MART 原则 特征三：具有挑战性 特征四:书面化 设设立立目目标标的的 7 7 个个步步骤骤 第一步:正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第二步：制订符合 SMART 原则的目标 第三步：检验目标是否与上司的目标一致 第四步：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第五步:列出实现目标所需要的技能和授权 第六步：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第七步：确定目标完成的日期三三、与与上上司司制制定定目目标标 制制定定目目标标对对上上司司的的分分析析 其一：执行董事会的决议 其二：信息不对称 其三：上司与中层经理关心的角度不同 其四:上司与中层管理者面对目标挑战的态度不同 其
5、五：思考问题的角度不同 其六：对风险的控制能力不同 其七:管理的侧重点不一致 其八：职责性问题 制制定定目目标标对对中中层层经经理理的的分分析析 对公司目标不理解 总是希望目标低一些 攀比的心理 做熟不做生，惧怕新挑战 讨价还价的心态 案例分析 目目标标对对话话 充分了解双方的期望 分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低问题 寻求解决的途径和方法 寻求共同点 以肯定的态度去讨论目标 寻求自身的改进之道四四、与与下下属属制制定定目目标标 中中层层经经理理制制定定下下属属目目标标时时常常见见的的错错误误（8 8 种种）不对下属分解部门目标 除了销售目标外，其他部门的经理都抱着到时候再
6、说的态度 下属各司其职就行了，没有必要为下属制定什么目标 没有让下属充分理解公司和部门目标部门经理将制订下属目标当成是分配工作，不管下属认同不认同认为制定下属工作目标太费事目标与工作绩效很难一致目标管理太难了来来自自下下属属的的阻阻力力有有哪哪些些阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价阻力二：相互攀比阻力三：习惯于接受命令和指示阻力四:对工作目标无所谓阻力五：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突解解决决下下属属阻阻力力的的方方法法解释目标带来的好处鼓励下属自己设定自己的工作目标循序渐进目标与绩效标准的统一向下属说明你所能够提供的支持要点一：授权要点二：明确地告诉下属为达成目标所必需的能力是什么以及
7、下属的差距是什么要点三：辅导建建立立下下属属目目标标的的步步骤骤步骤一：充分解释和介绍组织目标和部门目标 步骤二：下属自我设定工作目标 步骤三：与下属目标对话 步骤四：书面化 案例分析五五、从从目目标标到到计计划划 计计划划的的好好处处（1 10 0 种种)成功完成预期工作目标的可能性大大地提高 制订计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标 计划使得工作目标的设定更为符合实际情况 计划能够使工作更为有序以及有系统 好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性 能更为轻松地处理突发的事件和问题 减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测 工作更加有效率,因为每一个成员都能
8、直接投入工作，不需要浪费时间 成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配 能够更为客观地评估结果 制制定定计计划划的的基基本本要要点点 目前的情况-现在所处的位置 前进的方向做什么向哪里前进 行动需要做什么才能达到 人员责任-谁来做 开始日期 计划的阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序 结束日期 预算成本 制制定定计计划划常常见见的的错错误误 一说到工作计划就认为是指长期计划 没有弹性 没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件,不符合实际 没有包括一套处理各种情况的要素 制订计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素 不注重计划的可操作性 没有使参加行动的人员了解什么事情是最
9、重要的 没有明确对下属的工作标准和期望 对于涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时没有同未来的合作者进行沟通 好好计计划划的的九九个个特特征征 详尽并且清晰,使目标不存在疑问：要完成什么？有谁来完成?什么时间完成？完整,以避免行动之中造成脱节 一定要符合实际,以现有的人员、资源、时间可以做得到的 具有弹性，使这个计划能够配合新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会 列出优先顺序,使行动成员都能了解什么事情是最重要的 界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他她做到的,哪些是一定要做到的 附有衡量该计划成功的标准 事先同合作者进行充分的沟通 定出日期以便定期检查计划的进展情况六六、工工作作追追踪踪
10、工工作作追追踪踪的的 5 5 个个原原则则 原则一：适时的 原则二：重要的 原则三：明确的 原则四:讲求实际的 原则五：经济的 案例分析 如如何何进进行行工工作作追追踪踪 工作追踪的方法追踪的步骤之一收集信息方法一：个人工作报告方法二：部门、公司内部的客观数字资料方法三：会议追踪方法四：协同工作方法五：他人的反映（对人和对事）追踪的步骤之二评估要点一：中层经理不可能一次使用所有述及的方法来评估下属要点二:按照工作重要性进行评估要点三：避免只做机械式的业绩和目标的比较,应当发掘发生偏差的原因追踪的步骤之三反馈 中层经理根据工作追踪方法，进行下面的五项工作衡量工作进度及结果评估结果，并与工作目标进
11、行比较对下属的工作进行辅导如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因采取必要的纠正措施，或者变更计划 中中层层经经理理在在工工作作追追踪踪中中容容易易出出现现的的问问题题 问题一:进行追踪时，使用的资料有偏差 问题二:不追踪到底 问题三:中层经理的态度或行为 问题四：只对做得不好的下属进行跟踪 问题五：没有制定计划和采用有效的手段进行工作追踪 案例分析 工工作作追追踪踪过过程程中中,中中层层经经理理必必须须做做到到 态度客观公正，扮演下属工作辅导员的角色 对下属所取得的阶段性成绩给予积极的肯定，对下属遇到的问题、工作的事物,应协助下属找出问题所在 鼓励下属自己找出解决问题的措施，共
12、同参与到工作追踪的过程中 纠正偏差可采取的方式：更好的训练更频繁的讨论，以找出解决问题的方法如果证实原因是所定立的目标不实际，或找到完成该目标更佳的工作方法,那么,就应修改目标或工作计划 下下属属对对工工作作追追踪踪的的抵抵制制 下属对工作追踪产生抗拒态度的原因原因一：不想暴露自己缺点的思想，或者不愿意同他人合作寻求改进方法原因二：不清楚工作追踪的目的原因三：下属早在同中层经理制定工作目标时，对自己的工作目标不认同原因四：下属虽认同自己的工作目标，但不认同评估成果的标准或者达到目标的方法原因五：下属不相信自己的表现能受到公平、正确的评估原因六:下属可能过分相信自己的能力原因七：不以为然原因八:
13、虽然在理论上，下属们同意工作追踪的必要性,然而，他们却认为工作追踪总是与坏消息连在一起 中层经理克服下属的抵制的措施措施一：使下属了解有效工作追踪的必要措施二:在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，执行改正措施时,让下属亲自参与措施三：工作追踪过程中，遵循对事不对人的原则，保持客观、冷静的态度措施四：不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪措施五：中层经理要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难，对于较困难的与不可避免的问题要有弹性七七、授授权权 为为什什么么不不授授权权 授权是什么 授权不是什么不是参与不是弃权不是代理职务不是授责不是简单的分工不是助理或秘书的职务
14、为什么不授权呢存在哪些障碍：来自于高层的障碍来自于下属的障碍来自于组织内的障碍来自于中层经理自身的障碍授权的 9 种好处：使你有更多的时间去进行更重要的工作缓解工作中的压力有时间发展新的技能,有利于自我发展培养下属及团队的能力，进而提高部门业绩，更快达成部门目标提高下属士气,增强信心，为团队合作注入活力使中级主管从繁忙的事务性、例行性的工作中解放出来使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰充分调动下属和员工的工作主动性和积极性有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手 中层经理授权的特点更多地受到上级的控制和影响经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性
15、更强中层经理常要面对下属的“反授权”中层经理授权的日常性较强、事务性较强 授授权权的的三三要要素素 职责描述 工作分派方式一：设定目标和制定计划方式二：下达命令或指示方式三：制订工作规范 权力分解三个方面的授权：人事权财务权业务权授权的四种类型：必须授权的工作应该授权的工作可以授权的工作不应授权的工作 授授权权的的 5 5 个个原原则则 权现对等问题一:责大权小问题二：责小权大问题三：关于“授权不授责 适度授权第一级：指挥式（任职人按照命令和指示工作）第二级：批准式(任职人在取得上司批准后工作)第三级：把关式（任职人在关键环节请示批准）第四级：追踪式(在过程中“先斩后奏”）第五级:委托式(关注
16、结果）个性化授权 循序渐进 建立“约定 关系型激励技巧对他们的私生活表示兴趣,让他们感到尊重与他们谈话时,要注意沟通技巧，使他们感到受尊重给他们安全感给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感受到了拒绝,他们会因此而不安把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎安排工作时,强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏 智力型激励技巧肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误不要用空袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能够立即分析
17、出别人诚意的水平他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多别指望说服他们，除非他们的想法和你一样赞美他们的一些发现，因为他们想来想去得出的结论可不希望别人泼冷水 工兵型激励技巧支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉绩效篇绩效篇一一、绩绩效效评评估估的的难难点点 绩绩效效评评估估，难难在在哪哪里里 来自公司方面的难点绩效评估制度不健全已有的制度和规定在公司层面就执行不力绩效评估与奖惩没有严格挂钩-绩效评估制度缺乏相应的“接口”支持绩效评估方法和程序不合理不关心考核者（评估者）训练复杂的人际关系背景 来自中层经理方面的难点逃避心态关注于通过绩效评估实现对下属的
18、“控制”和“管理”，不关注“绩效改进”、“辅导”等对绩效评估的认同度不高-观念滞后对公司的考核制度和程序不甚了解，角色和作用错位,绩效评估是一项十分严肃的组织行为方法和技术缺乏 传传统统考考核核与与绩绩效效评评估估的的区区别别 绩绩效效期期望望的的差差异异 公司的绩效期望对全体员的工作绩效作出评估，了解员工绩效状况为人事决策(薪酬、升迁、解雇等）提供依据改善和提升员工个人的绩效为整个组织的绩效以及组织的发展提供依据阐述组织对全体员工的绩效期望了解员工在组织绩效发展方面的想法和建议 中层经理的绩效期望借此机会表达对下属工作台绩效的评估 和工作的期望了解下属对自身的评价,以及对工作目标的看法给下属
19、一个解释和说明其工作成果和工作表现的机会了解下属对自己、对公司的看法和建议与下属共同探讨绩效改进的方法和途径向下属提供有效的建议 下属的绩效期望希望了解上司对自己的看法和对工作的评价希望获得说明困难或解释误会的机会希望了解自己在公司的发展前景希望获得上司的帮助加深了解自己的职责和工作目标希望了解对自己评估的事实和依据 中中层层经经理理在在评评估估中中的的角角色色和和作作用用 绩绩效效循循环环 环节 I：建立绩效标准 环节 II：观察行为 环节 III：等第评定（评估）环节 IV：绩效面谈 环节 V：绩效辅导二二、建建立立绩绩效效标标准准 绩绩效效标标准准的的特特征征 绩效标准应是具体的、可衡量
20、的 绩效标准是为人所知的 绩效标准是作合乎组织目标的 绩效标准是经过同意而制定的 谁谁来来制制定定绩绩效效标标准准 由公司统一制定绩效标准 由各部门自行制定绩效标准 案例分析：“天略绩效考核模式 中中层层经经理理如如何何为为下下属属制制定定绩绩效效标标准准 要点一：需求分析 要点二：事先沟通 要点三:共同商定 要点四：注意两类绩效标准的区别(工作目标，规范性标准）三三、绩绩效效观观察察 绩绩效效观观察察的的障障碍碍 障碍一：没时间 障碍二:方法不当 障碍三：没有抓住关键事件 障碍四：没有将工作排序 障碍五：没有及时记录 如如何何进进行行绩绩效效观观察察步步骤骤 第一步：收集哪些信息 第二步：从
21、哪里收集信息 第三步：记录什么？绩绩效效观观察察的的方方法法 关键事件法 工作日志 排序法四四、如如何何进进行行等等第第评评定定 评评估估 等等第第评评定定 绩绩效效评评估估表表分分析析 等等第第评评定定中中常常见见的的误误区区 误区一：仁慈或严厉 误区二：集中趋势的误区 误区三：光环效应 误区四：近期效应 误区五：自以为很公正 误区六:盲目的性格理论 如如何何克克服服评评定定中中的的误误区区 事先的沟通 评估与绩效有关的方面 公开、公平、公正五五、绩绩效效面面谈谈 面面谈谈准准备备 在面谈之前，让下属准备些什么？让下属回顾绩效标准让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准)分析得失的内在原因（而不是外在原因）提出具体的、可行的绩效改进要点，并制订具体的措施和方法理清事实 在面谈之前，中层经理应准备些什么？回顾绩效标准和期望收集相关资料评分准备面谈提纲时间、地点安排 面谈策略的选择 绩绩效效面面谈谈过过程程 步骤：陈述面谈目的 步骤：下属自我评估 步骤：向下属告知评估结果 步骤：商讨下属不同意的方面 步骤:商讨绩效改进计划 负负面面反反馈馈技技术术 绩效不彰的下属，一般都有以下防卫反应抗拒攻击找借口委屈检讨不作声攀比回避问题，强调与上司的关系避重就轻消除防卫反应的方法方法:注重平时的绩效方法：多给正面反馈方法：“夹心面包”式反馈