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1、*有限公司有限公司成本管理制度二一八年一月二一八年一月成本管理制度成本管理制度一、总则一、总则第一条为进一步加强工程项目成本控制管理（以下简称项目成本管理）,规范项目成本控制与核算,提高项目成本管理效益，特制定本制度.第二条本制度按项目实施阶段、部门职责进行制定。第三条本制度适用于直接参与管理的项目及实行内部责任目标承包经营的项目.二、工程拓展、招投标二、工程拓展、招投标1、目的进一步加强项目拓展、招投标管理能力，规范各部门工作职责与工作流程，有效开展项目的承揽工作。2、实施阶段工程拓展、招投标至建设单位合同签订。3、部门职责：3.1 成本部3.1。1 组织对拟拓展项目、招投标项目进行项目风险
2、性评估，经审批通过后方可进行拓展或投标。3.1。2 组织工程招投标工作,编制商务标书。3。1。3 组织招投标工程的开标工作。3。2 采购部3。2.1 参加对拟拓展项目、招投标项目进行项目风险性评估.3.2。2 向成本部提供拟投标工程的材料价格等相关数据。3 3。3 3 项目部项目部3。3。1 参加对拟拓展项目进行项目风险性评估。13.3.2 参加工程投标工作,编制技术标书.3。3。3 参加招投标工程的开标工作。3.43.4 财务部财务部3。4.1 提供工程招标文件中约定提供的资料及证件.3。4.2 负责工程招投标工程有关款项的拨付与处理工作。3 3。5 5 综合管理部综合管理部3。5.1 提供
3、工程招标文件中需要提供的资料及证件。3.5。2 负责工程招投标有关的后勤保障工作.4 4、项目承接评估、项目承接评估4。1 科学地选择拓展、投标项目,是把握外拓机会，争取承接或中标，创造利润的重要因素。因此在项目承接前,对项目的潜在风险，项目的盈利能力进行评估，以判断是否进行项目跟进、投标.4.2 拓展项目进入实质性拓展阶段、主要条款（项目概况、进度款、材料价格、工程结算、质量保修等）均已清晰,招投标项目在取得招标文件后,应组织业务部门进行跟进、调查、市场分析，根据项目承接评估办法填写项目承接评估表。4。3 项目承揽评估报告审批权限:合同金额在合同金额在 20002000 万以下时由总经理审批
4、万以下时由总经理审批,合同金额在合同金额在20002000 万以上时审批至集团领导。万以上时审批至集团领导。（该条款需要总经理与集团领导沟通（该条款需要总经理与集团领导沟通)4.4 选择项目的原则：4。4。1 优先选择国有资金投资的项目，谨慎对待自筹资金项目.4.4。2 优先选择实力强投资人的项目，谨慎对待实力弱投资人的项目.4。4。3 优先选择有过类似项目施工经验的项目,谨慎对待无类似项目施工经验的项目。4.4.4 选择征地、拆迁的等准备工作完成较好的项目。4。4。5 选择工程规模与企业实力相适应的项目。4.5 建立项目评估小组.4.5。1 组成人员组长：总经理成员：成本部、项目部、采购部、
5、财务部、综合管理部的有关人员.4。5。2 职责组长：参考项目的评估结果，对项目的承接做出决策。2成本部：负责召集人员参加评估会议，提供项目的概况、图纸、招标文件、测算项目利润、评审合同有关条款。项目部：对项目施工技术风险、施工难度、地质情况、质量标准、安全风险、工期进行评估.采购部：对项目所在地材料的采购及将来的价格走势进行评估。财务部：对项目资金风险、工程款支付情况进行评估.综合管理部:对拟派人员的资质、资格、社保情况进行评估。4.6 评估4.6。1 选择项目的首要环节是了解项目的可靠性、项目是否已经得到正式批准、项目运作的资金来源、设计文件完成情况。其次发包人的资信、办事效率及招标文件的要
6、求等都是重要了解因素,评估小组成员对职能内的项目要素进行评估。4。6.2 承接决策要充分考虑项目的潜在风险,及如何采取措施进行风险防范。4.6.3 在成本测算的基础上判断是否投标。4。6。4 以往类似工程的经验作为判断是否投标的依据之一。4。6.5 评估小组的评估结果作为投标决策的依据，最终决策权由领导定夺。5 5、附件：、附件：5。1 项目承接评估表三、项目启动、策划三、项目启动、策划1 1、项目启动、项目启动项目工程承接后，由总经理主持召开项目启动会议，宣布项目经理任命及经营承包方式，项目经理负责组织召开项目实施策划会,各部门负责对接本部门的业务工作.2 2、实施阶段、实施阶段收到建设单位
7、施工图纸或建设单位工程合同签订。3 3、部门职责、部门职责3.13.1 项目部项目部3。1.1 负责组织项目实施策划会,包括项目班子人员组建、合约规划、劳务分包模式及进场时间、材料供应、进度款支付节点及支付比例、工程验收、工程结算、质保期等。3.1.2 负责组建现场项目部人员班子。3 3。2 2 成本部成本部3。2.1 负责参加项目实施策划会。33。2.2 负责对接项目的现场预算工作。3.33.3 采购部采购部3.3。1 负责参加项目实施策划会。3.3.2 负责对接项目的现场采购工作.3.43.4 财务部财务部3。4.1 负责参加项目实施策划会.3.4.2 负责对接项目的现场财务工作。3.53
8、.5 综合管理部综合管理部3.5.1 负责参加项目实施策划会。3.5。2 负责项目部人员的招聘工作。3.5.3 负责对接项目的现场综合管理工作。4 4、附件：、附件：4。1 会议纪要四、合约规划及目标成本四、合约规划及目标成本1 1、目的、目的为进一步加强工程合约规划及成本管理能力，规范各部门工作职责与工作流程，有效、科学的编制目标成本，项目成本控制在计划范围内，以达到提高经济效益的目的.2 2、实施阶段、实施阶段建设单位工程合同签订、图纸完善后一个月内。3 3、部门职责：、部门职责：3 3。1 1 成本部成本部3。1.1 负责组织编制项目合约规划。3。1。2 负责根据项目合约规划组织编制目标
9、成本。3。1.3 负责填写项目目标成本的工程量数据。3。1。4 负责编制项目目标成本的产值数据。3.1.5 负责组织项目目标成本的评审.3.23.2 采购部采购部3。2。1 负责参加编制项目合约规划。3。2.2 负责调查当地材料市场，提供材料供货信息及材料价格。3。2。3 负责参加编制项目目标成本。43.2.4 负责填写项目目标成本的甲供材价格数据。3 3。3 3 项目部项目部3。3.1 负责参加编制项目合约规划。3。2.2 负责调查劳务市场，提供分包劳务市场信息。3.3。3 负责制定项目整体施工策划方案。3.3。4 负责参加编制项目目标成本。3.3.5 负责填写项目目标成本的劳务市场价格数据
10、.3.43.4 财务部财务部3.4.1 负责参加编制项目目标成本。3。4.2 负责填写项目目标成本的税费成本数据。3。4。3 负责填写项目目标成本的资本成本数据。3.53.5 综合管理部综合管理部3.5。1 负责参加编制项目目标成本。3.5.2 负责填写项目目标成本的管理费用数据。4 4、附件：、附件：4.1 合约规划4。2 项目目标成本审批表4.3 项目目标成本五、项目动态成本五、项目动态成本1 1、目的、目的通过动态成本实时掌握项目已发生成本与目标成本的差异，建立成本预警机制，为公司目标成本的实现达成提供保障。2 2、实施阶段、实施阶段目标成本审批后至工程竣工结算.3 3、部门职责、部门职
11、责3.13.1 成本部成本部3.1。1 负责组织编写施工阶段项目成本的动态控制月报。3.1.2 每月 7 号前，成本部完成项目上月动态成本月报的填写。如在本月内出现超出项目目标成本 1以上的重大事项，成本部应及时汇总相关资料,在动态成本分析月报中做专项分析，并及时向总经理汇报。53。1.3 负责动态成本的施工产值风险预警,在动态成本分析月报中做专项分析。3。1。4 负责汇总项目成本控制的部门风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析，并及时向总经理汇报.3.23.2 采购部采购部3。2。1 负责填写施工阶段项目成本的材料动态报表。3。2。2 负责动态成本控制的材料合同风险预警,在动态成本分析月报
12、中做专项分析。3 3。3 3 项目部项目部3。3。1 负责填写施工阶段项目成本的劳务工程动态报表。3。3。2 负责动态成本控制的劳务合同风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析。3 3。4 4 财务部财务部3。4。1 负责填写施工阶段项目成本的税费、资本成本动态报表,如动态成本风险可控时，可按季度填写报表。3.4.2 负责动态成本控制的税费、融资成本风险预警，在动态成本分析报表中做专项分析.3 3。5 5 综合管理部综合管理部3。5.1 负责填写施工阶段项目成本的管理费用成本动态报表，如动态成本风险可控时，可按季度填写报表。3。5.2 负责动态成本控制的管理费用成本风险预警，在动态成本分析月报
13、中做专项分析。2 2。6 6、附件：、附件：2.6。1 项目动态成本月报2。6。2 项目动态成本六、劳务分包的选择六、劳务分包的选择1 1、目的、目的：为规范劳务分包工程采购管理,以合理低价原则选择合适的合作单位，提高施工劳务质量,降低项目成本,实现效益最大化.2 2、范围、范围：适用于所有工程施工类劳务分包等业务。3 3、合格入围劳务单位的推荐、考察、入围、合格入围劳务单位的推荐、考察、入围3.1 项目部作为劳务分包单位的直接对接部门，原则上提供不少于 3 家。3。2 成本部原则上不低于 1 家。3。3 采购部原则上不低于 1 家。63.4 其它部门积极推荐。3.5 对于合同造价在 50 万
14、以上劳务分包工程，项目部、成本部、采购部共同组织对劳务单位的考察及访谈，编写考察报告，经评审后确定合格入围劳务单位名单。4 4、市场询价、市场询价4.1 对于分包劳务工程造价在 10 万元以内时,可以采用市场询价方式确定。4。2从符合相应资格条件的合格入围单位中确定不少于3家并向其发出询价单并让其报价。4.3 报价单公开报价,可采用电子版、纸质版、照片等不同报价方式，对于明显高于平均报价的单位，可直接询问报价人是否重新报价。4。4 询价单位报出不可更改的价格后，询价小组在报价的基础上进行比较，并与询价单位沟通洽商，确定询价单位的最终报价。4。5 根据充分竞争、择优选取原则,选择具有充分竞争优势
15、的询价单位列为第一预选单位.5 5、招标询价、招标询价5.1 对于分包劳务工程造价在 10 万元以上时，首选采用招标询价方式确定，当项目所在地劳务队伍不具备招标询价条件时，也可采用市场询价方式确定.5.2 从符合相应资格条件的合格入围单位中确定不少于 3 家并向其发出招标询文件并让其报价。5.3 报价单采用纸质版密封报价，在截止时间内将报价文件投送到开标地点的，视为放弃本次投标。5。4 询价小组在投标报价的基础上进行比较，组织投标单位询标会（造价 50 万元以下时可电话询标）,对于明显高于平均报价的部分进行询问,各投标单位就根据询标情况进行第二轮报价,作为投标单位的最终报价。5。5 根据充分竞
16、争、择优选取原则，选择具有充分竞争优势的单位列为第一预选单位。5.6 招标询价过程必须有充分的透明度,各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标询价决策应公开决策,杜绝暗箱操作.5.7 所有与招标询价工作相关的员工都应保持廉洁,不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响评标委员会进行客观公正的评价。5。8 各单位的投标文件、评标过程、未确定中标单位前的定标意向，都是公司的重要机密,不得泄露或作不当承诺;并且应要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。5.9 目的招标询价资料，包括：招标询价文件、投标报价文件、承包商（供应商）考察报告、投标入围单位审批表、答疑记录、开标询价记录及相关
17、表格等；须及时收集、整理、7归档、保管。6 6、直接委托、直接委托6。1 对于有长期合作、口碑较好的合作单位，在市场价格比较透明的情况下，可以采用直接选定方式确定劳务分包单位。6。2 采用直接选定方式时，应写明原因及主要商务条款。7 7、劳务分包队伍的确定、劳务分包队伍的确定所有劳务队伍的选择，不论采用何种形式，必须进行评审经总经理批准后实行。8 8、部门职责、部门职责8 8。1 1 成本部职责成本部职责8.1。1 负责组织投标单位的推荐、考察、入围单位评审。8。1。2 负责组织编制市场询价、招标询价文件，负责询价文件的商务条款。8.1.3 负责组织劳务分包工程的市场询价、招标询价、直接委托、
18、过程批价等工作。8。1.4 负责组织劳务分包单位选择工作的评审。8 8。2 2 采购部采购部8。2.1 负责投标单位的推荐、考察、入围单位评审。8.2。2 负责参加市场询价、招标询价。8.2。3 负责参加劳务分包单位选择工作的评审。8 8。3 3 项管部项管部8。3.1 负责劳务分包类投标单位的推荐、考察、入围单位评审.8.3.2 负责参加编制市场询价、招标询价文件,负责询价文件的技术条款.8。3.3 负责参加市场询价、招标询价、直接委托、过程批价。8。2。4 负责参加劳务分包单位选择工作的评审。9 9、附件：、附件：9。1 劳务分包单位推荐表9.2 劳务入围单位审批表9。3 市场询价文件（模
19、板）9。4 招标询价文件（模板）9。5 确定劳务单位评审表9.6 合格劳务单位数据库七、材料供应七、材料供应81 1、目的、目的：为规范项目材料采购管理，以合理低价原则选择合适的合作单位,提高材料质量,降低项目成本，实现效益最大化.2 2、范围、范围：适用于所有材料采购类业务，对于土木公司采购供给劳务分包单位的定义为材料采购业务，对于建设单位采购供应给土木公司转给劳务分包单位的定义为建设单位甲供材。3 3、合格入围供货单位的考察与入围、合格入围供货单位的考察与入围3.1 项目部作为材料采购的直接使用部门,原则上提供不少于 2 家.3.2 采购部作为材料采购的主导部门，原则上提供不少于 2 家。
20、3.3 成本部原则上不低于 1 家.3。4 其它部门积极推荐。3。5 对于合同造价在 50 万以上的供应材料，项目部、成本部、采购部共同组织对供货单位的考察，编写考察报告，经评审后确定合格入围供货商名单.4 4、市场询价、市场询价4。1 对于材料造价在 10 万元以内时,可以采用市场询价方式确定。4。2从符合相应资格条件的合格入围单位中确定不少于3家并向其发出询价单并让其报价。4.3 报价单公开报价，可采用电子版、纸质版、照片等不同报价方式，对于明显高于平均报价的单位，可直接询问报价人是否重新报价。4。4 询价单位报出不可更改的价格后，询价小组在报价的基础上进行比较，并与询价单位沟通洽商，确定
21、询价单位的最终报价。4。5 根据充分竞争、择优选取原则，选择具有充分竞争优势的询价单位列为第一预选单位。5 5、招标询价、招标询价5.1 对于材料造价在 10 万元以上时,首选采用招标询价方式确定，当项目所在地材料供货商不具备招标询价条件时，也可采用市场询价方式确定.5。2 从符合相应资格条件的合格入围单位中确定不少于 3 家并向其发出招标询文件并让其报价。5。3 报价单采用纸质版密封报价，在截止时间内将报价文件投送到开标地点的,视为放弃本次投标。5。4 询价小组在投标报价的基础上进行比较，组织投标单位询标会（造价 50 万元以下时可电话询标），对于明显高于平均报价的部分进行询问，各投标单位就
22、根据询标情况进行9第二轮报价，作为投标单位的最终报价。5。5 根据充分竞争、择优选取原则，选择具有充分竞争优势的单位列为第一预选单位。5.6 招标询价过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标询价决策应公开决策，杜绝暗箱操作.5.7 所有与招标询价工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响评标委员会进行客观公正的评价。5。8 各单位的投标文件、评标过程、未确定中标单位前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；并且应要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。5。9 目的招标询价资料，包括:招标询价文件、投标报价文件、承
23、包商(供应商）考察报告、投标入围单位审批表、答疑记录、开标询价记录及相关表格等;须及时收集、整理、归档、保管。6 6、零星采购、零星采购对于材料采购造价在 2 万元以内时，经采购部上报、项目部同意后可以采用零采方式确定.7 7、部门职责、部门职责7 7。1 1 采购部采购部7.1.1 负责投标单位的推荐、考察、入围单位评审.7.1。2 负责组织编制招标文件。7。1。3 负责组织市场询价、招标询价、竞争性谈判、成果汇报与审批。7。1。4 负责组织采购、供应、移交及手续。7.1。5 负责参加采购材料的验收。7.27.2 成本部职责成本部职责7.2.1 负责参加投标单位的推荐、考察、入围单位评审。7
24、.2。2 负责提供招标材料的数量清单.7.2.3 负责参加市场询价、招标询价.7.37.3 项管部项管部7.3。1 负责材料类投标单位的推荐、考察、入围单位评审。7。3.2 负责采购类招标询价文件的技术条款。7.3.3 负责参加材料类市场询价、招标询价，竞争性谈判。7.3.4 负责组织使用单位提报书面的采购计划。7。3。5 负责组织材料的验收.107.3。6 负责参加材料的移交及手续办理.7.47.4 财务部财务部7.4。1 负责接收甲供材的单据受理及存档。8 8、附件、附件8。1 供货商推荐表8。2 供货商入围单位审批表8。3 市场询价文件(模板）8.4 招标询价文件（模板）8。5 确定供货
25、商评审表8。6 合格供货商数据库8。7 材料验收单8。8 入库单（成品）8.9 出库单（成品）8.10 材料供应汇总确认单八、合同管理八、合同管理1 1、目的、目的：为加强合同管理,避免失误，提高经济效益，防范与控制合同风险，有效维护公司的合法权益。2 2、范围、范围：适应于项目所有施工类、材料类合同3 3、部门职责、部门职责3.13.1 成本部成本部3.1.1 负责组织建设单位工程合同的洽商、内部评审、合同签订;3。1.2 负责组织所有施工分包类合同的签订、评审.3.1。3 负责参加材料类合同的评审及收集。3.1。4 负责施工类合同的收集、分发、存档工作（财务部、综合管理部存原件,成本部、项
26、目部存复印件）。3.23.2 采购部采购部3.2.1 负责参加建设单位工程合同的内部评审。3。2。2 负责参加施工分包类合同的签订、评审。3.2。2 负责组织所有材料类合同的签订、评审。113。2.3 负责材料类合同的收集、分发、存档工作（财务部、综合管理部存原件，采购部、成本部、项目部存复印件）.3.33.3 项目部项目部3。3。1 参加建设单位工程合同的洽商、内部评审工作、合同签订。3。3.2 负责参加施工分包类合同的签订、评审。3.3。3 参加项目材料类合同的评审.3.3。4 负责所有施工、材料设备合同的履约工作.3 3。4 4 财务部财务部3。4。1 参加建设单位工程合同的条款洽商、内
27、部评审工作、合同签订.3。4。2 参加项目施工类劳务分包合同的评审。3。4.3 参加项目材料类合同的评审。4 4、附件、附件4.1 工程类合同评审表4.2 材料设备类合同评审表4。3 合同分发登记表九、图纸变更、设计变更、业主联系单、工程签证、批价九、图纸变更、设计变更、业主联系单、工程签证、批价1 1、目的、目的针对当前项目在施工过程中出现的涉及签证办理、工程结算等部门推诿问题,特制订本办法,明确项目施工与成本结算之间的职责关系。2 2 职责职责2 2。1 1 成本部成本部2。1.1 图纸会审前与项目部共同参加施工图纸的审核。2。1.2 建设单位下发的设计变更、业主联系单，在收到资料三天内向
28、项目部书面提供有关工程造价的实施意见。2.1.3 因甲方原因需要办理签证的，成本部负责甲方签证单的编制及甲方成本部的业务对接工作。2。1.4 负责劳务分包队伍的签证审核：因甲方原因引起的，依据甲方签字确认的签证单作为附件办理劳务签证,因工程合同约定原因引起的,由成本部填写情况说明经总经理审批后,按照土木公司签证办理流程办理;因项目部管理原因引起的，由项目部填写情况说明经总经理审批后,按照签证办理流程办理;122.1。5 负责建设单位的批价，负责劳务分包单位的施工类批价.2.1.6 负责施工图纸、图纸会审、设计变更、变更图纸、业主联系单、工程签证、竣工图纸等所有结算资料原件的接收工作。2 2。2
29、 2 项目部项目部2.1.1 图纸会审前与成本部共同参加施工图纸的审核，负责参加图纸会审及资料办理。2.1。2 建设单位下发的设计变更、业主联系单，在收到资料后及时提供成本部（原则上不超过 3 天)。2。1.3 因甲方原因需要办理签证的，负责甲方签证单的资料收集及工程量现场测量，负责签证单的上报及催办工作.2。1。4 负责劳务分包队伍的签证审核：因甲方原因引起的,依据甲方签字确认的签证单办理劳务签证，因工程合同约定原因引起的，由成本部填写情况说明经总经理审批后，按照签证办理流程审核；因项目部管理原因引起的，由项目部填写情况说明经总经理审批后,按照签证办理流程审核；2。1.5 负责参与建设单位的
30、批价,负责参与劳务分包单位的施工类批价。2。1。6 负责施工图纸、图纸会审、设计变更、变更图纸、业主联系单、工程签证、批价单、竣工图纸等所有结算资料原件的收集、整理工作，及时及时将结算资料原件移交成本部并做好交接记录。3 3、工程签证单、工程签证单3.1 项目部指派施工单位完成的零星临时性工作需以工作联系单等有效书面资料的方式进行.指派工作内容由建设单位指令引起的,需取得建设单位有效资料。3.2 需要进行现场测量的工程量,由项目部、成本部等进行现场确认并共同签署工程现场测量记录表。3。3 工程量签证单应后附工程现场测量记录表及其它相关资料。3.4 工程签证实行量价分离的原则,工程量签证单只记录
31、发生的原因、时间及工程量增减。3。5 签证实行每月定期评审制度,项目部应将签证（此时只需施工单位签字盖章，我方人员不得签字盖章）送交成本部。3。6 成本部对工程量签证单统一编号，初审后填写工程量签证评审单并组织评审,经总经理审批合格后，我方人员方可签字盖章。3.7 工程量签证单流转程序：施工单位申报(签字盖章）项目管理部收集整理,转交成本部成本部初审后组织评审13(必须经总经理审批）项目部签字盖章（项目部章）项目部分发、归档。3.8 工程量签证单办理时间的约定:施工单位应在签证内容施工完成后 14 日内，按照要求将工程签证单报送项目管理部，否则，如签证导致合同价款增加，则视为施工单位放弃对该项
32、签证增加合同价款的要求。3。9 如签证导致合同价款减少，则项目部及时出具资料书面告知成本部进行减量签证的办理.3。10 办理劳务分包签证时，从建设单位办理的有效签证可作为分包劳务签证结算的基础资料。4 4、批价、批价4.1 需进行批价的项目，由项目部、成本部共同与施工单位进行洽商、谈判。4.2 双方达成一致后，施工单位项目经理签字盖章确认后，成本部负责发起评审,经审批后项目部签字盖章，批价单原件分发至施工单位、成本部备案留存。5 5、附件、附件5.1 图纸会审（规范版本）5。2 设计变更、工程洽商(规范版本)5.3 工作联系单(规范版本）5。4 工程量签证单（建设单位版本)5.5 工程现场测量
33、记录表（建设单位版本)5。6 批价单(建设单位版本）5。7 签证评审单5.8 批价评审单十、工程款支付十、工程款支付1 1、部门职责、部门职责1 1。1 1 成本部成本部1。1。1 负责编制、核对建设单位工程进度预算、进度款申请表;1。1.2 负责劳务分包工程进度款的审核工作；1.1。3 负责组织劳务分包工程进度款确认单的评审，对工程进度款审核数据的准确性和合理性负责；1。1.4 负责参加劳务分包工程进度款的评审。1。1.5 负责跟进、收集、整理、汇总工程款支付信息、登记进度款台账.141 1。2 2 项目部项目部1.2.1 负责上报、督促建设单位履约支付工程进度款；1.2。2 负责参加劳务分
34、包工程进度款确认单的评审，审核付款节点是否符合合同约定；1。2。3 负责组织分包劳务工程的进度款申请单的评审。1.2.4 负责参与项目劳务分包单位进度款的资金平衡；1。2.5 负责协调分包劳务工程进度款的支付。1.31.3 财务部财务部1.3。1 负责参加分包劳务工程的进度款申请单的评审。1。3.2 负责项目劳务分包单位进度款的资金平衡;1。3。3 负责分包劳务工程进度款的支付。2 2、附件附件工程付款申请单工程完成情况形象确认单进度款确认单工程款支付审批单十一、物资款支付十一、物资款支付1 1、部门职责、部门职责1.11.1 采购部采购部1。1.1 负责物资类进度款的审核工作;1。1.2 负
35、责组织物资类进度款确认单的评审，对物资类进度款审核数据的准确性和合理性负责。1。2.3 负责参与物资类进度款的资金平衡；1。2。4 负责协调物资类进度款的支付。1 1。2 2 项目部项目部1。2.1 负责参加物资类进度款确认单的评审，审核付款节点是否符合合同约定；1.2。2 负责组织物资类的进度款申请单的评审.1.2。3 负责参与物资类进度款的资金平衡;1 1。3 3 财务部财务部1.3。1 负责参加物资进度款申请单的评审，审核材料入库情况是否属实、准确。1。3.2 负责物资类进度款的资金平衡；151.3.3 负责物资类进度款的支付。2 2、附件附件材料设备款支付审批单8 8、过程批价、过程批
36、价8。1 对于分包劳务单位在施工过程中发生且合同无同类项价格的项目，经项目部上报、成本部同意后可以采用批价方式确定。8.2 对于劳务分包单位提起的批价,项目部应在此基础上优先向建设单位申请批价。十二、施工类工程结算十二、施工类工程结算1 1、目的、目的为加强工程管理及成本控制力度，明确工程结算审核流程，完善公司内部正常的工程结算管理制约机制,特制订本制度。2 2、部门职责：、部门职责：2.12.1 成本部：成本部：1.1.1 负责所有施工类工程竣工结算资料的审核汇总。1。1。2 负责所有施工类工程竣工结算的审核工作。1。1.3 负责组织施工类工程竣工结算的评审，对工程结算的数据负责。1。1。4
37、 负责项目结算经济指标录入信息库、指标对比工作。2 2。2 2 采购部采购部:2。2.1 及时提供成本部采购合同、甲供材及设备（包括建设单位采购、采购部采购）确认单（使用人），要求原件三份，签字盖章手续齐全，采供部、成本部、财务部各存一份；2.2。3 参加施工类工程竣工结算的评审，对其中的甲供材、设备进行复核;2.32.3 项目部项目部:2.3.1 组织工程竣工验收，验收合格后督促施工单位按照合同约定提报工程结算书.2。3。2 对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。2。3。3 与成本部做好竣工结算交接工作。2。3。4 参加施工类工程竣工结算的评审，如果在结算过程中发现工程存在问题，项目经理有
38、权暂停评审;2 2。4 4 财务部：财务部：2。3。1 参加施工类工程竣工结算的评审，审核工程竣工结算内容是否满足账目处理要求。3 3 附件附件16工程结算工作交接单工程竣工结算评审单十三、物资类结算十三、物资类结算1 1、目的：、目的：为加强物资管理及成本控制力度，明确物资结算审核流程，完善公司内部正常的工程结算管理制约机制。2 2、部门职责：、部门职责：2 2。1 1 成本部：成本部：1。1。1 负责参加物资类结算的评审，对照建设单位施工合同填写关于量、价是否盈亏的意见。1.1.2 负责接收物资类的结算资料,作为统计项目物资成本及建设单位结算的参考依据.2.22.2 采购部采购部:2。2。
39、1 负责所有物资类结算资料的审核工作。2。2。2 负责所有物资类结算的审核工作。2。2.3 负责组织物资类结算的评审，对物资结算的数据负责。2。2.4 负责及时将物资类结算资料转成本部。2 2。3 3 项目部：项目部：2.3.1 组织工程竣工验收,验收合格后督促施工单位按照合同约定提报工程结算书。2。3.2 与采购部做好物资结算交接工作。2。3.3 参加物资类结算的评审，如果在结算过程中发现材料存在问题,项目经理有权暂停评审；2.42.4 财务部：财务部：2。3。1 参加物资类竣工结算的评审，复核物资价款与材料入库数量是否一致，结算内容是否满足账目处理要求。3 3 附件附件物资结算工作交接单物
40、资结算评审单十四、项目后评估十四、项目后评估1 1、目的、目的17项目竣工验收移交后，通过对项目的拓展、决策、实施、直至竣工结算等全过程的后评估，并分析实际情况与分析情况的偏离程度及产生原因,全面总结项目施工管理经验，为今后项目的准备、决策、管理、监督等工作的改进创造条件，并为提高项目效益提出切实可行的对策措施;2 2、实施阶段、实施阶段工程竣工移交后半年内.3 3、部门职责：、部门职责：3 3。1 1 成本部成本部:3.1。1 制定后评估编制要求及日程计划；3。1。2 编制成本部有关后评估报告；3.1。3 组织各部门的项目后评估讨论；3。1。4 根据项目后评估讨论意见对成本部的后评估报告修改
41、并通过审核；3。1。5 汇总整理经审核的各部门后评估报告;3.1。6 组织成本部员工对后评估报告进行学习和讨论，提升个人与部门业务技能。3.23.2 采购部：采购部：3.2.1 编制采购部有关的后评估报告；3.2.2 负责参加各部门的项目后评估讨论；3。2。3 根据项目后评估讨论意见对采购部的后评估报告修改并通过审核。3。2.4 组织采购部员工对后评估报告进行学习和讨论，提升个人与部门业务技能.3 3。3 3 项目部：项目部：3。3。1 编制项目部有关的后评估报告;3。3.2 负责参加各部门的项目后评估讨论;3。3.3 根据项目后评估讨论意见对项目部的后评估报告修改并通过审核。3。3.4 组织
42、项目部员工对后评估报告进行学习和讨论，提升个人与部门业务技能。3 3。4 4 财务部：财务部：3.4。1 编制财务部有关的后评估报告；3。4。2 负责参加各部门的项目后评估讨论;3。4。3 根据后评估讨论意见对财务部的后评估报告修改并通过审核。3。4。4 组织财务部员工对后评估报告进行学习和讨论，提升个人与部门业务技能。3.53.5 综合管理部：综合管理部：183。5。1 编制综合管理部有关的后评估报告;3。5.2 负责参加各部门的项目后评估讨论;3。5.3 根据后评估讨论意见对综合管理部的后评估报告修改并通过审核。3。5。4 组织综合管理部部员工对后评估报告进行学习和讨论，提升个人与部门业务技能。4 4、附件：、附件：4。1 项目后评估报告模板19