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1、China-co Consulting中高层管理者的管理技能中高层管理者的管理技能上海华彩管理咨询有限公司上海华彩管理咨询有限公司China-co Consulting组织的表现：组织的表现：1 1）管理人员对自己该做哪些工作并不是很清楚）管理人员对自己该做哪些工作并不是很清楚2 2）管理人员不清楚公司对他的期望）管理人员不清楚公司对他的期望3 3）遇到问题时相互推委，谁都不肯负责任）遇到问题时相互推委，谁都不肯负责任4 4）管理工作阻力大，尤其是对一些有挑战性的工作，管）管理工作阻力大，尤其是对一些有挑战性的工作，管理人员中都无人愿意接，理人员中都无人愿意接，第一反应便是第一反应便是“怎么可
2、能怎么可能做得到？做得到？”5 5）管理人员中抱怨颇多）管理人员中抱怨颇多6 6）管理人员安于现状，不愿接受变革）管理人员安于现状，不愿接受变革在您的组织中是否常常见到以下现象在您的组织中是否常常见到以下现象China-co Consulting管理人员：管理人员：1 1）整天在忙，自己也不知在忙些啥）整天在忙，自己也不知在忙些啥2 2）常常因为太多的工作挤在一起而手忙脚乱，忙过一段时间后却又）常常因为太多的工作挤在一起而手忙脚乱，忙过一段时间后却又无事可做无事可做3 3）常常因为他人（同事，上司，下属，客户，供应商等）的原因而）常常因为他人（同事，上司，下属，客户，供应商等）的原因而耽搁工作
3、进度耽搁工作进度4 4）老板常常说我）老板常常说我“丢了西瓜拣芝麻丢了西瓜拣芝麻”，可我只能是在事后才知道哪，可我只能是在事后才知道哪些是西瓜、哪些是芝麻，在那么忙的时候，哪里会想些是西瓜、哪些是芝麻，在那么忙的时候，哪里会想“西瓜西瓜”“”“芝麻芝麻”的问题的问题5 5）越忙越乱，越乱则越忙，辛辛苦苦又是一年，可业绩并未因此而）越忙越乱，越乱则越忙，辛辛苦苦又是一年，可业绩并未因此而上升上升6 6）自己）自己“日理万机日理万机”，可下属却并不领情，甚至还有抱怨，可下属却并不领情，甚至还有抱怨7 7）下属不肯动脑，凡是碰到）下属不肯动脑，凡是碰到 麻烦麻烦，就推给你，就推给你在您的组织中是否常
4、常见到以下现象在您的组织中是否常常见到以下现象China-co Consulting 提高工作效率的技巧：如何提高工作效率？提高工作效率的技巧：如何提高工作效率？怎样才能在缩短工作时间的同时提高工作成效怎样才能在缩短工作时间的同时提高工作成效？有效的授权：有效的授权：哪些工作应该授权？如何将授哪些工作应该授权？如何将授权变成提高工作绩效和激励部属的有效措施？权变成提高工作绩效和激励部属的有效措施？同事间的合作和支持：如何提高合作的成效同事间的合作和支持：如何提高合作的成效？为什么要变？为什么要变“帮助帮助”为为“支持支持”？困惑来自困惑来自China-co Consulting 管理者的工作时
5、间分析：管理者的时间都花到管理者的工作时间分析：管理者的时间都花到哪儿去了？是什幺影响了我们的工作效率？哪儿去了？是什幺影响了我们的工作效率？以成效为中心的时间管理：优先矩阵与工作的以成效为中心的时间管理：优先矩阵与工作的轻重缓急；二八规则与抓主要矛盾；轻重缓急；二八规则与抓主要矛盾；管理者的时间计划：如何避免被干扰，怎样变管理者的时间计划：如何避免被干扰，怎样变被动为主动？如何避免手忙脚乱，做到从容不迫被动为主动？如何避免手忙脚乱，做到从容不迫？困惑来自困惑来自China-co Consulting管理能力从何而来？管理能力从何而来？China-co Consulting很多新上任干部有两叁
6、年时间很多新上任干部有两叁年时间找不到科学的工作方法找不到科学的工作方法China-co Consulting我们的管理我们的管理 出现了什么问题出现了什么问题？China-co Consultingv 计划完成不了计划完成不了v 业绩增长缓慢业绩增长缓慢v 方向正确，道路曲折方向正确，道路曲折v 说的好，没有执行能力说的好，没有执行能力v 有许多明显能力障碍有许多明显能力障碍China-co Consulting我们是怎么解决我们是怎么解决 这些问题的？这些问题的？China-co Consultingv 开会，专题研究开会，专题研究v 惩罚，强调，出制度惩罚，强调，出制度v 培训，学习更好
7、的方法培训，学习更好的方法v 招聘更好的人招聘更好的人China-co Consulting为什么仍然无效为什么仍然无效？China-co Consulting答案是管理技术答案是管理技术 而非管理模式或人员而非管理模式或人员China-co Consulting管理技术是：管理技术是：v 抽离出的方法抽离出的方法v 具体实施的框架具体实施的框架China-co Consulting管理技术的构成管理技术的构成A.A.基础教育基础教育B.B.以表单制度为基础的方法体系以表单制度为基础的方法体系C.C.教练，人员进阶标准教练，人员进阶标准China-co Consulting管理技术的范畴管理技
8、术的范畴过程类：过程类：规划、授权、实施、检核、纠偏规划、授权、实施、检核、纠偏China-co Consulting管理技术的范畴管理技术的范畴事务类：事务类：会议、文案、人事、组织变动会议、文案、人事、组织变动China-co Consulting管理技术的范畴管理技术的范畴团队建设类：团队建设类：评价、辅导、培训、教练评价、辅导、培训、教练China-co Consulting管理技术带给我们什么？管理技术带给我们什么？改善能力改善能力零起步与巨大改善零起步与巨大改善模仿能力模仿能力学习、转换学习、转换人员成长管理能力人员成长管理能力人力资源改善人力资源改善China-co Consul
9、ting须具有强烈的企业认同感须具有强烈的企业认同感须具有强烈成本观念须具有强烈成本观念须具有整体作战的团队意识须具有整体作战的团队意识具有现职专精的工作技术具有现职专精的工作技术精通各种管理方法精通各种管理方法重视教育训练重视教育训练精于工作改善精于工作改善良好的工作关系良好的工作关系具有涵养的领导风格具有涵养的领导风格如何成为一个优秀的管理者如何成为一个优秀的管理者China-co Consulting第一组的问题第一组的问题1)1)怎样做出很冒险的决定怎样做出很冒险的决定 2)2)如何改进产品或服务的要素如何改进产品或服务的要素 3)3)在共同解决问题时，如何与组员进行沟通在共同解决问题
10、时，如何与组员进行沟通4)4)怎样找出流程的问题所在，如何使它更为有怎样找出流程的问题所在，如何使它更为有效效5)5)遇到困难如何排除、如何提出和解决棘手的遇到困难如何排除、如何提出和解决棘手的问题问题China-co Consulting1)1)如何就棘手或敏感问题进行坦诚的沟通如何就棘手或敏感问题进行坦诚的沟通2)2)如何从提出的棘手问题中获益如何从提出的棘手问题中获益3)3)怎样掌握向团队提出某个特别问题的恰怎样掌握向团队提出某个特别问题的恰当时机当时机4)4)怎样增强解决问题的信心怎样增强解决问题的信心 5)5)辨明影响团队业绩的核心因素辨明影响团队业绩的核心因素 第二组的问题第二组的
11、问题China-co Consulting1)1)如何更快捷有效地解决问题如何更快捷有效地解决问题2)2)怎样透过解决问题的会议加强自己的创怎样透过解决问题的会议加强自己的创造能力造能力3)3)如何与其他组员更有效地合作如何与其他组员更有效地合作4)4)如何解决你工作范围内的问题如何解决你工作范围内的问题5)5)如何处理主持解决问题的会议如何处理主持解决问题的会议 第三组的问题第三组的问题China-co Consulting1)1)如何鼓励小组成员做出贡献如何鼓励小组成员做出贡献2)2)怎样把小组的解决方法化为行动怎样把小组的解决方法化为行动3)3)如何了解会议的内容及小组成员对内容的回如何
12、了解会议的内容及小组成员对内容的回应应4)4)如何在自己的范畴内以小组形式解决问题如何在自己的范畴内以小组形式解决问题 5)5)怎样得到全组人员支持以实行一个解决方法怎样得到全组人员支持以实行一个解决方法 第四组的问题第四组的问题China-co Consulting常用管理技术常用管理技术 （一）（一）PDCAPDCA循环循环（二）（二）教育训练及工作指导技术教育训练及工作指导技术（三）（三）时间管理技术时间管理技术（四）（四）沟通管理技术沟通管理技术（五）（五）目标管理技术目标管理技术（六）（六）项目管理技术项目管理技术（七）（七）绩效管理技术绩效管理技术（八）（八）人性管理技术人性管理技
13、术China-co Consulting（九）（九）例外管理技术例外管理技术（十）（十）授权管理技术授权管理技术（十一）重点管理技术（十一）重点管理技术（十二）目视管理技术（十二）目视管理技术（十三）问题分析技术（十三）问题分析技术（十四）激励管理技术（十四）激励管理技术（十五）成本管理技术（十五）成本管理技术（十六）改善管理技术（十六）改善管理技术常用管理技术常用管理技术China-co Consulting(一一)PDCAPDCA循环循环Plan Plan 计划阶段计划阶段Do Do 实行阶段实行阶段Check Check 检讨阶段检讨阶段Action Action 改革行动阶段改革行动阶
14、段China-co Consulting循环图循环图PAPDDCheck检讨阶段检讨阶段Do实行阶段实行阶段Action改革行动阶段改革行动阶段Plan计划阶段计划阶段China-co ConsultingPlan Plan 计划阶段计划阶段要认清目的，即计划项目、计划目标要认清目的，即计划项目、计划目标要充分掌握与计划有关的事项。要充分掌握与计划有关的事项。现状分析现状分析以以5 5W2HW2H法从事思考。法从事思考。属于改善性计划、把鱼骨图法带进来运用属于改善性计划、把鱼骨图法带进来运用做出实施方案，确定实施时间做出实施方案，确定实施时间China-co ConsultingDo Do 实
15、行阶段实行阶段将在工作进行中失败的将在工作进行中失败的部分或较为艰辛的部分部分或较为艰辛的部分记录下来，将其视作下记录下来，将其视作下次目标。次目标。China-co ConsultingCheck Check 检讨阶段检讨阶段也称也称“反省阶段反省阶段”更深入地检讨目标和实际业绩，对很多更深入地检讨目标和实际业绩，对很多事情进行反省，可从中产生下一次目标。事情进行反省，可从中产生下一次目标。执行过程资料回馈执行过程资料回馈 检讨结果检讨结果China-co ConsultingAction Action 改革行动阶段改革行动阶段q 检讨结果与原计划比较检讨结果与原计划比较q 再利用鱼骨图分析
16、再利用鱼骨图分析q 修订下次计划修订下次计划管理管理PDCAPDCA循环是周而复始，永不停止。循环是周而复始，永不停止。“学无止境学无止境”，管理的工作也是无止境的，管理的工作也是无止境的China-co Consulting（二）教育训练工作教导技术（二）教育训练工作教导技术作为主管的最重要任务就是透过部属作为主管的最重要任务就是透过部属来达成工作目标来达成工作目标因此，训练因此，训练/教导技术是一个卓越管理教导技术是一个卓越管理者不可欠缺的一项技术者不可欠缺的一项技术China-co Consulting如何做好训练如何做好训练训练计划训练计划训练课程安排之原则训练课程安排之原则参与启发，
17、让学员提出问题参与启发，让学员提出问题参与启发，让学员提出问题参与启发，让学员提出问题(实例实例实例实例)来共同研讨来共同研讨来共同研讨来共同研讨训练讲师注意事项训练讲师注意事项良好的学习气氛。良好的学习气氛。确定学员了解的程度。确定学员了解的程度。提高学员注意力提高学员注意力China-co Consulting如何做工作教导如何做工作教导q工作教导法工作教导法q工作教导步骤工作教导步骤v口授口授v演示演示v试作试作v追踪指导追踪指导China-co Consulting（三）时间管理（三）时间管理是谁偷走了你的时间？是谁偷走了你的时间？对时间的认识对时间的认识时间成本观念时间成本观念时间的
18、感觉时间的感觉China-co Consulting主管人员善用时间的要诀主管人员善用时间的要诀1 1、工作事先有计划、工作事先有计划 及时作出年度、季度、月度、周度工作计划及时作出年度、季度、月度、周度工作计划及时作出年度、季度、月度、周度工作计划及时作出年度、季度、月度、周度工作计划 将计划形成文字，以便修缮、检核、改进将计划形成文字，以便修缮、检核、改进将计划形成文字，以便修缮、检核、改进将计划形成文字，以便修缮、检核、改进2 2、养成记录的习惯、养成记录的习惯3 3、善用别人的时间、善用别人的时间对部属提出的问题，最好能附带提出解决的意见，如对部属提出的问题，最好能附带提出解决的意见，
19、如对部属提出的问题，最好能附带提出解决的意见，如对部属提出的问题，最好能附带提出解决的意见，如此有益于问题的沟通，争取时效此有益于问题的沟通，争取时效此有益于问题的沟通，争取时效此有益于问题的沟通，争取时效4 4、开会应尽可能规划定期，减少临时会议、开会应尽可能规划定期，减少临时会议China-co Consulting（四）沟通管理（四）沟通管理如何做好沟通管理？如何做好沟通管理？1 1、对组织：、对组织：组织架构合理化组织架构合理化明确各部门和各岗位的工作职掌明确各部门和各岗位的工作职掌建立明确的规范、标准和工作方法建立明确的规范、标准和工作方法2 2、对管理者、对管理者管理人员应先塑造自
20、己的管理威信管理人员应先塑造自己的管理威信尊重组织伦理（各司其职、不越权、不滥权、不委过、不推责、以大尊重组织伦理（各司其职、不越权、不滥权、不委过、不推责、以大局为重）局为重）建设沟通管道（组织渠道、跨组织渠道）建设沟通管道（组织渠道、跨组织渠道）建立工作感情建立工作感情China-co Consulting沟通要领沟通要领 能听话能听话 能赞美能赞美 能变通能变通 能清楚能清楚 能幽默能幽默China-co Consulting（五）目标管理（五）目标管理含义及特点含义及特点目标管理的基本程序目标管理的基本程序China-co Consulting目标管理的含义目标管理的含义目标管理是一种
21、目标管理是一种程序程序或或过程过程，它使，它使组织中的上级和下级一起协商，根组织中的上级和下级一起协商，根据据组织的使命组织的使命确定一时期内确定一时期内组织的组织的总目标总目标，由此决定上、下级的，由此决定上、下级的责任责任和和分目标分目标，并把这些目标作为，并把这些目标作为组织组织经营经营、评估评估和和奖励奖励每个单位和个人每个单位和个人贡献的贡献的标准标准。China-co Consulting目标管理的特点目标管理的特点v重视人的因素重视人的因素v建立目标锁链与目标建立目标锁链与目标体系体系v重视成果重视成果China-co Consulting目标管理的基本程序目标管理的基本程序目标
22、的设置目标的设置实现目标过程实现目标过程的管理的管理总结和评估总结和评估一个完整的一个完整的PDCAPDCA循环循环China-co Consulting（六）项目管理（六）项目管理1 1、项目管理的含义、项目管理的含义2 2、三个主要阶段、三个主要阶段3 3、实施企业项目管理七要素、实施企业项目管理七要素4 4、项目管理带给企业的竞争优势、项目管理带给企业的竞争优势China-co Consulting项目管理的含义：项目管理的含义：所谓所谓所谓所谓项目管理项目管理项目管理项目管理，就是项目的管理者，在，就是项目的管理者，在，就是项目的管理者，在，就是项目的管理者，在有限的资源有限的资源有限
23、的资源有限的资源约束下，运用约束下，运用约束下，运用约束下，运用系统的观点系统的观点系统的观点系统的观点、方法和理论方法和理论方法和理论方法和理论，对项目涉，对项目涉，对项目涉，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的及的全部工作进行有效地管理。即从项目的及的全部工作进行有效地管理。即从项目的及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决投资决投资决投资决策策策策开始到开始到开始到开始到项目结束项目结束项目结束项目结束的全过程进行的全过程进行的全过程进行的全过程进行计划计划计划计划、组织组织组织组织、领导领导领导领导、协调协调协调协调、控制控制控制控制和和和和评价评价评价评价，以实现项目的
24、目标。，以实现项目的目标。，以实现项目的目标。，以实现项目的目标。“事事成为项目，人人都是项目经理事事成为项目，人人都是项目经理事事成为项目，人人都是项目经理事事成为项目，人人都是项目经理”China-co Consulting三个主要阶段三个主要阶段 创创建建计计划划跟跟踪踪和和管管理理项项目目结结束束项项目目第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段China-co Consulting实施企业项目管理七要素实施企业项目管理七要素标准化的企业工作程序标准化的企业工作程序标准化的企业工作程序标准化的企业工作程序建立企业资源库建立企业资源库建立企业资源库建立企业资源库以矩阵式为基础的以矩
25、阵式为基础的以矩阵式为基础的以矩阵式为基础的组织结构组织结构组织结构组织结构有效合理的授权体系有效合理的授权体系有效合理的授权体系有效合理的授权体系建立强有效的沟通建立强有效的沟通平台企业资源库平台企业资源库团队型的企业文化特质团队型的企业文化特质团队型的企业文化特质团队型的企业文化特质项目管理专业技术的应用项目管理专业技术的应用项目管理专业技术的应用项目管理专业技术的应用项目管理项目管理项目管理项目管理七要素七要素七要素七要素China-co Consulting项目管理带给企业的竞争优势项目管理带给企业的竞争优势(1(1）更加科学化、系统化的决策）更加科学化、系统化的决策(2(2）对经营活
26、动更加严格的监控）对经营活动更加严格的监控(3(3）更柔性的组织结构）更柔性的组织结构(4(4）以目标为导向的决策方式）以目标为导向的决策方式(5(5）促进团队合作和人才培养）促进团队合作和人才培养(6(6）促进企业文化的建设）促进企业文化的建设China-co Consulting（七）绩效管理（七）绩效管理绩效管理运用步骤：绩效管理运用步骤：1 1、绩效诊断、绩效诊断2 2、绩效计划、绩效计划3 3、绩效辅导、绩效辅导4 4、绩效评价、绩效评价5 5、绩效面谈、绩效面谈6 6、绩效结果运用、绩效结果运用China-co Consulting（八）人性管理技术（八）人性管理技术X X理论理论
27、(Theory X)Theory X)一般人有惰性、不喜欢工作一般人有惰性、不喜欢工作一般人在工作上缺乏企图心，避免担负责任，一般人在工作上缺乏企图心，避免担负责任，喜欢被领导喜欢被领导激励只有在安全与生理的水准上发生激励只有在安全与生理的水准上发生管理上必须用严格控制，并强迫达成目标管理上必须用严格控制，并强迫达成目标China-co ConsultingY Y理论理论(Theory Y)Theory Y)人运用心智与体力来工作，就如同运用心智与体力来人运用心智与体力来工作，就如同运用心智与体力来游戏一样游戏一样人们认为对自己承诺的目标，可以用自我控制与努力人们认为对自己承诺的目标，可以用自
28、我控制与努力来达成来达成对目标的承诺对目标的承诺一般人在接受适当的鼓舞激励下、不但愿意接受责任一般人在接受适当的鼓舞激励下、不但愿意接受责任而且愿意承担更大的责任而且愿意承担更大的责任人们的智慧潜能，仅是部分地发挥，并未充分利用人们的智慧潜能，仅是部分地发挥，并未充分利用（八）人性管理技术（八）人性管理技术China-co Consulting一个人的工作意愿并不是与生俱来的，后天一个人的工作意愿并不是与生俱来的，后天环境的训练与熏陶才是致胜的关键。环境的训练与熏陶才是致胜的关键。X X理论与理论与Y Y理论的应用理论的应用绩效好的与绩效差的绩效好的与绩效差的工作主动积极、负责尽职的与责任心不
29、强、工作主动积极、负责尽职的与责任心不强、混日子过的混日子过的China-co Consulting（九）例外管理（九）例外管理例外管理，又可叫例外管理，又可叫“异常管理异常管理”顾名思义，就是在日常性的工作中所产生的异常现象，管顾名思义，就是在日常性的工作中所产生的异常现象，管理人员如何获取及时的资讯，并做有效的处理。理人员如何获取及时的资讯，并做有效的处理。例外管理的运行例外管理的运行主管必须把主管必须把“实行责任实行责任”有计划、有准备地逐步释出，转为有计划、有准备地逐步释出，转为“督导责督导责任任”的工作，然后使用的工作，然后使用“例外管理例外管理”的技巧来配合，方可将工作做得的技巧来
30、配合，方可将工作做得更完美，管理能力也可得到提升更完美，管理能力也可得到提升例外管理运行的要求例外管理运行的要求组织里先要求建立组织里先要求建立个良好的组织架构，织织架构内各层级主管赋予个良好的组织架构，织织架构内各层级主管赋予明确的权限与责任、再加上各部门制订有系统的工作职掌。明确的权限与责任、再加上各部门制订有系统的工作职掌。China-co Consulting 连续连续阶层阶层一个月（未未完完成成业业绩目标）绩目标）二个月（未未完完成成业业绩目标）绩目标）三个月（未未完完成成业业绩目标）绩目标）初阶管理者初阶管理者中阶管理者中阶管理者/高阶管理者高阶管理者/China-co Consu
31、lting（十）授权管理（十）授权管理 授权的意义授权的意义直接执行工作的人，较易了解工作，所作的处置直接执行工作的人，较易了解工作，所作的处置较易正确并易收时效较易正确并易收时效可以加重被授权者之责任，并提升工作欲望可以加重被授权者之责任，并提升工作欲望良好的授权，可以减少精力与时间的重叠浪费良好的授权，可以减少精力与时间的重叠浪费授权后，主管须负最后责任授权后，主管须负最后责任China-co Consulting授权原则授权原则被授权者要能达到逐行授权工作的能力与品被授权者要能达到逐行授权工作的能力与品格格授权必须明确职责范围及权限授权必须明确职责范围及权限制订明确的作业规范，制约滥用权
32、力的行为。制订明确的作业规范，制约滥用权力的行为。设立绩效标准设立绩效标准制订控制系统制订控制系统对授权者施予职前训练及协助对授权者施予职前训练及协助授权后的沟通授权后的沟通对有效授权和成功授权的奖励对有效授权和成功授权的奖励China-co Consulting（十一）重点管理（十一）重点管理重点管理技术也称重点管理技术也称80802020原理，或叫柏拉图定原理，或叫柏拉图定律。律。ABCABC管理即为其应用。管理即为其应用。比如比如,库存库存-A A类：类：少数重要物料，占总金额很大，重点控制少数重要物料，占总金额很大，重点控制B B、C C类：类：占成本较低，常用安全库存量方法管理占成本
33、较低，常用安全库存量方法管理China-co Consulting企业内的员工企业内的员工少数绩效很好的员工少数绩效很好的员工特别关注，并控制人员特别关注，并控制人员流动的对象流动的对象少数的新进人员，是造成产品不良率多数的原因少数的新进人员，是造成产品不良率多数的原因此少数人应较强工作教导，经常性控制此少数人应较强工作教导，经常性控制少数的员工经常请假、生事故，是造成管理困难少数的员工经常请假、生事故，是造成管理困难最多的原因最多的原因产品品质产品品质少数产品生产较难，或不良率较高的，就是那少少数产品生产较难，或不良率较高的，就是那少数品种数品种少数的不良因素，占了不良率中的大部分少数的不良
34、因素，占了不良率中的大部分China-co Consulting（十二）目视管理技术（十二）目视管理技术目视管理目视管理“一看便知一看便知”，化繁为简，化繁为简厂区内的通道线厂区内的通道线产品标签（废品、返修品、合格品）产品标签（废品、返修品、合格品）生产看板生产看板(品种、数量、进度、时限、操作者品种、数量、进度、时限、操作者)图表（看板会议）图表（看板会议）China-co Consulting（十三）问题分析技术（十三）问题分析技术v层别法（缺勤人员按部门分别层别法（缺勤人员按部门分别统计）统计）v柱状图（在上法基础上，依序柱状图（在上法基础上，依序排列，以柱状反映）排列，以柱状反映）v
35、5 5W2HW2H法法v鱼骨图法鱼骨图法China-co Consulting5 5W2HW2H法法抓住问题、解决问题，只可让你跳抓住问题、解决问题，只可让你跳出日常管理的旋涡，更可让你的工出日常管理的旋涡，更可让你的工作更具挑战性，更丰富化。抓住问作更具挑战性，更丰富化。抓住问题、解决问题的过程中，可累积更题、解决问题的过程中，可累积更多的工作经验、为未来的路理出一多的工作经验、为未来的路理出一条坦道。条坦道。China-co ConsultingWHY WHY 为何为何为何有必要为何有必要?可省去吗可省去吗?为何如此做为何如此做?可简化吗可简化吗?有其它方法有其它方法替代吗替代吗?为何为何
36、?China-co ConsultingWHAT WHAT 何事何事做些什么做些什么?要准备什么要准备什么?什么事可能成为障碍什么事可能成为障碍?China-co ConsultingWHERE WHERE 何处何处在何处进行最好在何处进行最好?配合的工作在何处最好配合的工作在何处最好?China-co ConsultingWHEN WHEN 何时何时何时开始何时开始?何时要完成何时要完成?China-co ConsultingWHO WHO 何人何人由谁去做由谁去做?一个人或一个团体？一个人或一个团体？由谁来配合由谁来配合?由谁来督导、控制由谁来督导、控制?China-co Consulti
37、ngHOW HOW 如何如何如何做？如何做？如何做准备工作如何做准备工作?China-co ConsultingHOW MUCH HOW MUCH 成本为何成本为何需要的成本如何需要的成本如何?China-co Consulting鱼骨图鱼骨图任何问题的产生，均有其原因，这些原因里又有重要任何问题的产生，均有其原因，这些原因里又有重要任何问题的产生，均有其原因，这些原因里又有重要任何问题的产生，均有其原因，这些原因里又有重要原因与非重要原因，抓逐重要原因、对症下药，才能原因与非重要原因，抓逐重要原因、对症下药，才能原因与非重要原因，抓逐重要原因、对症下药，才能原因与非重要原因，抓逐重要原因、对
38、症下药，才能解决问题。解决问题。解决问题。解决问题。鱼骨图法提供此一便捷的工具、尤其对建立问题意识鱼骨图法提供此一便捷的工具、尤其对建立问题意识鱼骨图法提供此一便捷的工具、尤其对建立问题意识鱼骨图法提供此一便捷的工具、尤其对建立问题意识的初期，尤为有效，后续的对策往往需要配合一些较的初期，尤为有效，后续的对策往往需要配合一些较的初期，尤为有效，后续的对策往往需要配合一些较的初期，尤为有效，后续的对策往往需要配合一些较有经验的人来进行，更具效果。有经验的人来进行，更具效果。有经验的人来进行，更具效果。有经验的人来进行，更具效果。光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根除掉，还光懂得解决问题还不够，
39、野草假如未能连根除掉，还光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根除掉，还光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根除掉，还是会继续长出来的、因之彻底的消除问题之原因，并是会继续长出来的、因之彻底的消除问题之原因，并是会继续长出来的、因之彻底的消除问题之原因，并是会继续长出来的、因之彻底的消除问题之原因，并将解决的方法予制度化，在日常工作中加以控制才将解决的方法予制度化，在日常工作中加以控制才将解决的方法予制度化，在日常工作中加以控制才将解决的方法予制度化，在日常工作中加以控制才能预防问题再发生。能预防问题再发生。能预防问题再发生。能预防问题再发生。发现问题加以解决，并采取措施防止问题再次发生乃发现问
40、题加以解决，并采取措施防止问题再次发生乃发现问题加以解决，并采取措施防止问题再次发生乃发现问题加以解决，并采取措施防止问题再次发生乃是管理人员重要的工作。是管理人员重要的工作。是管理人员重要的工作。是管理人员重要的工作。China-co Consulting 鱼骨图编制程序鱼骨图编制程序先确定要探讨的特性先确定要探讨的特性先确定要探讨的特性先确定要探讨的特性(成果成果成果成果)，再出左方画，再出左方画，再出左方画，再出左方画条线，条线，条线，条线，箭头对准特性，代表造成特性之原因箭头对准特性，代表造成特性之原因箭头对准特性，代表造成特性之原因箭头对准特性，代表造成特性之原因找出大方向原因，大方
41、向的原因通常是找出大方向原因，大方向的原因通常是找出大方向原因，大方向的原因通常是找出大方向原因，大方向的原因通常是4 4 4 4M1EM1EM1EM1E：材料材料材料材料(Material),Material),Material),Material),机器机器机器机器(Machine)Machine)Machine)Machine)，人人人人(Man)Man)Man)Man)，方方方方法法法法(Method),Method),Method),Method),环境环境环境环境（Environment)Environment)Environment)Environment)找出大原因形成之小原因
42、找出大原因形成之小原因找出大原因形成之小原因找出大原因形成之小原因(较专业技术性较专业技术性较专业技术性较专业技术性)逐步过滤，圈出主要原因逐步过滤，圈出主要原因逐步过滤，圈出主要原因逐步过滤，圈出主要原因主要原因进行再分析主要原因进行再分析主要原因进行再分析主要原因进行再分析依据找出的原因拟订改善计划，逐项进行、直依据找出的原因拟订改善计划，逐项进行、直依据找出的原因拟订改善计划，逐项进行、直依据找出的原因拟订改善计划，逐项进行、直至取得成果至取得成果至取得成果至取得成果China-co Consulting环境环境管理管理人员人员温度温度湿度湿度薪资制度薪资制度污染污染考核制度考核制度管理
43、人员管理人员缺乏训练缺乏训练变换多士气变换多士气不足不足生手多生手多品质品质方法方法材料材料机器机器不良高不良高维修多维修多场所乱场所乱没有标准没有标准经常中断经常中断工具工具不良多不良多开机率开机率厂家多厂家多不足不足故障高故障高生产效率低生产效率低China-co Consulting缺乏训练缺乏训练计划计划缺乏时缺乏时间间缺乏场所缺乏场所缺乏教材缺乏教材缺乏教导缺乏教导人员人员缺缺 乏乏训练训练China-co Consulting（十四）激励管理（十四）激励管理激励因素激励因素企业内每个员工，他需要的满足因个人的条企业内每个员工，他需要的满足因个人的条件而不一样，他需求满足的因素也不一
44、样。件而不一样，他需求满足的因素也不一样。管理者应因人、因地、因时的不同，采用双管理者应因人、因地、因时的不同，采用双赢战略，来有效地利用不同的激励因素，才赢战略，来有效地利用不同的激励因素，才能得到良好的效果。能得到良好的效果。China-co Consulting如何激发部属的积极性？如何激发部属的积极性？好的时候要加以称赞好的时候要加以称赞好的时候要加以称赞好的时候要加以称赞避免过度的监督避免过度的监督避免过度的监督避免过度的监督赋予责任及权限后，不做过度的干预，于日常管赋予责任及权限后，不做过度的干预，于日常管赋予责任及权限后，不做过度的干预，于日常管赋予责任及权限后，不做过度的干预，
45、于日常管理中适度的控制尽可能以商量或期望的方式要理中适度的控制尽可能以商量或期望的方式要理中适度的控制尽可能以商量或期望的方式要理中适度的控制尽可能以商量或期望的方式要求工作求工作求工作求工作v要尊重部属的意见要尊重部属的意见要尊重部属的意见要尊重部属的意见qq制造机会让部属提出工作意见制造机会让部属提出工作意见制造机会让部属提出工作意见制造机会让部属提出工作意见qq真心听取意见真心听取意见真心听取意见真心听取意见v建立工作感情建立工作感情建立工作感情建立工作感情v适度地与部属接近适度地与部属接近适度地与部属接近适度地与部属接近v关心及协助其个人生活关心及协助其个人生活关心及协助其个人生活关心
46、及协助其个人生活China-co Consulting以身作则以身作则让你的部属钦佩你，并以你为榜样让你的部属钦佩你，并以你为榜样培养其挑战性培养其挑战性导入目标管理的技巧，使其向目标导入目标管理的技巧，使其向目标迈进迈进经常加以训练及指导经常加以训练及指导提升部战能力使其工作更丰富化提升部战能力使其工作更丰富化China-co Consulting（十五）成本管理（十五）成本管理成本意识成本意识谈到成本管理，首先要提一提谈到成本管理，首先要提一提谈到成本管理，首先要提一提谈到成本管理，首先要提一提“成本意识成本意识成本意识成本意识”。企业内每位员工，对于做任何一件事情，都能企业内每位员工，对
47、于做任何一件事情，都能企业内每位员工，对于做任何一件事情，都能企业内每位员工，对于做任何一件事情，都能衡量，做这件事情要付出多少代价衡量，做这件事情要付出多少代价衡量，做这件事情要付出多少代价衡量，做这件事情要付出多少代价(金钱金钱金钱金钱)来完来完来完来完成，是不是有更节省的方法，这些想法就是成，是不是有更节省的方法，这些想法就是成，是不是有更节省的方法，这些想法就是成，是不是有更节省的方法，这些想法就是“成本意识成本意识成本意识成本意识”。China-co Consulting成本分类成本分类依成本因素分依成本因素分依成本因素分依成本因素分物料成本物料成本物料成本物料成本人工成本人工成本人
48、工成本人工成本制造成本制造成本制造成本制造成本依成本与产品关系依成本与产品关系依成本与产品关系依成本与产品关系直接成本直接成本直接成本直接成本间接成本间接成本间接成本间接成本依企业之业务机能分依企业之业务机能分依企业之业务机能分依企业之业务机能分制造成本制造成本制造成本制造成本管理成本管理成本管理成本管理成本销售成本销售成本销售成本销售成本China-co Consulting（十六（十六)改善管理改善管理“管理管理”就是要就是要“改善改善”，有，有“改善改善”才谈得上才谈得上“管理管理”。PDCAPDCA管理循环，给我管理循环，给我们的启示就是不停的改善，永无休止地追求们的启示就是不停的改善
49、，永无休止地追求完美。完美。“科学管理科学管理”不要再停留于口号，而是要不要再停留于口号，而是要能利用近代科学管理的改善技巧，来进行实能利用近代科学管理的改善技巧，来进行实际的改善工作。际的改善工作。China-co Consulting常用的改善手法如下：常用的改善手法如下：一般性一般性5 5W2HW2H法法脑力激荡脑力激荡比较法比较法QC7QC7手法手法层别法层别法柱状图法柱状图法鱼骨图法鱼骨图法散布图法散布图法直方图法直方图法管制图法管制图法查检表查检表IE7IE7手法手法流程分析法流程分析法动作分析法动作分析法动作经济原则动作经济原则时间研究时间研究工作抽查法工作抽查法人机配置法人机配置法