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1、第三章第三章 信息系统战略规划与开发方法信息系统战略规划与开发方法了解了解管理信息系统开发过程和方法管理信息系统开发过程和方法对所有专业人员都对所有专业人员都具有重要性，因为各类用户都在帮助信息系统的开发，具有重要性，因为各类用户都在帮助信息系统的开发，并且引导着系统开发的进行。并且引导着系统开发的进行。本章首先要了解的是：战略规划的基本概念？系统开本章首先要了解的是：战略规划的基本概念？系统开发参与者发参与者?如何启动系统开发？如何启动系统开发？然后学习系统开发的重要环节然后学习系统开发的重要环节信息系统规划与开信息系统规划与开发的常用方法。发的常用方法。制定战略规划的方法、制定战略规划的方
2、法、开发管理信息系统的策略开发管理信息系统的策略；结构化的系统开发方法和原型法各自的优缺点结构化的系统开发方法和原型法各自的优缺点 第一节第一节 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划一、概念说明一、概念说明战略：战略：是组织领导关于以下概念的集合是组织领导关于以下概念的集合组织的使命和长期目标组织的使命和长期目标组织的环境约束及政策组织的环境约束及政策组织当前的计划和计划指标的集合组织当前的计划和计划指标的集合组织的战略规划：组织的战略规划：包括组织目标声明、达到目包括组织目标声明、达到目标所要求的各实施步骤的总体纲要和指导方针。标所要求的各实施步骤的总体纲要和指导方针。其内容包括三个要素
3、：其内容包括三个要素：方向和目标、约束和政方向和目标、约束和政策、计划和指标。策、计划和指标。战略规划的层次性：战略规划的层次性：高层：公司级高层：公司级中层：业务级中层：业务级基层：执行级基层：执行级战略规划的流程战略规划的流程(联系决策的过程）联系决策的过程）规定组规定组织使命织使命制定制定方针方针建立长期建立长期目标和短目标和短期目标期目标鉴别战鉴别战略方案略方案选择战选择战略方案略方案二、启动信息系统开发二、启动信息系统开发信息系统规划是组织战略规划的组成部分，把信息系统规划是组织战略规划的组成部分，把战略规划中的组织目标转化为系统开发动机基战略规划中的组织目标转化为系统开发动机基本过
4、程是：本过程是：组织的战略规划组织的战略规划信息系统规划信息系统规划信息系统开发行动信息系统开发行动组织目标声明、实现目标组织目标声明、实现目标的总体纲要和指导方针。的总体纲要和指导方针。战略目标到具体信息系统战略目标到具体信息系统的总体架构，从组织战略的总体架构，从组织战略计划的相关部分中筛选出。计划的相关部分中筛选出。三、管理信息系统战略规划的含义三、管理信息系统战略规划的含义信息系统规划：信息系统规划：是以各组织的目标、战略、目是以各组织的目标、战略、目的、处理过程以及信息需求为基础，识别并选的、处理过程以及信息需求为基础，识别并选择要开发的择要开发的IT系统并确定系统开发实践的过程。系
5、统并确定系统开发实践的过程。其实质是：将其实质是：将IT技术与企业目标相融合使企业技术与企业目标相融合使企业能最大限度使用能最大限度使用IT技术、为企业带来巨大的经技术、为企业带来巨大的经济效益。济效益。四、管理信息系统战略规划的内容四、管理信息系统战略规划的内容1、信息系统的目标、约束及总体结构：、信息系统的目标、约束及总体结构：目标：确定了目标：确定了MIS应实现的功能；应实现的功能；约束：约束：MIS实现的环境和条件；实现的环境和条件；总体结构：指明了总体结构：指明了MIS的主要类型和主要的子系统。的主要类型和主要的子系统。系统开发的方法和策略系统开发的方法和策略2、组织的现状：、组织的
6、现状：现有信息系统情况；现有信息系统情况；人员素质；人员素质；资金投入等。资金投入等。3、业务流程的现状、存在的问题以及新技术条件下的、业务流程的现状、存在的问题以及新技术条件下的业务重组。业务重组。四、管理信息系统规划的内容四、管理信息系统规划的内容4、对影响信息系统规划的信息技术发展的预测、对影响信息系统规划的信息技术发展的预测计算机硬件技术计算机硬件技术网络技术网络技术数据库处理技术数据库处理技术5、近期计划。对即将到来的一段时间（比如一年）作、近期计划。对即将到来的一段时间（比如一年）作出相当具体的安排，主要包括：出相当具体的安排，主要包括：硬件设备的采购时间表硬件设备的采购时间表应用
7、项目开发时间表应用项目开发时间表软件维护与转换工作时间表软件维护与转换工作时间表人力资源的需求及人员培训时间安排人力资源的需求及人员培训时间安排财务资金需求财务资金需求五、五、MIS战略规划的作用战略规划的作用合理分配和利用信息资源（信息、信息技术和合理分配和利用信息资源（信息、信息技术和信息生产者），以节省信息系统的投资；信息生产者），以节省信息系统的投资；通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别为实现企业目标别为实现企业目标MIS必须完成的任务，促进必须完成的任务，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益。信息系统的应用，带来更多的经济效益。指导管理
8、信息系统开发，用规划作为将来考核指导管理信息系统开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准。系统开发工作的标准。六、做好企业六、做好企业MIS战略规划的前提战略规划的前提1、掌握管理信息系统在企业中的发展阶段、掌握管理信息系统在企业中的发展阶段诺兰模型诺兰模型2、选择管理信息系统开发的策略、选择管理信息系统开发的策略3、了解管理信息系统开发的参与者。、了解管理信息系统开发的参与者。第二节第二节 制定管理信息系统战略制定管理信息系统战略规划的步骤规划的步骤一、管理信息系统发展的阶段一、管理信息系统发展的阶段 把计算机应用到一个单位的管理中去，一般要经历把计算机应用到一个单位的管理中去，一般要经历
9、从初级到成熟的成长过程。诺兰于从初级到成熟的成长过程。诺兰于1973年首次提出了年首次提出了信息系统发展的阶段理论，被称为信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型诺兰阶段模型。第一阶段：初装第一阶段：初装 初装阶段指单位初装阶段指单位(企业、部门企业、部门)购置第一台计算购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。该阶段，计算机机并初步开发管理应用程序。该阶段，计算机的作用被初步认识到，个别人具有了初步使用的作用被初步认识到，个别人具有了初步使用计算机的能力。一般，计算机的能力。一般，“初装初装”阶段大多发生阶段大多发生在单位的财务部门。在单位的财务部门。第二阶段：蔓延第二阶段：蔓延 随着计算机
10、应用初见成效，信息系统随着计算机应用初见成效，信息系统(管理应管理应用程序用程序)从少数部门扩散到多数部门，并开发从少数部门扩散到多数部门，并开发了大量的应用程序，使单位的事务处理效率有了大量的应用程序，使单位的事务处理效率有了提高，这便是所谓的了提高，这便是所谓的“蔓延蔓延”阶段。阶段。在该阶段中，数据处理能力发展得最为迅速，在该阶段中，数据处理能力发展得最为迅速，但同时出现了许多有待解决的问题，如数据冗但同时出现了许多有待解决的问题，如数据冗余性、不一致性、难以共享等。可见，此阶段余性、不一致性、难以共享等。可见，此阶段只有一部分计算机的应用收到了实际的效益。只有一部分计算机的应用收到了实
11、际的效益。如：生产、销售、财务等系统如：生产、销售、财务等系统第三阶段：控制第三阶段：控制 管理部门了解到计算机数量超出控制，计算机管理部门了解到计算机数量超出控制，计算机预算每年以预算每年以30304040或更高的比例增长，而或更高的比例增长，而投资的回收却不理想。投资的回收却不理想。同时随着应用经验逐渐丰富，应用项目不断积同时随着应用经验逐渐丰富，应用项目不断积累，客观上也要求加强组织协调，于是就出现累，客观上也要求加强组织协调，于是就出现了由企业领导和职能部门负责人参加的领导小了由企业领导和职能部门负责人参加的领导小组，对整个企业的系统建设进行统筹规划，特组，对整个企业的系统建设进行统筹
12、规划，特别是利用数据库技术解决数据共享问题。别是利用数据库技术解决数据共享问题。严格的控制阶段便代替了蔓延阶段。严格的控制阶段便代替了蔓延阶段。诺兰先生认为，第三阶段将是实现从以计算机诺兰先生认为，第三阶段将是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关键，一般管理为主到以数据管理为主转换的关键，一般发展较慢。发展较慢。第四阶段：集成第四阶段：集成所谓集成，就是在控制的基础上，对于系统中所谓集成，就是在控制的基础上，对于系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。能够充分利用和管理各种信息的系统。由于重新装备大量设备
13、，此阶段预算费用又一由于重新装备大量设备，此阶段预算费用又一次迅速增长。次迅速增长。系统集成：软、硬件、数据、网络的系统集成系统集成：软、硬件、数据、网络的系统集成(系统集成商、系统集成资质）系统集成商、系统集成资质）第五阶段：数据管理第五阶段：数据管理诺兰先生认为，诺兰先生认为，“集成集成”之后。会进入之后。会进入“数据数据管理管理”阶段。阶段。但但2020世纪世纪8080年代时，美国尚处在第四阶段，因年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰先生没能对该阶段进行详细的描述。此，诺兰先生没能对该阶段进行详细的描述。第六阶段：成熟第六阶段：成熟 一般认为，一般认为，“成熟成熟”的信息系统可以满足单
14、位的信息系统可以满足单位中各管理层次中各管理层次(高层、中层、基层高层、中层、基层)的要求，从的要求，从而真正实现信息资源的管理。而真正实现信息资源的管理。二、信息系统发展过程中的六种增长要素二、信息系统发展过程中的六种增长要素计算机硬软资源计算机硬软资源：从早期的磁带向最新的分布式计算：从早期的磁带向最新的分布式计算机发展；机发展；应用方式应用方式：从批处理方式到联机方式；：从批处理方式到联机方式；计划控制计划控制：从短期的、随机的计划到长期的、战略的：从短期的、随机的计划到长期的、战略的计划；计划；MIS在组织中的地位在组织中的地位：从附属于别的部门发展为独立：从附属于别的部门发展为独立的
15、部门；的部门；领导模式领导模式：开始时，技术领导是主要的，随着用户和：开始时，技术领导是主要的，随着用户和上层管理人员越来越了解上层管理人员越来越了解MIS，上层管理部门开始与，上层管理部门开始与MIS部门一起决定发展战略；部门一起决定发展战略；用户意识用户意识：从作业管理级的用户发展到中、上层管理：从作业管理级的用户发展到中、上层管理级。级。第三节第三节 制定管理信息系统战略制定管理信息系统战略规划的常用方法规划的常用方法一、企业系统规划法（一、企业系统规划法（Business System Planning,简简称称BSP）二、关键成功因素法（二、关键成功因素法（Critical succ
16、ess Factors，简，简称称CSF）一、一、企业系统规划法（企业系统规划法（BSP）（一）（一）BSP方法简介方法简介u概念内涵：概念内涵：企业系统规划法，英文全称为Business System Planning,简称BSP，是一种能够帮助规划人员根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法。u作用：作用：确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序；对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。u特点：特点：能保证信息系统独立于企业的组织机构。（二）（二）BSP法的法的工作步骤工作步骤1、准备工作、准备工作成立由最高领导
17、牵头的委员会及下属规划组，并提出工作计划。2、调研、调研深入各级管理层，了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动和存在的主要问题。3、定义业务过程、定义业务过程定义业务过程是BSP方法的核心。业务过程指的是企业管理中必要的逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。4、业务过程重组、业务过程重组业务过程重组是在业务过程定义的基础上，找出哪些过程是正确的，哪些过程是低效的需在信息技术支持下进行优化处理，还有哪些过程不适合计算机信息处理的特点，应当取消。（二）（二）BSP法的法的工作步骤工作步骤5、定义数据类、定义数据类数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据。从各项业务过程的角度将
18、与该业务过程有关的输入数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。6、定义信息系统总体结构、定义信息系统总体结构定义信息系统总体结构的目的是刻画未来信息系统的框架和相应的数据类，因此其主要工作是划分子系统。7、确定总体结构中的优先顺序、确定总体结构中的优先顺序即对信息系统总体结构中的子系统按先后顺序排出开发计划8、完成、完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。研究报告，提出建议书和开发计划。（三）（三）U/C矩阵的应用矩阵的应用BSP法将过程和数据类两者作为定义企业信息系统总体结构的基础主要目的是划分子系统具体做法是利用过程/数据矩阵（也称U/C矩阵）来表达两者之间的关系。矩阵中的行表示
19、数据类，列表示过程字母 U(use)和C(create)来表示过程对数据类的使用和产生。（三）（三）U/C矩阵的应用矩阵的应用UC矩阵：工作步骤：1.填入“数据类”；2.填入“功能”；3.标以“U”或“C”；4.按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能；5.重排数据类，使所有“C”尽可能靠近对角线；6.分组（结果不唯一。数据数据类类 过过程（功能）程（功能）客客户户订订货货产产品品加加工工路路线线材材料料表表成成本本零零件件规规格格原原材材料料库库存存成成品品库库存存职职工工销销售售区区域域财财务务计计划划设设备备负负荷荷材材料料供供应应工工作作令令 经营计经营计划划UUC 财务规财务规划划UUUU
20、 产产品品预测预测UUUU 产产品品设计设计开开发发UCUC 产产品工品工艺艺UCUU 库库存控制存控制CCUU 调调 度度UUC 生生产产能力能力计计划划UCU 材料需求材料需求UUC 作作业业流程流程CUUU 销销售区域管理售区域管理 CUU 销销 售售UUUC 订货订货服服务务UCU 发发 运运UUU 会会 计计UUU 成本会成本会计计UC 人人员计员计划划C 人人员员招聘考核招聘考核U数据类过程（功能）计划财务产品零件规格材料表原材料库存成品库存工作令设备负荷材料供应加工路线客户销售区域订货成本职工经营计划经营计划CUU财务规划UUUU技术准备产品预测UUUU产品设计开发CCUU产品工
21、艺UUCU生产制造库存控制CCUU调 度UCU生产能力计划CUU材料需求UUC作业流程UUUC销 售销售区域管理UCU销 售UUCU订货服务UUC发 运UUU财会会 计UUU成本会计UC人事人员计划C人员招聘考核U二、关键成功因素法二、关键成功因素法关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键因素法是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。关键成功因素法主要包括以下几个步骤：了解企业（或MIS）的战略目标。识别所有的成功因素主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素;确定关键成功因素，不同行业的关键成功因素互不相同明确各关键成功
22、因素的性能指标和评估标准。二、关键成功因素法二、关键成功因素法一旦确立了目标，就要思考如何实现它？这需一旦确立了目标，就要思考如何实现它？这需要大量的信息。要大量的信息。确定信息需求的方法确定信息需求的方法关键因素法（关键因素法（CSF）找到使组织能够达到目标的关键因素。找到使组织能够达到目标的关键因素。例子：例子：组织类型组织类型关键成功因素关键成功因素启动工程公司启动工程公司银行银行冰淇淋制造商冰淇淋制造商廉价零售连锁店廉价零售连锁店运输公司运输公司满足所有工程要求标准的设计满足所有工程要求标准的设计低事务处理成本，低事务处理成本，24小时顾客账户存取小时顾客账户存取在商店货架上保持新鲜的
23、产品、创新的风味在商店货架上保持新鲜的产品、创新的风味充足的存货，优良的供应商充足的存货，优良的供应商准时的货物发送，精确的货物跟踪准时的货物发送，精确的货物跟踪AT&T公司的公司的CSF分析分析AT&T公司就是运用公司就是运用CSF方法来帮助它的长途电话服务方法来帮助它的长途电话服务业务的。业务的。AT&T的客户代表发现，随着小企业对与日的客户代表发现，随着小企业对与日俱增的复杂的费用结构，俱增的复杂的费用结构，AT&T利用压倒竞争对手的利用压倒竞争对手的优势开展通信业务越来越困难了。这些代表们不能只优势开展通信业务越来越困难了。这些代表们不能只是简单地开展营销，对公司来说，这是一个关键因素
24、。是简单地开展营销，对公司来说，这是一个关键因素。为此，为此，AT&T考虑了它的销售过程，发现它的费用信息考虑了它的销售过程，发现它的费用信息不是在一张有助于客户明了的表格中。随后不是在一张有助于客户明了的表格中。随后AT&T建建立了一套叫做立了一套叫做1-800-Compare的新系统，希望那些潜在的新系统，希望那些潜在用户通过用户通过800电话与公司建立联系。电话与公司建立联系。AT&T建立的这套建立的这套系统，采用了数据挖掘技术，在来电者的电话记录中系统，采用了数据挖掘技术，在来电者的电话记录中进行分析，提供一份同步的来电者与进行分析，提供一份同步的来电者与AT&T通话的费通话的费用对照
25、。这一信息正是销售代表获得成功所需要的，用对照。这一信息正是销售代表获得成功所需要的，是公司运作的关键成功因素。是公司运作的关键成功因素。第四节第四节 企业流程重组企业流程重组一、改革传统企业模式及业务流程的必要性一、改革传统企业模式及业务流程的必要性 美美国国麻麻省省理理工工学学院院的的哈哈默默与与J钱钱贝贝教教授授出出版版了了重重组组企企业业正正式式提提出出了了企企业业业业务务流流程程重重构构BPR(Business Process Reconstruction)的的概概念。念。1、BPR的基本理论产生背景：的基本理论产生背景：现现代代物物流流企企业业的的组组织织结结构构基基本本上上是是基
26、基于于职职能能部部门门的的专专业业化化模模式式，但但在在现现代代信信息息社社会会中中，在在有有大大量量信信息息需需要要处处理理的的情情况况下下，由由于于花花在在检检查查、核核对对、协协调调上上的的时时间间增增加加，则则降降低低了了由由于于分分工工所所引引起起的的效效率率的的提提高高。特特别别由由于于产产品品的的生生命命周周期期越越来来越越短短，用用户户的的需需求求变变化化越越来来越越快快，市市场场竞竞争争日日益益激激烈烈，一一方方面面，信信息息技技术术越越来来越越先先进进，另另一一方方面面，企企业业组组织织结结构构对对提提高高市市场场应应变变能能力力的的阻阻力力越越来来越越大大，使使企企业业认
27、认识识到到，能能否否利利用用先先进进的的计计算机技术提高企业自身的竞争力完全取决于谁使用这些技术。算机技术提高企业自身的竞争力完全取决于谁使用这些技术。从从上上世世纪纪70年年代代的的后后期期，美美国国的的纺纺织织品品进进口口大大量量增增加加，到到80年年代代初初期期，进进口口纺纺织织品品占占到到美美国国纺纺织织服服装装总总销销售售量量的的40，针针对对这这种种情情况况，美美国国的的纺纺织织服服装装业业一一方方面面要要求求美美国国政政府府采采取取措措施施防防止止纺纺织织品品进进口口，另另一一方方面面进进行行设设备备投投资资来来提提高高企企业业的的生生产产率率，即即使使这这样样，价价格格低低廉廉
28、的的纺纺织织品品的的市市场场占占有有率率仍仍不不断断上上升升，而而本本地地生生产产的的纺纺织织品品市市场场占占有有率率还还在在下下降降。为为此此，一一些些主主要要的的纺纺织织品品经经销销商商成成立立了了“用用国国货货委委员员会会”，一一方方面面通通过过宣宣传传和和促促销销活活动动强强调调国国产产纺纺织织品品的的好好处处，另另一一方方面面，委委托托零零售售业业咨咨询询公公司司从从事事提提高高竞竞争争力力的的调调查查。后后来来经经调调查查发发现现，纺纺织织品品行行业业的的整整个个供供应应链链的的效效率率低低下下，因因此此，咨咨询询公公司司建建议议纺纺织织品品的的零零售售商商与与服服装装生生产产厂厂
29、家家合合作作，共共享享信息资源，建立一个快速供应系统，来实现销售的增长。信息资源，建立一个快速供应系统，来实现销售的增长。2、传统企业业务流程存在的问题、传统企业业务流程存在的问题 为了减少时间和资金的浪费，人们试图利用计算机和信息技为了减少时间和资金的浪费，人们试图利用计算机和信息技术建立管理信息系统术建立管理信息系统(MIS)，试图通过采用计算机技术提高企业的，试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。但是，管理效率。但是，MIS在企业中运用的效果不尽如人意。原因在在企业中运用的效果不尽如人意。原因在于采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原于采用计算机技术后的管理系统并没有
30、发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分，而且由于某些原因并有的管理系统中加入了计算机管理的成分，而且由于某些原因并不是所有的部门都安装了计算机。那些没有纳入计算机管理信息不是所有的部门都安装了计算机。那些没有纳入计算机管理信息系统的部门，仍然是低效率的手工操作，这样一来与其他采用计系统的部门，仍然是低效率的手工操作，这样一来与其他采用计算机部门的差距更大了。这样的组织设计对业务流程没有产生根算机部门的差距更大了。这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因为它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流本性影响，因为它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而己。
31、程的计算机化而己。信息技术运用于企业管理没有释放其潜能的原因之一，就是信息技术运用于企业管理没有释放其潜能的原因之一，就是企业在运用信息技术时，总是沿着旧的或者业已存在的方式做事，企业在运用信息技术时，总是沿着旧的或者业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样合理地去做。然后考虑运用信息技术来而不是注重工作应该怎样合理地去做。然后考虑运用信息技术来辅助完成它。如果传统业务流程不改变，即使是采用了先进的信辅助完成它。如果传统业务流程不改变，即使是采用了先进的信息技术，也不会对工作有根本性帮助。息技术，也不会对工作有根本性帮助。传统物流企业的业务流程存在以下问题：传统物流企业的业务流程存在以下问题
32、：（1）业务流程所需时间长）业务流程所需时间长 一笔业务的完成要经过多个部门，在每个部门内还需要多道一笔业务的完成要经过多个部门，在每个部门内还需要多道工序，都要消耗一定的时间。因此完成一项用户订货的时间与整工序，都要消耗一定的时间。因此完成一项用户订货的时间与整个流程中各个部门所消耗的时间有关。个流程中各个部门所消耗的时间有关。（2）信息的传递速度慢）信息的传递速度慢 物流企业与供应商、物流企业内部各个部门之间的信息传递物流企业与供应商、物流企业内部各个部门之间的信息传递都是通过传统的方式进行的，受人为因素影响大，直接影响了信都是通过传统的方式进行的，受人为因素影响大，直接影响了信息传递的速
33、度，使物流企业的效率降低。息传递的速度，使物流企业的效率降低。（3）影响物流企业的经济效益）影响物流企业的经济效益 用户与物流企业，物流企业与供应商之间信息传递增加了物用户与物流企业，物流企业与供应商之间信息传递增加了物流企业采购和仓储过程的不确定。因此，在实际过程中，为了避流企业采购和仓储过程的不确定。因此，在实际过程中，为了避免缺货情况的发生，采购部门常用扩大采购批量的方法增加安全免缺货情况的发生，采购部门常用扩大采购批量的方法增加安全系数，而相应的就是企业会配备大面积的仓库，虽然安全系数增系数，而相应的就是企业会配备大面积的仓库，虽然安全系数增加了，但是企业却为此垫付了大量的资金，影响了
34、物流企业的经加了，但是企业却为此垫付了大量的资金，影响了物流企业的经济效益。济效益。二、二、BPR的概念的概念1、BPR的定义：的定义：Business Process Reengineering 即业务即业务流程重组，就是对企业的业务流程进行根本性再思考和流程重组，就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得显著性的改善。使企业能最大限度地适应以获得显著性的改善。使企业能最大限度地适应以“顾客、顾客、竞争、变化竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。为特征的现代企业经营环境。2、业务流程：、业务流程：
35、不是指个别部门的工作程序，而是指不是指个别部门的工作程序，而是指“输入顾客需求和相应的各类资源，到企业创造出对顾客输入顾客需求和相应的各类资源，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动有价值的产品或服务为终点的一系列活动。三、业务流程重组的原则三、业务流程重组的原则1、实现企业从职能管理到面向业务流程管理的转变，建立扁平、实现企业从职能管理到面向业务流程管理的转变，建立扁平化组织。化组织。BPR要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层量消除纯粹的中层“领导领导”。这不仅降低了管理费用和成本，。这不仅降低了管理费用和成本，
36、更重要的是提高了组织的运转效率及对顾客、对市场的反应速更重要的是提高了组织的运转效率及对顾客、对市场的反应速度。度。2、面向客户和供应商整合企业业务流程。当前时代的竞争不是、面向客户和供应商整合企业业务流程。当前时代的竞争不是单个企业与单个企业的竞争，而是一个企业的供应链与另一个单个企业与单个企业的竞争，而是一个企业的供应链与另一个或几个企业供应连之间的竞争。或几个企业供应连之间的竞争。3、选择适当的流程进行重组。在一般情况下，企业有许多不同、选择适当的流程进行重组。在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业
37、的承受能力。所以，在实施力。所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。应该选择之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业能尽早地看到成果在企业响的关键流程作为重组对象，使企业能尽早地看到成果在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进促进BPR在企业中的推广。在企业中的推广。4、充分发挥每个人在整个流程中的作用，并强调团队合作精神，、充分发挥每个人在整个流程中的作用，并强调团队合作精神，将
38、个人的成功与其所在的流程的成功作为一个整体考虑。当与将个人的成功与其所在的流程的成功作为一个整体考虑。当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作之间的摩擦，从而减少了管理费用。但这并不意味着要取工作之间的摩擦，从而减少了管理费用。但这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原材消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原材料，还是要有采购部门来专门完成。具体如何安排，还是要以料，还是要有采购部门来专门完成。具体如何安排，还是要以全局最优为标准。全局最优为标准。5、利用、利用IT手段协调分散
39、与集中的矛盾，实现信息一次处理与共手段协调分散与集中的矛盾，实现信息一次处理与共享机制，将串行工作流程改造为并行工作流程。过去大部分企享机制，将串行工作流程改造为并行工作流程。过去大部分企业都建立了这样一些部门，他们的工作仅仅是收集和处理其他业都建立了这样一些部门，他们的工作仅仅是收集和处理其他部门产生的信息。而今伴随着部门产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。当我们采集息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的一条信息之后，可以将它储存于在线数
40、据库中，与所有需要的人实现共享。人实现共享。四、业务流程重组的类型四、业务流程重组的类型 根据流程范围和重组特征，可将业务流程重组分为以下三类：根据流程范围和重组特征，可将业务流程重组分为以下三类：1 1、功能内的功能内的BPRBPR：通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性地统计、汇总、填表等工作，计算机完全可只执行一些非创造性地统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只由一个
41、以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如，物资管理职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如，物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库。财务核算系统将原始由分层管理改为集中管理，取消二级仓库。财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算。级核算。2 2、功能间的功能间的BPRBPR：是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，务流程重组。例
42、如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各个部门人员组织在一起，使许多工作灵活机动，适应性强，将各个部门人员组织在一起，使许多工作可并行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。可并行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。3、组织间的组
43、织间的BPRBPR：这是发生在两个以上的企业之间的业务流程这是发生在两个以上的企业之间的业务流程重组。如通用汽车公司（重组。如通用汽车公司（GMGM）与某汽车配件供应商之间的购销）与某汽车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间协作关系就是企业间BPRBPR的典型例子。的典型例子。GMGM公司采用共享数据库、公司采用共享数据库、EDIEDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过连接起来。配件供应商通过GMGM的数据库了解其生产进度，拟定的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算
44、机将发自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给货信息传给GMGM公司。公司。GMGM公司的收货员在扫描条形码确认收到货公司的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过物的同时，通过EDIEDI自动与供应商结算。这样，使自动与供应商结算。这样，使GM GM 与其零部与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应连的有效件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应连的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和订货周期，减少了非生产管理，缩短了生产周期、销售周期和订货周期，减少了非生产成本，简化了工作流程。这类成本，简化了工作流程。这类BPRBPR是目前业务流程重组的最高
45、是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。层次，也是重组的最终目标。五、海尔业务流程再造下的企业五、海尔业务流程再造下的企业组织结构组织结构 海尔流程再造前见下图海尔流程再造前见下图海尔流程再造后见下图海尔流程再造后见下图第五节开发管理信息系统的策第五节开发管理信息系统的策略和方法略和方法本节内容：本节内容：5.1 开发管理信息系统的策略开发管理信息系统的策略5.2 开发管理信息系统的方法开发管理信息系统的方法5.1 开发管理信息系统的策略开发管理信息系统的策略管理信息系统的战略规划是开发管理信息系统的总规划，完管理信息系统的战略规划是开发管理信息系统的总规划，完成它以后，便是实现各个
46、成它以后，便是实现各个MIS应用项目的开发。应用项目的开发。MIS项目是一个组织中要开发的某一项应用，即一个应用系项目是一个组织中要开发的某一项应用，即一个应用系统，例如：统，例如：库存管理系统，库存管理系统，人事管理系统人事管理系统供方信息系统等。供方信息系统等。开发管理信息系统有两种策略：开发管理信息系统有两种策略：“自下而上自下而上”的开发策略的开发策略“自上而下自上而下”的开发策略的开发策略5.1 开发管理信息系统的策略开发管理信息系统的策略两种策略的比较：两种策略的比较：策略策略涵义涵义优点优点缺点缺点适用适用阶段阶段自下而上自下而上从现行系统的业务状况出发，先实现从现行系统的业务状
47、况出发，先实现一个个具体的功能，逐步地由低级到一个个具体的功能，逐步地由低级到高级建立高级建立MIS，它首先从研制各项数据，它首先从研制各项数据处理应用开始，然后根据需要逐步增处理应用开始，然后根据需要逐步增加有关管理控制方面的功能。加有关管理控制方面的功能。能保证最能保证最终的系统终的系统可以运行可以运行缺乏整体缺乏整体优化；开优化；开发过程存发过程存在大量的在大量的重复工作重复工作“初装初装”“蔓蔓延延”自上而下自上而下强调从整体上协调和规划，由全面到强调从整体上协调和规划，由全面到局部、由长远到近期，从探索合理的局部、由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。信息流出发来设计信
48、息系统。整体性和整体性和逻辑性强逻辑性强复杂、繁复杂、繁琐琐集成成集成成熟熟5.1 开发管理信息系统的策略开发管理信息系统的策略通常通常“自下而上自下而上”的策略的策略用于小型系统的设用于小型系统的设计，适用于对开发工作缺乏经验的情况。计，适用于对开发工作缺乏经验的情况。在实践中，对于大型系统往往把这两种方法在实践中，对于大型系统往往把这两种方法结合起来使用，即先结合起来使用，即先自上而下自上而下地作好地作好MIS的的战略规划，再战略规划，再自下而上自下而上地逐步实现各系统的地逐步实现各系统的应用开发。应用开发。5.2 开发管理信息系统的方法开发管理信息系统的方法开发管理信息系统的具体方法很多
49、，通常不严格地开发管理信息系统的具体方法很多，通常不严格地将它们分为：将它们分为：结构化系统开发方法结构化系统开发方法 （structured system development methodology）原型法原型法(Prototyping)面向对象开发方法（面向对象开发方法（Object-Oriented Method）CASE开发方法开发方法 (Compute Aided Software Engineering)5.2 开发管理信息系统的方法开发管理信息系统的方法结构化系统开发方法结构化系统开发方法：目前应用得最普遍的一种开发方法目前应用得最普遍的一种开发方法结构化系统开发方法的内容结
50、构化系统开发方法的内容用结构化系统开发方法开发管理信息系统可用结构化系统开发方法开发管理信息系统可分为三个阶段：分为三个阶段：系统分析系统分析系统设计系统设计和系统实施和系统实施5.2 开发管理信息系统的方法开发管理信息系统的方法结构化系统开发方法结构化系统开发方法：系统分析系统分析 旧的系统（手工或计算机系统）如果不再适应旧的系统（手工或计算机系统）如果不再适应发展变化了的环境，就可能提出开发新系统的要发展变化了的环境，就可能提出开发新系统的要求，并做出新系统的开发规划。求，并做出新系统的开发规划。系统分析是开发工作的第一个阶段，以开发规系统分析是开发工作的第一个阶段，以开发规划中提出的目标