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1、第七讲 企业的资源管理（一）人力资源管理企业资源的分类企业资源管理人力资源管理一、企业资源的分类n n从传统意义上见，企业的资源有三大类：即人力从传统意义上见，企业的资源有三大类：即人力资源、物力资源、财力资源。这三大类资源均属资源、物力资源、财力资源。这三大类资源均属于企业可控制的资源。而在现代企业管理与运营于企业可控制的资源。而在现代企业管理与运营过程中，还有更多的资源也需要企业认真地考虑，过程中，还有更多的资源也需要企业认真地考虑，如市场资源、关系资源、国外资源等，这些资源如市场资源、关系资源、国外资源等，这些资源常常不在企业现行的可控制范围内，但企业的管常常不在企业现行的可控制范围内，
2、但企业的管理与运营可以利用这些资源，并通过自己的努力理与运营可以利用这些资源，并通过自己的努力将这些资源中的一部分转化为企业可利用的资源。将这些资源中的一部分转化为企业可利用的资源。从一个更广泛的角度来看待资源，我们将企业资源从以下三个层面来界定资源：1、智力资源/资本：人力资源（内部与外部）/社会资源2、环境资源：自然资源/市场资源 3、财务资源：企业自由运用的或他人能够提供的资源。二、企业资源管理二、企业资源管理n n什么是资源管理什么是资源管理n n通过多种手段通过多种手段,充分发挥上面提到的资源的三个不充分发挥上面提到的资源的三个不同层面的最大价值，使企业能够做到低投入、高同层面的最大
3、价值，使企业能够做到低投入、高产出，这就是资源管理。产出，这就是资源管理。这些资源包括人力资源，这些资源包括人力资源，物力资源（如设备，原材料等），财力资源（如物力资源（如设备，原材料等），财力资源（如销售收入、自有资金、银行贷款和成本等）销售收入、自有资金、银行贷款和成本等）n n资源管理的基本指导思想是：指导企业在经营管资源管理的基本指导思想是：指导企业在经营管理中如何发现资源、利用资源和资源与资源之间理中如何发现资源、利用资源和资源与资源之间的关系的关系。企业运营实际上就是运用这些资源为社。企业运营实际上就是运用这些资源为社会创造财富的过程。资源运用的好，企业就会发会创造财富的过程。资源
4、运用的好，企业就会发展。相反，资源运用的不好，企业就会出问题展。相反，资源运用的不好，企业就会出问题对于一个家庭而言，在一个富足、幸福的家庭中要保证过好日子，就要打理好一切家务，包括建立良好的家庭成员关系、与邻居保持友好的往来、保证家庭收支平衡、合理分配家庭收入等等。如果你是个持家里手，一定不会对上面提到的事情感到陌生。企业如同一个大家庭，也由不同年龄、不同性别、不同个性特征的成员组成。因此对企业而言，好的“资源管理”就像能够掌握好的持家本领一样重要。三、企业资源评估三、企业资源评估n n好好的的资资源源管管理理是是从从对对企企业业能能够够掌掌控控的的所所有有资资源源进进行现实的评估开始行现实
5、的评估开始n n“你你们们当当中中又又有有谁谁能能在在建建造造宝宝塔塔之之前前，不不先先坐坐下下来来算算一一算算成成本本，看看看看钱钱是是否否够够用用，就就把把宝宝塔塔建建起起来？来？”这个原则适用于生活的各个层面。这个原则适用于生活的各个层面。n n相同的道理，在运营一个企业前，我们先看看企相同的道理，在运营一个企业前，我们先看看企业所拥有哪些的不同类型的资源，并进行评估：业所拥有哪些的不同类型的资源，并进行评估：1、智力资本与人力资本的评估：智力或人力资本表现为：想法、远见、企业运转和成长所需的个人精力和能量。公司管理者与员工的知识、能力和智慧。社会资源，企业管理者自己的人际网络、关系，商
6、业伙伴以及其他社会关系。其他社会资本，包括与政府、其他公司和供应商的关系这里的智力或人力资源从根本上讲就是人际关系和我们如何管理被称做“人”的“软件”！在我们开始使用这种体现在人与人际关系上的资源时，先计算成本显得非常重要。这个成本表现为通过长期的努力（教育成本）、与关系对象经常的沟通（时间成本与经历成本）、通过不断的支持与付出（智力成本和行为成本）等才能得以维持的关系。谨记：在管理我们的人力资本时我们要清醒地认识到它的重要性，要富有创造力和敏锐的观察力。善于用智慧让智者发挥更大的能量；人力资源是企业最重要和最具活力的资源，其他任何资源都可以获得，惟独人力资源是动态的，是通过个人的魅力和企业的
7、凝聚力，在企业文化的良好熏陶下，才能培养出来。对于人际关系的不适当管理将直接或间接地给企业运营带来严重的后果，并最终对企业的发展造成不利的影响。2、物力资源的评估物力资源包括设备、场地、原材料和日常生产所消耗的水、电、燃料等。除此还有一类资源是企业需要认真考虑的就是环境资源环境资源可以看作是环境赋予人类的自然资源，需要企业承担责任，去爱护它、保护它。这包括：土壤空气水动植物这些资源的使用不是免费的、无代价的，破坏环境的代价是相当沉重的3、财务资源评估财务资源对企业来讲十分重要，它主要指企业资金的来源与使用，包括：资金的获得资金的管理与资金供应者之间的关系对债务人的控制三、人力资源管理n n人力
8、资源管理是企业为实现战略目标，利用现代人力资源管理是企业为实现战略目标，利用现代科技手段和管理理论，通过不断地获取人力资源，科技手段和管理理论，通过不断地获取人力资源，并对其进行整合、调整、开发与利用，在保证其并对其进行整合、调整、开发与利用，在保证其获取报酬和价值实现的过程中，获取报酬和价值实现的过程中，为企业发展提供为企业发展提供有用的和优秀的后备力量。有用的和优秀的后备力量。n n一个企业的素质高低，在很大程度上是其所聘用一个企业的素质高低，在很大程度上是其所聘用和保有人员素质的一种总括反映，得到并保持能和保有人员素质的一种总括反映，得到并保持能干的员工，是每个企业取得成功的关键。干的员
9、工，是每个企业取得成功的关键。（二）人力资源管理过程n n人力资源开发与管理是实现企业目标的一种手段，具体的运行工作包括获取、整合、获取、整合、奖酬、调控、开发奖酬、调控、开发等。n n1、获取获取主要是通过人力资源规划、招聘、与录用等工作，保证企业稳定的人才队伍。为达到这一目的:企业人力资源管理部门要根据组织结构确定职务说明书与员工素质要求；制定与企业目标相适应的人力资源需求与供给计划；并据此开展招聘、考核、选拔、录用与配置等工作。在企业运行中只有获取了所需的人力资源，才能发挥人力资源的管理功效。2 2、整合、整合是保证员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的工作过程，是员工与组织之间个人
10、认知与组织理念、个人行为与组织规划的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能的过程。现代人力资源管理强调个人在组织中的发展。而在个人的发展中势必会引发个人与个人、个人与组织之间的冲突。因此，企业在人力资源管理中要做的工作包括：组织同化，即个人价值观趋同于企业理念，个人行为服从于企业规范，使员工对企业认同并产生归属感；通过人与人的沟通，人与组织的沟通，以保证组织内部人际关系的和谐；调节与化解矛盾冲突，形成企业的合力并奋发向上。3 3、奖酬、奖酬是指为员工对企业所做的贡献而即以奖励的工作，它发挥的是人力资源管理的激励与凝聚功能，也是人力资源管理的核心。其主要内容为根据对员工工作绩效的考评结果，向员工
11、提供公平、合理的，与他们各自的贡献相称的工资、奖励和福利，以增强员工的满足感，提高其工作效率和企业劳动生产率，使企业高效、高速度发展的良性机制。4 4、调控、调控是对员工实施合理、公平的动态管理过程，是对人力资源管理的控制和调整工作。它包括：科学、合理的员工绩效考评和素质评估；以考绩和评估结果为依据，对员工实施动态管理，如晋升、调动、奖励、离退、解雇等。5 5、开发、开发主要是拓展人的能力空间，使其发挥更大的能量。人力资源开发包括人力资源数量与质量的开发，如在企业中，人力资源的数量开发是通过招聘、保持等手段得以实现的；人力资源的质量开发是通过员工的素质与技能的培养与提高，以发挥他们的潜能得以实
12、现的。具体工作包括企业与个人开发计划的制定，企业与个人对培训和继续教育的投入、培训与继续教育的实施、员工职业生涯的开发与员工的有效使用等。以上五项工作相辅相成、彼此互动，其中包含功能性功能性管理作业与支援性支援性管理作业。功能性管理作业功能性管理作业直接用以完成人力资源管理的任务；而支援性管理作业支援性管理作业则是对功能性管理作业顺利进行的支持和保证，表现为职务分析与员工评估工作等。其中，由于职务分析为各项人力资源管理作业提供基本依据，所以起着核心作用；员工作业为各项人力资源管理作业提供方法和手段，因而也起着支持作用。获取职务分析调控奖酬开发整合（三）员工绩效考核与评估n n员工绩效考评是指对
13、员工工作成绩和效果的考察、核准与评定工作，以为薪酬、奖励、等提供依据。企业根据绩效考评结果可以作出许多有关人力资源的决策。如绩效考评可以用来决定谁将得到工资晋升及其它奖励。他还给员工提供反馈，是指了解企业如何看待他们的工作绩效表现。评估还确定了培训和发展的需要，指出员工的哪些技术和能力目前已不合适但可以通过一些补救方案予以开发。绩效考评可为人力资源规划提供依据，并指导晋升、岗位轮换及解聘决策。最后，绩效考评有时还用来开展人事研究作为验证人员甄选手段和培训发展方案效度的一个标准。绩效考评方法绩效考评方法如何对一个员工的绩效进行考评，其主要的方法有：1 1、书面描述法：、书面描述法：也许最简单的绩
14、效考评就是写一份记叙性材料，描述一个员工的所长、所短、过去的绩效和潜能等，然后提出予以改进和提高的建议。书面描述（Written essays）不需要采取某种复杂的格式，也不需要经过多少培训就能完成。但是，一种“好”或“差”的评价，可能不仅取决于员工的实际绩效水平，也和评估者的实际写作技能有很大关系。2 2、关键事件法：、关键事件法：使用关键事件法（Critical incidents），评估者是将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面。评估者记下一些细小但能说明员工所作的是特别有效果的或无效果的事件。这里的要点是，只述及具体的行为，而不笼统地评价一个人的个性特质。为某一个人
15、记下一长串关键事件，就可以提供丰富的具体例子，给员工指明他或她有哪些期望的或不期望的行为。3 3、评分表法：、评分表法：评分表法（Graphic rating scales）是一种最古老也是最常用的绩效考评方法，它列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量、职务知识、协作能力、出勤、遵守制度、诚实和首创精神等，然后，评估者逐一对表中的每一项给出评分。评分尺度通常采取5分制，如对职务知识这一因素进行评分可以是1分（对职务职责的了解很差）5分（对职务各方面有充分的了解）。4 4、行为定位评分法：、行为定位评分法：行为定位评分法（Behaviorally anchored rating scales,简
16、称BARS）是近年来日益得到重视的一种绩效考评方法。这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要因素：考评者按某一序数值尺度对各项指标打分，评分项目是某人从事某项职务的具体行为事例，而不是一般的个人特制描述。5 5、多人比较法：、多人比较法：多人比较法（Multiperson comparison）是将一个员工的工作绩效与一个或多个人作比较。这是一种相对的而不是绝对的衡量方法。这种方法最常用的有三种形式：分组排序法、个体排序法和配对排序法。分组排序法，要求评价者把员工按水准、表现、业绩等进行分组，并将小组进行排序。假设一位管理者拥有20名下属，如果排成5组，那么只能有4人排在前1/5，同样，也只有
17、4人被派在次1/5，再次1/5，第四1/5，最末1/5等。个人排序法，要就评估者将员工按从高到底的顺序加以排列，因此只有1人可以是“最优的”。如果要对30位下属进行评价，第1名和第2名之间的差别就被假定为与第21名和第22名之间的差别是一样的。尽管某些员工的水平非常接近，以致可以将它们编入一个组中，但个人排序法并不考虑这种关系。配对比较法，使用这种方法，每个员工都一一与比较组中的其他每一位员工结对进行比较，评出其中的“优者”和“劣者”。在所有的结对比较完成后，将每位员工得到的“优者”数累计起来，就可以排列出一个总的顺序。这种方法确保每一位员工都与其他的所有人作对比。但当要评估的员工数相当多时，这种方法就不适用了。6、目标管理法：这是企业目标管理方法在员工一级管理中的贯彻落实。是目标分解的最后一道环节。在员工工作中所要实现的指标，是其工作成功开展的关键目标，因此，这些指标的完成情况可以作为评价员工的依据。将评价结果反馈给员工卓有成效的绩效评估回顾会使员工感到评估是公正、客观的，管理者是诚恳认真的，气氛是建设性的。这样会使员工了解到自己需要作出改进的绩效领域，保持乐观向上的情绪，下决心改正缺陷，并为自己的职业发展生涯做出更切实际的设想。讨论n n企业可以支配的资源有哪些。