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1、 2008 Confidential DCX客户：中国移动通信集团公司集团客户部客户：中国移动通信集团公司集团客户部项目：项目：认清大势、精准定位、重点整合认清大势、精准定位、重点整合 全业务竞争中公司战略及集团客户营销的策略全业务竞争中公司战略及集团客户营销的策略提供：北京信心通达公司提供：北京信心通达公司项目负责人：项目负责人：吕廷杰吕廷杰 北京邮电大学教授北京邮电大学教授 博士生导师博士生导师 经管学院院长经管学院院长 电信知名专家电信知名专家 王立新王立新 北京邮电大学北京邮电大学MBA教授教授 中国移动通信集团公司高级营销顾问中国移动通信集团公司高级营销顾问机密机密声明：此报告仅供客
2、户内部使用，未经授权，其他任何个人与机构不得擅自传阅或使用声明：此报告仅供客户内部使用，未经授权，其他任何个人与机构不得擅自传阅或使用 2008 Confidential DCX2 应对全业务的激烈竞争，我们将围绕一个总目标（抓应对全业务的激烈竞争，我们将围绕一个总目标（抓住高端市场，抢占竞争制高点），从三个角度的形势分析，住高端市场，抢占竞争制高点），从三个角度的形势分析，得出得出“两条腿走路两条腿走路”的公司战略，的公司战略，运用五大策略、运用五大策略、发挥六发挥六大优势、解决大优势、解决五大问题、寻求六大突破，实施五大工程，五大问题、寻求六大突破，实施五大工程，把握十大原则，打造面向未来
3、的核心竞争力！把握十大原则，打造面向未来的核心竞争力！汇报内容总括汇报内容总括 2008 Confidential DCX3五大问题五大问题六大压力六大压力竞争对手优竞争对手优劣势分析劣势分析移动自身优移动自身优劣势分析劣势分析五大理由五大理由五大策略五大策略五大工程五大工程 六个突破六个突破逻辑框架逻辑框架三个角度形势分析三个角度形势分析（政治、产业、竞争格局）（政治、产业、竞争格局）“两条腿走路两条腿走路”战略战略 2008 Confidential DCX4目录目录1 1全业务的竞争本质和走向全业务的竞争本质和走向2 2精准定位统领下的整合营销精准定位统领下的整合营销3 3重点突破奠定营
4、销基础工程重点突破奠定营销基础工程4 4结束语：把握十大原则，实现整合营销结束语：把握十大原则，实现整合营销 2008 Confidential DCX5重组前重组前重组后重组后GSM网网CDMA网网新移动新移动新联通新联通新电信新电信2008年05月24日，工业和信息化部、国家发改委和财政部发布三部委关于深化电信体制改革三部委关于深化电信体制改革的通告的通告，公告指出，基于电信行业现状，为实现改革目标，鼓励中国电信收购中国联通中国电信收购中国联通CDMA网（包括资产和用户），中国联通与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国网（包括资产和用户），中国联通与中国网通合并，中国卫通的基础电信
5、业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动电信，中国铁通并入中国移动重组目的重组目的解决失衡解决电信市场失衡问题有效竞争解决电信行业有效竞争问题体制改革解决国有电信公司内部体制创新及改革问题 产业发展解决3G产业发展问题1 1、多角度多层次分析、多角度多层次分析“全业务竞争全业务竞争”才能洞察才能洞察“危机危机”2008 Confidential DCX1.11.1、从政治层面看全业务竞争、从政治层面看全业务竞争6政府希望电信重组后的全业务竞争能够实现两大目标政府希望电信重组后的全业务竞争能够实现两大目标遏制遏制“一枝独秀一枝独秀”扶持扶持“TD-SCDMATD-SCDMA”遏制中国移动“一枝独秀
6、”的发展，通过三强鼎立的全业务竞争带来平衡关系，实现电信业健康和谐的发展；电信重组每七八年搞一次，核心是“劫富济贫”，均衡发展，这是国有体制的国资垄断所决定的。全力扶持TD-SCDMA标准的民族技术和产业群的跨越式发展中国移动必须主动迎合政府的需求，并最大限度的利用好政府资源，在全业中国移动必须主动迎合政府的需求，并最大限度的利用好政府资源，在全业务竞争中做到：有全局高度、有重点选择、有节制扩张的差异化竞争。务竞争中做到：有全局高度、有重点选择、有节制扩张的差异化竞争。不对称管制的政策环境未来两年内不太可能有太大改变，中国移动的政治危不对称管制的政策环境未来两年内不太可能有太大改变，中国移动的
7、政治危险期并没有度过！险期并没有度过！不能无节制的盲目扩张市场份额，未来会占不能无节制的盲目扩张市场份额，未来会占40%左右；左右；不能把重点投向个人市场的低端用户；（不能把重点投向个人市场的低端用户；（SKT的教训）的教训）不能过分依赖语音业务的收入增长（不能过分依赖语音业务的收入增长（IP化，价格战）化，价格战）结论结论误区误区 2008 Confidential DCX1.21.2、从信息产业发展趋势看全业务竞争、从信息产业发展趋势看全业务竞争7转型转型通信公司必须向信息服务进行转型，要由信息传递的“管道”变成以控制信息流为核心的“渠道”；业务分成的信息化成为发展根本业务分成的信息化成为
8、发展根本。移动互联网移动互联网在产业跨界融合中通信业要信息化转型，互联网业务要移动化；以“移动互联网为核心”的业务将成为一个无限大的“蓝海”.市场，其潜力甚至可能超过传统的固网宽带为基础的计算机互联网应用（人与人、人与物、物与物沟通）这对这对“中国移动中国移动”是一个巨大的机遇：个人的、个性的、隐私的、远程、流动分是一个巨大的机遇：个人的、个性的、隐私的、远程、流动分散的、即时互动的、小流量的业务适合移动手机业务散的、即时互动的、小流量的业务适合移动手机业务竞合关系竞合关系在“三网融合”.中，中国移动如何处理好与互联网公司、广电公司、IT公司、系统集成商、应用服务提供商、内容提供商的竞合关系成
9、为关键；既要充分利用其资源来应对固网电信公司，又要避免在合作中被其边缘化（BLACKBERRY黑莓模式分析）控制标准控制标准(尤其是业务应用平台）、控制终端（尤其是业务应用平台）、控制终端（I-MODE）、控制客户：才能控制）、控制客户：才能控制产业链！产业链！三网融合（通信网、广电网、互联网）趋势明显，特点：三网融合（通信网、广电网、互联网）趋势明显，特点：2008 Confidential DCX信息产业未来两年信息产业未来两年3+1+N的竞合格局的竞合格局竞合格局关系分析竞合格局关系分析：1、总体上、新电信和新联通会在同一个战壕里与中国移动展开正面竞争；2、广电是电信与联通的潜在竞争对手
10、（北方电信联合北方广电，南方联通联合南方广电）；3、中国移动与广电具有互补性且竞争性不强，广电是运营商竞合关系的焦点；（固网与移动的互补、牌照的互补）；4、对中国移动而言，互联网企业与其是竞合关系，合作是根本，但合作模式是关键所在。（google，SKYPE，腾讯等）N家互联网家互联网企业企业中国电信中国电信中国移动中国移动新联通新联通广电广电谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，是竞合的核心问题；关键是要找到双赢的合作模式！谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，是竞合的核心问题；关键是要找到双赢的合作模式！2008 Confidential DCX1.31.3、从全业务竞争的先天条件与趋势看、从全业务竞
11、争的先天条件与趋势看9固网运营商固网运营商中国移动中国移动固网宽带最后一公里接入网具有天然垄断优势天然垄断优势，如何打破其垄断是难点固网运营商会利用与移动业务的捆绑营销移动业务的捆绑营销来通吃集团客户集团客户在信息化需求上更要求有高速、安全、高速、安全、可靠、大流量的宽带支撑可靠、大流量的宽带支撑全业务运营对固网运营商更有利：全业务运营对固网运营商更有利：2008 Confidential DCX2 2、全业务竞争的市场焦点：得集团客户者得天下、全业务竞争的市场焦点：得集团客户者得天下10集团客户集团客户带动增值业带动增值业务的普及和务的普及和使用量使用量需求增长点需求增长点个人个人VIP客客
12、户户竞争对手竞争对手“我我的的e家家”聚集群聚集群体客户的策略体客户的策略主要社会资主要社会资源源1.集团客户市场是信息化服务需求极大的增长点，是电信公司转型的高价值突破点。这必然是竞争对手的首攻目标2.中国移动个人大客户（全球通VIP）的63%是集团客户的决策层和管理人士，他们为中国移动提供了超过34%的总收入，是主要的高利润来源锁定集团客户才能锁定高锁定集团客户才能锁定高价值的个人客户价值的个人客户3.集团大客户还是主要社会资源的拥有者，社会资源的拥有者，尤其是很多公公信息资源垄断在集团客户手中（公安部的人口信息、气象局、工商局、税务局），如果无法锁定，我们在信息稀缺资源上会难以掌控4.集
13、团客户的信息化解决方案的推广和应用还能有效带动并提升个人客户市场数据增值业务的普及和使用量。两者之间存在着互相促进的良性发展关系。（比如12580业务、手机短信打假业务等）这是典型的“多边市场收多边市场收入入”的商业模式的商业模式，“大盖帽两头翘，吃了原告吃被告”5.以“中国电信”为代表的竞争对手已经采用了“商务领航”、“我的e家”等竞争方式，将个人客户按工作关系和家庭关系聚集成群体客户作为集成化营销对象，又发挥了自己的先天优势，更巧妙地削弱了中国移动在个人客户营销上的优势。语音业务的优惠成为对手吸引客语音业务的优惠成为对手吸引客户的利器！户的利器！2008 Confidential DCX1
14、1目录目录1 1全业务的竞争本质和走向全业务的竞争本质和走向2 2精准定位统领下的整合营销精准定位统领下的整合营销3 3重点突破奠定营销基础工程重点突破奠定营销基础工程4 4结束语：把握十大原则，实现整合营销结束语：把握十大原则，实现整合营销 2008 Confidential DCX中国移动集团公司面临的主要问题中国移动集团公司面临的主要问题12如何加强集团客户部在移动内部的地位如何加强集团客户部在移动内部的地位如何打破固定宽带接入网的垄断如何打破固定宽带接入网的垄断品牌营销建设品牌营销建设公司战略定位公司战略定位公司战略定位公司战略定位：是做移动信息专家还是全面的信息服务专家？品牌品牌：集
15、团客户的全业务竞争需要基于“品牌”为核心的整合营销宽带宽带：如何打破固定宽带接入网的垄断，成为集团客户市场竞争的难点集团客户部地位集团客户部地位：如何加强集团客户部在中国移动内部的地位，获取更多资源的支撑，理顺与横向相关部门、纵向与省公司的关系与流程已成为当务之急对外开放合作的资源整合对外开放合作的资源整合资源整合资源整合：对外开放合作的资源整合 2008 Confidential DCX中国移动集团公司面临的六大压力中国移动集团公司面临的六大压力13中国移动集团中国移动集团公司面临的六公司面临的六大压力大压力政治层面(避免重蹈中国电信当年的覆辙)市场层面（既有来自新电信与新联通的正面竞争，又
16、有IP化的互联网公司的冲击）网络与技术层面(TD与固网宽带所可能带来的压力)业务层面(通信业务向信息化服务转型)内部士气(管理层、员工所面临的压力)资本层面(面临市场不确定因素，投资者给公司在资本层面上的压力)2008 Confidential DCX1.11.1、战略定位、战略定位:做移动信息专家还是全面的信息服务专家做移动信息专家还是全面的信息服务专家14全业务运营全业务运营中国移动中国移动移动信息专家全面信息服务专家全面信息服务专家 由于客观历史的因素（信产部408号文件等），在过去十年中，中国移动被动地、被迫地把自己定位为“移动信息专家”，但面对新形势下电信重组后的“全业务竞争”我们必
17、须回答以下问题：1.1.我们是否需要战略转型，把事业领域我们是否需要战略转型，把事业领域扩展为扩展为“全面综合信息服务专家全面综合信息服务专家”？2.2.我们目前的内在资源和外在资源又我们目前的内在资源和外在资源又能否支撑能否支撑“全面综合信息服务专家全面综合信息服务专家”的新角色？的新角色？3.3.在这种战略定位的角色转变中，我在这种战略定位的角色转变中，我们将会失去什么？哪些关键点需要们将会失去什么？哪些关键点需要改变？改变的风险会有多大？改变？改变的风险会有多大？2008 Confidential DCX1.21.2、中国移动集团公司的企业战略定位选择、中国移动集团公司的企业战略定位选择
18、15 坚持只做“基于移动终端为核心基于移动终端为核心”的信息化服务，充分发挥过去在个人市场上取得的规模、商业运营经验、品牌形象积累等方面的专业和先发优势，努力针对集团客户细分市场来挖掘除了“人与人”之外，“人与物”“物与物”的沟通模式，成为移动宽带互联网时代的“移动信息专家”，放弃基于“固网”十“移动”的全面信息化捆绑模式，从而实现以“专”致胜中国移中国移动集集团公司企公司企业战略定位略定位123 彻底放弃原有“移动信息专家”的核心定位，将自己定位为“全面综合信息服务全面综合信息服务专家专家”，同新电信、新联通展开全方位、无差异的同质竞争。其风险在于：1.容易招致不对称管制的政策风险2.在固网
19、基础电信业务方面难以取得竞争优势3.投入与产出难以取得高效益的回报4.必须放弃原有的经营模式、改变组织结构与流程、甚至连“中国移动通信”的企业品牌也要改变（客户不会到同仁堂买西药）采取两条腿走路、两种经营模式并行的方式：采取两条腿走路、两种经营模式并行的方式：在中国移动通信“移动信息专家”的定位之外，以相对区隔的方式启用一个新品牌的“事业部”或“营销中心”专门做“集团客户”市场的“全信息化服务”。这种模式类似：宝洁公司与高档化妆品SK、丰田公司与高端独立汽车品牌“雷克萨斯”、菲利普.莫里斯烟草公司与“达能食品公司”1.有相对区隔独立的组织结构和流程以及商业模式2.有与“中国移动通信”相对独立的
20、品牌营销推广3.对集团客户市场进行更具针对性和有重点选择的营销 综合评估综合评估：我们向贵公司推荐第三种战略经营模式，是为上策；第一种战略我们向贵公司推荐第三种战略经营模式，是为上策；第一种战略定位模式为中策；第二种战略定位模式为下策定位模式为中策；第二种战略定位模式为下策 2008 Confidential DCX 企业的战略扩张方式：企业的战略扩张方式：162 23 3扩张方式一扩张方式一扩张方式二扩张方式二扩张方式三扩张方式三吃住一个领域的跨人群扩张。(例：中国移动、格力空调)吃住同一类人群的跨行业、跨需求扩张。（例：维珍、迪斯尼）以资本投资为杠杆的战略扩张。a)专业化为基础的多元化经营
21、。（例：GE的“数一数二”战略）；b)专业化经营为核心，同时以隐蔽的方式进行多元化的投资。（例：菲利浦莫里斯烟草&达能食品、宝洁&SK、丰田&雷克萨斯）。1 1 2008 Confidential DCX业务机会业务机会市场空间机会市场空间机会中国移动的发展机会分析中国移动的发展机会分析基础通信业务基础通信业务信息化业务信息化业务移动业务移动业务全业务全业务国际市场国际市场大量低端客户市场大量低端客户市场有限存量市场有限存量市场国内市场国内市场资本扩张机会资本扩张机会围绕产业链的、围绕产业链的、积极主动的资本运作积极主动的资本运作审慎的资本运作审慎的资本运作 2008 Confidential
22、 DCX竞争对手的优劣势分析竞争对手的优劣势分析18新电信与新联通的优势新电信与新联通的优势新电信与新联通的劣势新电信与新联通的劣势1、政府扶持：从非对称管制政策、资金方面的扶持；2、网络层面：固网宽带的接入优势；3、渠道层面：集团大客户部的渠道、客户资源、市场人才储备上面的优势；4、信息化转型层面：中国电信内部组织、流程、品牌以及资源整合的改造已初见成效；5、资本市场层面：卸下包袱，资本市场的压力较小，可以进行长远的战略规划与资本运作；1、产业联盟：产业联盟方面落后于中国移动的；2、资金层面：未来的网络升级以及营销投入可能缺口较大；3、个人市场：个人市场的移动业务方面，从规模到经验还是落后于
23、中国移动；4、语音业务：遭受IP化和移动化的双重打击，语音业务是电信的软肋；5、人力资源：在人才结构、员工素质和员工规模上与移动相比没有优势。2008 Confidential DCX19移动自身的优劣势分析移动自身的优劣势分析中国移动的优势中国移动的优势中国移动的劣势中国移动的劣势1、个人市场优势；用户规模2、总体品牌形象良好（390亿美元的品牌价值）3、成本领先4、合作伙伴的资源以及合作模式5、资金实力（但现在没有充分发挥资金的作用）6、管理组织经验以及人才优势；1、政策上面临不对称管制；2、网络方面固网宽带资源落后与竞争对手；3、TD产业自身的技术与产业链的不成熟，以及与国际主流3G不接
24、轨；4、集团客户市场的品牌建设落后于竞争对手。2008 Confidential DCX选择选择“以两条腿走路以两条腿走路”为战略的五大理由为战略的五大理由20政策层面政策层面 在目前局势下，尽量避免政策环境的进一步恶化（吸取中国电信集团的教训）；纵向层面纵向层面 信息化纵向应用的潜力巨大，尤其是移动信息化业务是一个无限海量的蓝海市场（人与物、物与物的沟通）；横向层面横向层面 海外国际化巨大的扩展空间（学习华为与沃达丰的先进经验，利用中国政府对第三世界的外援政策，联合大唐输出TD）；优势层面优势层面 能够最大限度的发挥我们在移动信息化方面的优势；集团客户集团客户市场层面市场层面 两条腿走路战略
25、，进可攻、退可守，发展集团客户仍然需要移动信息化作为重点突破点 2008 Confidential DCX移动信息化的六大突破移动信息化的六大突破21从历史的角度看：从历史的角度看：在过去的十年中，在过去的十年中，中国移动的成功在中国移动的成功在于替代了固定电话于替代了固定电话的语音业务。的语音业务。从未来的角度看：中国移动如何主导移动互联网的发从未来的角度看：中国移动如何主导移动互联网的发展是成功的关键（互联网的热点应用尽可能搬到手机展是成功的关键（互联网的热点应用尽可能搬到手机上来）。上来）。l个人信息媒体基于个人的信息搜索（例如移动google）与信息发布（第五媒体的概念）；l个人娱乐终
26、端l无线控制终端l身份识别器（人和物的身份识别）l移动支付终端l移动信息的“沃尔玛”（控制零售业、从信息产品做起）目前中国移动可以从移动信息搜索、移动身份识目前中国移动可以从移动信息搜索、移动身份识别、移动娱乐服务三个方面作为切入点。别、移动娱乐服务三个方面作为切入点。2008 Confidential DCX中国移动竞争的五大策略中国移动竞争的五大策略22竞争竞争的五大策略的五大策略策略一：策略一：品牌化区隔策略品牌化区隔策略策略三：策略三：信息化转型策略信息化转型策略策略二：策略二：重点化突破策略重点化突破策略策略四：策略四：合作化整合策略合作化整合策略策略五：策略五：差异化发展策略差异化
27、发展策略 2008 Confidential DCX中国移动近期最重要的五大工程中国移动近期最重要的五大工程23客户挽留与发展客户挽留与发展对所有高价值客户（集团、家庭、个人），通过拼资费、拼关系、拼服务、拼信息化业务捆绑做好客户挽留，并把这些客户的流失率作为重点指标来考核。新客户的拓展重点锁定动感地带用户。重点研究集团客户分类与价值评估。集团客户可分三类：1、名利双收型2、社会效益型（政府和非赢利型机构）3、聚类型（中小型企业）两大层面：基础需求：应用需求：内部应用+外部应用九个模块集团公司应当机立断推出一个全国统一的集团客户品牌，减少资源浪费，顺应市场需求，实现品牌化的内部及外部资源的整合
28、营销。着重整合信息化业务开发合作伙伴，强势掌握稀缺信息资源的合作伙伴，信息终端类合作伙伴，拥有特殊客户关系和特权的合作伙伴等等。集团客户的分类集团客户的分类与价值评估与价值评估集团客户需求与集团客户需求与业务模块化业务模块化集团客户的品牌集团客户的品牌建设建设集团客户市场的集团客户市场的商业模式创新商业模式创新 2008 Confidential DCX2.2.中国移动中国移动“集团客户集团客户”市场的品牌营销建设极为迫切市场的品牌营销建设极为迫切24中国电信中国电信“商务领航商务领航”是大陆第一个集团客户品牌是大陆第一个集团客户品牌 中国联通也推出了：中国联通也推出了：“联通商务联通商务”全
29、业务运营的大环境下，为锁定集团客户、实现业务的高效集成套餐营销、应对竞争全业务运营的大环境下，为锁定集团客户、实现业务的高效集成套餐营销、应对竞争对手的品牌策略、各省公司的迫切需求，集团客户市场的品牌营销建设极为迫切对手的品牌策略、各省公司的迫切需求，集团客户市场的品牌营销建设极为迫切 2008 Confidential DCX2.12.1、集团客户市场的全业务竞争需要差异化的、集团客户市场的全业务竞争需要差异化的“品牌建设工程品牌建设工程”25锁定集团客户锁定集团客户掌控合作掌控合作产业联盟产业联盟中国移动省公司中国移动省公司需求迫切需求迫切竞争对手已经竞争对手已经抢得品牌先机抢得品牌先机实
30、现业务的高效实现业务的高效集成套餐营销集成套餐营销 理由一：锁定集团客户理由一：锁定集团客户 与集团客户的营销沟通需要“名正”才能言顺。没有一个“非移动化”的品牌做平台，难以实现整合营销 理由二：实现业务的高效集成套餐营销理由二：实现业务的高效集成套餐营销 集团客户的产品业务种类繁多，层出不穷，没有一个品牌来集成化整合包装，就会使营销成本加大 理由三：掌控合作的产业联盟理由三：掌控合作的产业联盟 集团客户市场的信息化推广需要建立在产业价值链的合作和整合之上，没有一个品牌，我们难以号召和融合战略合作伙伴，在合作中难以控制和管理伙伴，容易被伙伴边缘化 理由四：竞争对手已抢占集团客户的品牌先机理由四
31、：竞争对手已抢占集团客户的品牌先机 中国电信“商务领航”是大陆第一个集团客户品牌 中国联通合并中国网通有：“宽带商务”理由五：中国移动省公司需求迫切理由五：中国移动省公司需求迫切 中国移动广东分公司推出了“动力100”的集团客户品牌 中国移动河南分公司推出了“全沟通”的集团客户品牌 建议：集团公司应当机立断推出一个全国统一的集团客户品牌，减少资源浪费，建议：集团公司应当机立断推出一个全国统一的集团客户品牌，减少资源浪费，顺应市场需求，实现品牌化的整合营销顺应市场需求，实现品牌化的整合营销 2008 Confidential DCX2.22.2、集团客户品牌设计策略、集团客户品牌设计策略26品牌
32、设计原则品牌设计原则核心品牌价值核心品牌价值专属性专属性独特性独特性实用性实用性相关性相关性广泛性广泛性 核心品牌价值：核心品牌价值：全信息服务，全价值提升 相关性：相关性：能定位在集团客户对“全业务信息化服 务”的需求与期待上 广泛性：广泛性：不仅局限于“商务客户”，还要能涵盖 非赢利性组织，如政务客户 专属性：专属性：能够使中英文名称及标识都能获得法律 的注册保护 独特性：独特性：能够在推广中便于传播和接受，无负面 联想 实用性：实用性：能够在应用中起到对客户是业务集成的 总称，对伙伴是整合资源的旗帜的多重 效用。一个品牌：双向沟通，一个硬币 的两面 2008 Confidential D
33、CX2.32.3、集团客户品牌的应用组合建议（、集团客户品牌的应用组合建议（1 1）27 定义：定义：集团客户品牌是集团客户业务及信息服务解决方案的统一名称，同时也是面向产业合作伙伴联合共赢的统一平台。它体现的是以信息致胜为宗旨，帮助客户和伙伴创造共赢的全面价值的提升 具体应用组合示范以具体应用组合示范以“动力无限动力无限”，英文名，英文名“Infowin”Infowin”为例）为例）*与标准业务模块集成组合使用与标准业务模块集成组合使用*与行业应用组合使用与行业应用组合使用 2008 Confidential DCX2.32.3、集团客户品牌的应用组合建议（、集团客户品牌的应用组合建议（2
34、2）28*与某个主推的单项业务组合使用与某个主推的单项业务组合使用*与相关合作伙伴联合推广组合使用与相关合作伙伴联合推广组合使用 2008 Confidential DCX2.32.3、如何打破固定宽带接入网的垄断成为集团客户市场竞争的难、如何打破固定宽带接入网的垄断成为集团客户市场竞争的难点点29合作模式创新合作模式创新与广电的合作与广电的合作发挥铁通优势发挥铁通优势有重点的选择高有重点的选择高价值客户价值客户借助政府数字化借助政府数字化城市的建设城市的建设打破固定宽带接入网打破固定宽带接入网垄断垄断1.充分发挥原来中国铁通已有的固网宽带接入资源2.有重点地选择高价值集团客户社区进行固网宽带
35、的争夺，尤其重视与有实力的房地产开发商合作，针对新楼盘、新经济技术开发区、政府新区与对手竞争3.借助政府数字化城市的建设，大力发展以WLAN、WIFI、WIMAX等高速无线宽带网的覆盖和运营。（青岛、厦门移动经验、力争把TDS-CDMA与WIFI、WIMAX的混合组网及运用协调起来）4.深入研究如何与各地的广播电视有线网络公司的紧密合作，利用它们和固网电信运营商的竞争矛盾，实现强强联合，把其固网宽带的资源融入集团客户信息化服务的大套餐进行捆绑营销，利益分享。（厦门移动已取得经验）5.专题研究与拥有固定电话专网的集团大客户、行业大客户如何进行合作模式创新的拓展，争取连网络带用户资源全部一体化解决
36、。比如：大庆油田、新疆建设兵团、大型矿山等。要尽快组织试点，总结出几种成功的规范模式来进行全国推广。2008 Confidential DCX2.42.4、如何加强集团客户部在中国移动内部的地位、如何加强集团客户部在中国移动内部的地位30 如何加强集团客户部在中国移动内部的地位，获取更多资源的支撑，理顺与横如何加强集团客户部在中国移动内部的地位，获取更多资源的支撑，理顺与横向相关部门、纵向与省公司的关系与流程已成为当务之急向相关部门、纵向与省公司的关系与流程已成为当务之急 集团客户部集团客户部中国移动集团中国移动集团1.明确集团客户部在中国移动营销系统中的职责、权利，协调好与市场部、数据部的工
37、作关系和利益关系；营销中心只有市场部（负责个人及家庭市场）和集团客户部（负责所有法人单位市场）2.处理好全球通个人大客户营销与集团客户营销之间的关系，逐步实现与集团客户相互重叠的个人大客户营销统一到集团客户手上，实现一体化运作3.处理好由集团客户信息化业务带来的个人数据业务收入增长的业绩考评与利益协调（如：财信通业务）4.尽快出台针对跨省跨国的集团客户需要一点统一受理“全业务解决”，实现全国全网跨地区营销支撑的管理办法和规范流程，同时要处理好此类客户总部在当地省移动公司办理业务后，省公司与其他兄弟省公司的业绩收益平衡（北京移动中石化案例）5.加大集团客户营销在KPI考核指标中的权重分数（目前占
38、5分），同时在目前阶段应将集团客户的KPI考核指标的设计向集团客户的保留锁定（考核流失率）与信息化重点业务的普及倾斜。利润及收入不应当成为现阶段集团客户的考核重点。中移动在08年，09年最为重要的战略是有效防止集团客户的转网流失，锁定其不走是重中之重，必须以优惠方案来换取时间，为日后的营销赢得战略机会 2008 Confidential DCX31目录目录1 1全业务的竞争本质和走向全业务的竞争本质和走向2 2精准定位统领下的整合营销精准定位统领下的整合营销3 3重点突破奠定营销基础工程重点突破奠定营销基础工程4 4结束语：把握十大原则，实现整合营销结束语：把握十大原则，实现整合营销 2008
39、 Confidential DCX3.13.1、集团客户的分类与价值评估工程、集团客户的分类与价值评估工程32 集团客户定义：集团客户定义：相对于个人移动通信客户，集团客户是指两个或两个人以上的法人团体组织，为了组织内部员工之间、员工与机器（物）之间、机器与机器之间，以及组织与客户、组织供商之间进行信息和物质交流而形成的信息服务需求。实现这一需求的目的可以包括增加收入、降低成本、提高服务水平和生产经营效率中的一项或多项。员工之间员工之间员工与机器之间员工与机器之间机器与机器之间机器与机器之间组织内部组织内部组织外部组织外部客户客户供应商供应商 2008 Confidential DCX3.13
40、.1、集团客户市场的细分的基本维度、集团客户市场的细分的基本维度33专业需求专业需求/纵向应用纵向应用/复杂的复杂的/客户化程度高客户化程度高大型的大型的/自我为自我为中心中心/自信的自信的通用需求通用需求/水平应用水平应用/简单的简单的/客户化程度低客户化程度低小型的小型的/合作的合作的/需要帮助的需要帮助的早期主流早期主流/经济影响力经济影响力创新型创新型/技术先锋技术先锋晚期主流晚期主流/社会影响力社会影响力创业型创业型/被动跟随被动跟随 2008 Confidential DCX3.13.1、影响集团客户市场的细分的主要因素、影响集团客户市场的细分的主要因素34 企业规模是影响其需求特
41、征的首要因素企业规模是影响其需求特征的首要因素 较少较少 企业数目企业数目 很多很多 大型大型特大型特大型 规模规模 小型小型-中型中型 个性化解决方案个性化解决方案 需求需求 标准的解决方案标准的解决方案 规模大规模大 投入投入 规模小规模小 直销直销/紧密合作伙伴紧密合作伙伴 渠道渠道 间接间接/伙伴伙伴 复杂的集成方案复杂的集成方案 产品产品 标准的产品标准的产品/方案，有时需集成方案，有时需集成 个性化的个性化的 定价定价 标准的标准的 强强 自我性自我性 弱弱 通信、通信、ITIT、系统、数据方面的技能、系统、数据方面的技能 所需技能所需技能 通信、通信、ITIT、系统、数据方面的技
42、能、系统、数据方面的技能 大型企业大型企业 中小企业中小企业 较少的客户，很多的用户数复杂的需求直接销售与服务 许多的客户标准的需求间接销售与服务 2008 Confidential DCX3.13.1、影响集团客户市场的细分的主要因素（续）、影响集团客户市场的细分的主要因素（续）35企业解企业解决方案决方案金融物金融物流流运输物运输物流流石化石化政府政府零售零售消费品消费品电力电力电子电子医疗保医疗保健健PWLANPWLANMobileMobile officeofficeSmartSmart cardscardsSFA/SFA/FFAFFAMobileMobilePaymentPaymen
43、tLBSLBSAsset Asset MonitorMonitor 不同行业的集团客户对不同应用方案需求的规模和重不同行业的集团客户对不同应用方案需求的规模和重点又有所不同点又有所不同高高大大低低复杂程度复杂程度解决方案市场需求解决方案市场需求小小中中大大 2008 Confidential DCX36集团客户市场细分测量系统集团客户市场细分测量系统第一步：规模细分第一步：规模细分企业总人数企业总人数企业总人数增长水平企业总人数增长水平企业总收入企业总收入企业总收入增长水平企业总收入增长水平关系管理客户数关系管理客户数代理商供应商数代理商供应商数解决方案应用类型数解决方案应用类型数第三步：信息
44、化复杂程度第三步：信息化复杂程度投资规模投资规模投资规模增长水平投资规模增长水平人力资源规模人力资源规模人力资源增长水平人力资源增长水平第二步：信息化投入规模第二步：信息化投入规模 根据公共统计数据和专项调查收集各项指标数据按照5分法对各项指标评分，并对各步骤计算简单算数平均值例如：规模细分、企业总人数、先按人数排序，占企业总人数钱20%为5分，后20%为1分3.13.1、集团客户市场细分的测量系统、集团客户市场细分的测量系统 2008 Confidential DCX3.13.1、集团客户分类、集团客户分类37业务导向、创新拓展业务导向、创新拓展重点考虑：重点考虑：聚集效应聚集效应规模取胜规
45、模取胜主要营销策略：主要营销策略：大众市场营销，如：大众市场营销，如：广告、讲座等广告、讲座等通用（大众）市场通用（大众）市场中小企业（聚类型）中小企业（聚类型）业务与服务并重业务与服务并重多重价值取向：多重价值取向：社会及行业影响力社会及行业影响力经济影响力经济影响力名利双收名利双收专业（个性）市场专业（个性）市场大企业（经济型）大企业（经济型）服务为主服务为主核心价值：核心价值：社会影响力社会影响力意义：形象示范意义：形象示范权威营销领袖（营销权威营销领袖（营销助手）掌控公共信息助手）掌控公共信息可创新为信息化新业可创新为信息化新业务（务（CP）政要客户（社会效益型）政要客户（社会效益型）
46、主要营销策略：客户经理制、直销，具体根据客户价值的不同采主要营销策略：客户经理制、直销，具体根据客户价值的不同采取不同的策略取不同的策略 2008 Confidential DCX3.13.1、集团客户价值评估、集团客户价值评估38市场需求潜力市场需求潜力经济价值经济价值社会价值社会价值企业规模企业规模盈利水平盈利水平信息化态度信息化态度信息化投入信息化投入行业政策行业政策/标准标准影响力影响力行业资源影响力行业资源影响力行业示范影响力行业示范影响力企业人数企业人数企业人数增长水平企业人数增长水平企业收入企业收入企业收入增长水平企业收入增长水平信息化投入总额信息化投入总额信息化投入增长水平信息
47、化投入增长水平企业信息化管理人员数企业信息化管理人员数企业信息化管理人员数增长水平企业信息化管理人员数增长水平企业利润率企业利润率企业利润率增长水平企业利润率增长水平对企业信息化的认知程度对企业信息化的认知程度对企业信息化的重视程度对企业信息化的重视程度信息化需求的复杂程度信息化需求的复杂程度制定行业政策制定行业政策/标准的参与程度标准的参与程度在地方经济的总体地位在地方经济的总体地位与相关行业主管政府部门的关系程度与相关行业主管政府部门的关系程度对行业内信息资源的参与程度对行业内信息资源的参与程度对行业内权威媒体的影响程度对行业内权威媒体的影响程度相关行业组织和活动的参与程度相关行业组织和活
48、动的参与程度业内相关排名次序业内相关排名次序/美誉度美誉度 按照市场需求潜力，我们按照市场需求潜力，我们首先可以将客户归为三类首先可以将客户归为三类:社会经济双重价值型（大社会经济双重价值型（大行业、大集团）行业、大集团）经济价值型（聚类型中小经济价值型（聚类型中小企业）企业）社会价值型（非盈利权威社会价值型（非盈利权威组织）组织）2008 Confidential DCX3.23.2、集团客户需求与业务模块化工程、集团客户需求与业务模块化工程39 集团客户需求应考虑关键个人需求与组织需求的协调集团客户需求应考虑关键个人需求与组织需求的协调 影响集团客户个人需求的主要因素分析影响集团客户个人需
49、求的主要因素分析 权力权力 需要将个人的控制力和影响力，延展需要将个人的控制力和影响力，延展到别人和其他事情上到别人和其他事情上 成就成就 需要做事有成绩，或推动积极的转变需要做事有成绩，或推动积极的转变 被赏识被赏识 需要被人器中，或受人尊敬需要被人器中，或受人尊敬 被接纳被接纳 需要和其他人有联系，有归属感和团需要和其他人有联系，有归属感和团队关系队关系 有调理有调理 需要获得明确定义和清晰结构需要获得明确定义和清晰结构 利益获利益获得得 需要获得个人的需要获得个人的“灰色利益灰色利益”影响集团客户机构需求的主要因素影响集团客户机构需求的主要因素 财务财务 保持或改善公司在金钱上的效益，或
50、保持或改善公司在金钱上的效益，或控制成本控制成本 绩效绩效 保持或改善生产力及业绩，或满足时保持或改善生产力及业绩，或满足时间上的要求间上的要求 形象形象 保持或改善声誉，信用，或公司的士保持或改善声誉，信用，或公司的士气气 2008 Confidential DCX3.23.2、集团客户需求与业务模块化工程、集团客户需求与业务模块化工程40 团体客户信息化需求模块总结团体客户信息化需求模块总结服务对象服务对象 通信传输通信传输解决方案解决方案人力资源管理人力资源管理信息化解决方案信息化解决方案办公信息化办公信息化解决方案解决方案生产管理信生产管理信息化解决方案息化解决方案财务管理信息财务管理