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1、第六章第六章组织结构设计组织结构设计 l第一节第一节组织设计概述组织设计概述l第二节第二节部门化部门化l第三节第三节集权与分权集权与分权l第四节第四节组织结构的基本类型组织结构的基本类型第一节 组织设计概述l名词形式的组织名词形式的组织指的是一个系统；指的是一个系统；l动词形式动词形式的组织的组织指的是实现系统目标的指的是实现系统目标的过程过程。l管理中的管理中的组织职能组织职能通常要完成如下内容：通常要完成如下内容：A A、组织设计组织设计 B B、组织运行组织运行 C C、组织变革、组织变革(组织创新）组织创新），即对组织的，即对组织的再设计和运行再设计和运行。l一、一、问题的提出问题的提
2、出 l组织设计的实质组织设计的实质：对管理人员的：对管理人员的管理劳动管理劳动进行进行横向和纵向的分工横向和纵向的分工。l管理劳动分工的必要性管理劳动分工的必要性:管理者有效管理者有效管理幅度管理幅度是有限的。是有限的。l管理幅度：决定了管理幅度：决定了 管理层次、组织结构。管理层次、组织结构。l合合理理的的组组织织结结构构，需需要要确确定定合合理理的的管管理理幅幅度度，需需要要分分析析管管理理幅度的影响因素幅度的影响因素个人活动与集体活动l组织职能：首先是对管理人员的组织职能：首先是对管理人员的管理劳动的管理管理劳动的管理l组织设计目的组织设计目的:在管理劳动分工的基础上，设计出组织在管理劳
3、动分工的基础上，设计出组织所需要的所需要的管理职务和各个管理职务之间的关系管理职务和各个管理职务之间的关系。l个人活动或者手工作坊：不存在组织结构问题个人活动或者手工作坊：不存在组织结构问题l组织结构的必要性和重要性：是随着组织活动内容的组织结构的必要性和重要性：是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的l（一）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态（一）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态l1.含义含义l管理幅度管理幅度：管理者直接有效指管理者直接有效指挥和和监督的督的下属的数目。下属的数目。横向分工横向分工l管理层次管理层次:
4、由于受管由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工具体工l作人作人员之之间形成了一定形成了一定层次即次即为管理管理层次，亦称次，亦称组织层级。l纵向分工纵向分工l2.管理幅度、管理管理幅度、管理层次与次与组织规模的关系模的关系l1)管理幅度一定，管理管理幅度一定，管理层次与次与组织规模成正比模成正比l2)管理管理层次一定，管理幅度与次一定，管理幅度与组织规模成正比。模成正比。l3)组织规模一定，管理模一定，管理层次与管理幅度成反比次与管理幅度成反比决定了两种基本决定了两种基本组织形形态l3.组织结构的组织结构的基本形态基本形态：(管理者工作管
5、理者工作决策、用人）决策、用人）l（1）扁平结构）扁平结构l优点（四点）：优点（四点）：l层次少信息传递快；传递过程中失真的可能性小；管理管理费用用低低。较大的管理幅度主管不可能对下属控制过多，有利于下属主 动性和首创精神的发挥。缺点：缺点：较大的管理幅度主管不可能对每个下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管接收到的 大量的信息有可能淹没了最重要、最有价值的信息，从而有可能影响重要信息的及时利用。较小的管理层次不利于下属的晋升不利于下属的晋升优点、缺点：与扁平结构完全相反。优点、缺点：与扁平结构完全相反。l优点：优点：l较小管理幅度较小管理幅度主管能主管能有效地指导和有效地指导和控制控制每一
6、个下属；每一个下属；能得到有限信息；层级关系紧密；能得到有限信息；层级关系紧密；l较多管理层次较多管理层次有利于任务的衔接；有有利于任务的衔接；有利于下属的提利于下属的提升。升。l缺点：缺点：l信息传递比较慢、失真多；信息传递比较慢、失真多；l影响下属的积极性影响下属的积极性l增加增加了管理成本；了管理成本；l增加了计划的控制难度。增加了计划的控制难度。（2）锥形结构）锥形结构(10020）（二）影响管理幅度的因素（二）影响管理幅度的因素（决策和用人（决策和用人时间分配）分配）：(1)工作能力工作能力l管理者能力管理者能力强；被管理者能力；被管理者能力强l(2)工作内容和性工作内容和性质la、
7、主管所、主管所处的管理的管理层次（高次（高层）;lb、下属工作的相似性（基、下属工作的相似性（基层）;lc、计划的完善程度划的完善程度;ld、非管理性事、非管理性事务的多少。的多少。l(3)工作条件工作条件la、助手的配、助手的配备情况情况lb、信息手段的配、信息手段的配备情况情况lc、工作地点的相近性、工作地点的相近性l(4)工作工作环境境l处在在动荡的的环境之中，管理幅度小；反之，境之中，管理幅度小；反之，组织处在在l稳定的定的环境之中，情况境之中，情况则相反。相反。l（三）组织设计的任务（三）组织设计的任务l1)组织结构系构系统图:l2)职务(位位)说明明书:l组织设计的三个步的三个步骤
8、：l1)职(业)务分析与分析与设计:l2)部部门划分和划分和层次次设计:l3)结构形成：构形成：l二、组织设计的原则：l（一）因事设职与因人设职相结合的原则 有人做有人做l（二）责权对等的原则：责任原理 正确做 l（三）命令统一的原则：有效做 l 即工作中不允许存在“多头领导”的现象。l三、三、组织设计的依据（的依据（P292-303）l1)组织结构与构与环境境l2)组织结构与构与战略略l3)组织结构与技构与技术l4)组织所所处的的发展展阶段段l5)规模模l教材教材Pl管理系管理系统（刚性性结构）构）集集权（锥形型）形型）l柔性管理系柔性管理系统（柔性（柔性结构）构）分分权（扁平型）（扁平型）
9、第二节第二节部门化部门化 l部门化：部门化：管理劳动横向分工的基础上进行l一、职能部门化一、职能部门化l 业务活动的相似性设立管理部门。l 这是一种传统的、普遍的组织形式。教材教材P305图图9.4l 总经理总经理人人事事部部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部研研发发经经理理采采购购经经理理营营销销经经理理生生产产经经理理财财务务经经理理职能部门化组织结构图职能部门化组织结构图l 一家公司4位主管的对话l “你知道，除非我生产出东西，否则公司就什么也没发生。”生产部门主管说。研发部门主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则。”“你们说什么？”市场营销主管说，“除非我们卖掉这些东西
10、，否则公司就什么也没发生。”最后，恼怒的财会主管反击道：“你们生产、设计、销售什么无关紧要，除非我检算出各种结果，否则谁也休想知道我们发生了什么。”优点：1、能够带来专业化分工的各种好处。2、有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。3、有利于工人的培训、交流。缺点：1、不利于产品贡献率的识别，从而不利于企业产品结构的调整。2、不利于组织高级人才的培养。3、可能造成部门分割，不利于组织部门之间的活动的协调。l二、二、产品部门化产品部门化l产品生产的种类设立管理部门。产品生产的种类设立管理部门。教材教材P306图图9.5l优势：优势：l1、能使企业将多元化经营与专业化经营结合起来。、
11、能使企业将多元化经营与专业化经营结合起来。l2、有利于企业及时调整生产方向，各产品的贡献率能确定。、有利于企业及时调整生产方向，各产品的贡献率能确定。l3、有利于促进企业的内部竞争。、有利于促进企业的内部竞争。l4、有利于企业高层管理人才的培养。、有利于企业高层管理人才的培养。l缺点：缺点：l1、需要较多的高层管理人才。、需要较多的高层管理人才。l2、可能造成部门领导过分强调本单位利益，影响企业的统一、可能造成部门领导过分强调本单位利益，影响企业的统一l指挥指挥l3、职能机构重叠，可能造成费用增加。、职能机构重叠，可能造成费用增加。总总 经经 理理法律事务所法律事务所研研 发发 部部财财 务务
12、 部部人人 事事 部部A A产品总经理产品总经理B B产品总经理产品总经理财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理总经理办公室总经理办公室财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理产品部门化组织结构图产品部门化组织结构图l三、区域部门化三、区域部门化l根据地理因素设立管理部门根据地理因素设立管理部门l其优点与缺点与产品部门化相同。其优点与缺点与产品部门化相同。总总经经理理法法律律部部人人事事部部财财务务部部研研发发部部中中国国市场部市场部日日本本市场部市场部韩韩国国市场部市场部澳大利亚澳大利亚市场部市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部
13、财务部财务部地域部门化组织结构图地域部门化组织结构图 四、综合标准四、综合标准矩阵式组织矩阵式组织 l矩阵组织：是矩阵组织：是综合利用各种标准综合利用各种标准的一个范例。的一个范例。l矩阵组织特点：是适用于工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术矩阵组织特点：是适用于工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为安排临时性工作的补充结构形式。知识的组织，或者作为安排临时性工作的补充结构形式。l 纵向为职能系统，纵向为职能系统，横向为项目系统横向为项目系统院长职能部门管理系职能部门外贸系职能部门商务系职能部门财会系甲产品（管理）办公室乙产品（外贸）办公室丙产品（营销）办公室
14、1.优点点1）加）加强了横向了横向联系系2）资源利用率高，源利用率高，组织灵活性和灵活性和应变能力能力强3)容易培养合作精神与全局容易培养合作精神与全局观念，容易得到念，容易得到创新性的成果新性的成果2.缺点缺点1）容易）容易产生生临时观念，念，责任心不任心不强2）存在双重）存在双重领导 五.顾客部门化 建建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织
15、（诸如银行、保险公司等）常采用。服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。市场部经理市场部经理 批批发发商商部部 零零售售商商部部 法人团体部法人团体部16 优点：有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；用户的感觉将更好；易发挥特定用户领域专家们的专长；建立持久性竞争优势。缺点：并不一定完全了解顾客真实的需求状况；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；需要更多的顾客专家。17第三节第三节集权与分权集权与分权 l一、权力的含义与内容一、权力的含义与内容（P310）l 权力：管理者影响别人的能力。正式组织l本质：影响力。包括二个方面的内容：职位权力、非职位权力l 专长权：l 个人影响权：l 制
16、度权（法制权）：制度权的实质是决策的权力（职位有关）l二、集权与分权的二、集权与分权的相对性相对性l集权：集权：决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；l分权：分权：决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散；l三、三、组织中的集中的集权倾向向l（一）原因（一）原因l1.组织的的历史史l2.领导者个性的影响者个性的影响 l3.政策的政策的统一与行政的效率一与行政的效率l（二）（二）过分集分集权的弊端（的弊端（锥形形）l1、降低决策的、降低决策的质量和速度量和速度l2、降低、降低组织的适的适应能力能力l3、降低、降低组织成成员的工作的工作热情。情。l四、分权及其实现途径四、分权及其实现途径l
17、 （一）分权的标志 l 1、低层决策的频度（时间）l 2、决策的幅度（范围）l 3、决策的重要性（重要性）l 4、对决策的控制程度（权力大小）（二）影响分权的因素l 1、促进分权的因素：l 组织的规模、活动的分散、培训人员的需要l 2、不利于分权的因素：l 政策的统一、缺乏良好训练的管理人员（三）分权的途径：l 制度分权：组织设计职务和部门必要的职责和权限。l授权：领导者在实际工作中专门人才权力委任l二者区别：l1、制度分权是必然的，而授权则具有随机性；l2、制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是针对人l3、制度分权是相对稳定的，而授权则是相对动态。l4、制度分权是一种工作原则，授权则是一种
18、艺术。第四节第四节组织结构的基本类型组织结构的基本类型一、直线制：一、直线制：（“全能型管理者全能型管理者”）l直直线制是最制是最简单和最早的和最早的组织形式形式。生。生产指指挥、经营管理合二管理合二为一，一，直接由一人行使直接由一人行使权力。力。l1.优点点1）命令）命令统一，指一，指挥灵活。（管理灵活。（管理结构构简单，管理，管理费用低）用低）2）决策迅速，管理效率高。）决策迅速，管理效率高。l2.缺点缺点1）管理工作）管理工作简单粗放。（粗放。（对管理人管理人员要求高）要求高）2）员工的工的积极性低，不利于极性低，不利于调动下属下属员工的工的积极性。（极性。（组织缺乏横缺乏横向向联系）系
19、）车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长厂长厂长二、二、职能制能制组织结构：构：科学管理之父泰科学管理之父泰罗提出，用提出，用专业分工分工职能管理制代替直能管理制代替直线全能型管全能型管理者。在直理者。在直线管理的同管理的同时，根据不同的，根据不同的业务范范围，设立相立相应的的职能机能机构。构。1.优点点1)有利于有利于发挥专业人人员工作工作2)专业管理工作管理工作细致、深入致、深入2.缺点缺点1）容易造成多）容易造成多头领导，削弱，削弱统一指一指挥2）互争）互争权力，不易力，不易协调，缺乏横向沟通，缺乏横向沟通职能制组织机构图职能制组织机构图三、直三
20、、直线职能制（能制（70%的企的企业）直直线职能能制将制将“直直线制制”和和“职能制能制”的特点相的特点相结合，既按合，既按统一原一原则设置直置直线行政行政领导人，又按分工原人，又按分工原则设置各置各级职能机构和人能机构和人员。1.优点点1）集中、）集中、统一一2）发挥专家的家的专业管理作用管理作用2.缺点缺点1）缺乏横向沟通，容易）缺乏横向沟通，容易产生矛盾和不生矛盾和不协调现象象2）不利于培养）不利于培养综合性管理人才合性管理人才3）职能部能部门授授权过大，易干大，易干扰直直线指指挥4）职能部能部门对环境境变化反化反应迟钝直线职能制组织机构图直线职能制组织机构图四、事业部制四、事业部制四、
21、事业部制四、事业部制在多个领域或地域从事多种经营的大型企业所普遍采用在多个领域或地域从事多种经营的大型企业所普遍采用在多个领域或地域从事多种经营的大型企业所普遍采用在多个领域或地域从事多种经营的大型企业所普遍采用的组织结构，是一种典型的分权制组织形式。的组织结构，是一种典型的分权制组织形式。的组织结构，是一种典型的分权制组织形式。的组织结构，是一种典型的分权制组织形式。特点特点特点特点：集中决策，分散经营（弊端？）：集中决策，分散经营（弊端？）：集中决策，分散经营（弊端？）：集中决策，分散经营（弊端？）事业部制组织机构图事业部制组织机构图人事处人事处总经理总经理工业用电池厂工业用电池厂工业用电
22、池厂工业用电池厂手电筒厂手电筒厂手电筒厂手电筒厂干电池厂干电池厂干电池厂干电池厂销售科销售科销售科销售科财务处财务处财务处财务处汽车用电池事业部经理汽车用电池事业部经理电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理微型电池事业部经理电木厂电木厂电木厂电木厂电瓶厂电瓶厂电瓶厂电瓶厂财务科财务科财务科财务科销售科销售科销售科销售科设备处设备处设备处设备处供应处供应处供应处供应处计划处计划处计划处计划处生产计划科生产计划科生产计划科生产计划科销售服务部销售服务部销售服务部销售服务部微型电池微型电池微型电池微型电池 研究室研究室研究室研究室微型电池厂微型电池厂微型电池厂微型电池厂研究开发部研究开发部研
23、究开发部研究开发部时代华纳公司时代华纳公司 l华纳兄弟 HBO Time（世界最大唱片公司）（世界最大唱片公司）（付费有线电视频道）（付费有线电视频道）（小布朗书籍出版公司）（小布朗书籍出版公司）五、网络型组织结构五、网络型组织结构五、网络型组织结构五、网络型组织结构适用前提：经济全球化，环境高度不确定性。企业专心于自适用前提：经济全球化，环境高度不确定性。企业专心于自适用前提：经济全球化，环境高度不确定性。企业专心于自适用前提：经济全球化，环境高度不确定性。企业专心于自己的核心业务，其它活动可以借助外部协作网络己的核心业务，其它活动可以借助外部协作网络己的核心业务，其它活动可以借助外部协作网
24、络己的核心业务，其它活动可以借助外部协作网络经理小组广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商物流服务公司管理咨询公司耐克的虚拟经营耐克的虚拟经营精力集中设计和营销精力集中设计和营销生产生产100实行分包实行分包l耐克公司不需要购进原材料，不需要庞大的耐克公司不需要购进原材料，不需要庞大的运输车队，没有厂房、生产线和生产工人这些运输车队，没有厂房、生产线和生产工人这些“实实”的东西，其自身价值就在于它非凡的品牌、的东西，其自身价值就在于它非凡的品牌、卓越的设计能力、合理的市场定位以及广阔的营卓越的设计能力、合理的市场定位以及广阔的营销网络等销网络等“虚虚”的东西。它可以选择市场上最好的东
25、西。它可以选择市场上最好的制鞋厂家作为供应商，按照耐克总部的设计和的制鞋厂家作为供应商，按照耐克总部的设计和要求生产耐克运动鞋。并可以根据市场环境和公要求生产耐克运动鞋。并可以根据市场环境和公司的商业战略需要转换生产基地。司的商业战略需要转换生产基地。通用汽车公司（通用汽车公司（通用汽车公司（通用汽车公司（GMGM）无边界组织：授权团队无边界组织：授权团队无边界组织：授权团队无边界组织：授权团队l通用汽车公司（通用汽车公司（GM）是全球最大的制造公司，它在全球）是全球最大的制造公司，它在全球50多个国家都多个国家都拥有汽车制造、销售、仓储管理及技术服务中心。通用汽车公司全球共有员拥有汽车制造、
26、销售、仓储管理及技术服务中心。通用汽车公司全球共有员工工70多万人。多万人。通用汽车公司分为五大业务部门，分别为：通用汽车公司分为五大业务部门，分别为：l北美业务部（北美业务部（GM-NAO）：着力于设计、制造、营销以下着力于设计、制造、营销以下品牌的车辆：品牌的车辆：雪佛兰、庞蒂克、奥兹莫比、别克、凯迪拉克、吉姆西以及土星。雪佛兰、庞蒂克、奥兹莫比、别克、凯迪拉克、吉姆西以及土星。德尔福汽车系统：德尔福汽车系统：专长包括底盘、内饰、照明、电子、能源专长包括底盘、内饰、照明、电子、能源l及发动机管理、转向系统、热系统等多方面。及发动机管理、转向系统、热系统等多方面。国际业务部（国际业务部（GMIO）：设计、制造、销售下列品牌的汽车：设计、制造、销售下列品牌的汽车：l欧宝、沃豪、霍顿、五十铃和绅宝。欧宝、沃豪、霍顿、五十铃和绅宝。通用汽车金融信用公司（通用汽车金融信用公司（GMAC）：公司可为美国及全球：公司可为美国及全球l27个国家的客户提供一系列财政金融方面的服务。个国家的客户提供一系列财政金融方面的服务。休斯电子公司：休斯电子公司：设计、制造、营销技术先进的电子系统、产品和服务，设计、制造、营销技术先进的电子系统、产品和服务，面向全球的汽车电子通讯、宇航及国防等诸多领域。面向全球的汽车电子通讯、宇航及国防等诸多领域。演讲完毕，谢谢观看！