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1、补：全面质量管理的代表人物全面质量管理的代表人物及其理念及其理念w1戴明戴明及其管理理念及其管理理念w2朱兰朱兰及其质量管理理念及其质量管理理念w3石川馨石川馨及其质量管理理念及其质量管理理念w4克劳斯比克劳斯比及其质量管理理念及其质量管理理念w1、戴明及其管理理念戴明及其管理理念w光辉历程光辉历程：戴明：戴明1900年生于伊阿华州苏城，几年生于伊阿华州苏城，几次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔。次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔。1921年获年获怀俄明大学怀俄明大学工程学士学位工程学士学位，1925年继续在科罗年继续在科罗拉多大学深造并获拉多大学深造并获数学及物理学硕士学位数学及物理学硕士学位，19
2、28年获耶鲁大学年获耶鲁大学物理学博士学位物理学博士学位。w闪光智慧闪光智慧：戴明：戴明14要点要点w至理名言至理名言：质量无须惊人之举：质量无须惊人之举w读博士期间，戴明暑假到芝加哥的西方电器公司霍桑工读博士期间，戴明暑假到芝加哥的西方电器公司霍桑工厂打工，在这里，戴明开始意识到统计在管理过程中的厂打工，在这里，戴明开始意识到统计在管理过程中的重要性。重要性。w大约在大约在1927年，他结识了在贝尔研究所的年，他结识了在贝尔研究所的休哈特博士休哈特博士(WalterShewhart)。休哈特有。休哈特有“品质统计控制之父品质统计控制之父”的的称誉，他对戴明的一生产生了重大影响。称誉，他对戴明
3、的一生产生了重大影响。w戴明毕业后，来到华盛顿的美国农业部固氮研究所，主戴明毕业后，来到华盛顿的美国农业部固氮研究所，主要从事统计学研究工作。要从事统计学研究工作。w1938年，戴明邀请休哈特前来农业部举办有关质量控制年，戴明邀请休哈特前来农业部举办有关质量控制的系列讲座。的系列讲座。w这一讲座，后来被戴明整理汇编为这一讲座，后来被戴明整理汇编为质量控制理念的统质量控制理念的统计方法计方法(StatisticalMethodfromtheViewpointofQualityControl)一书。一书。w统计学是戴明的本行，抽样技术是他的拿手好戏。统计学是戴明的本行，抽样技术是他的拿手好戏。w1
4、939年，戴明出任年，戴明出任美国人口统计局美国人口统计局的调查顾问。在这里，的调查顾问。在这里，他先后进行过两次关于抽样技术的大规模应用，第一次他先后进行过两次关于抽样技术的大规模应用，第一次是在是在1940年的人口调查中，他把休哈特的统计质量控制年的人口调查中，他把休哈特的统计质量控制原理应用在社会领域。原理应用在社会领域。w从这次抽样调查开始，美国人口计量从这次抽样调查开始，美国人口计量由原来的总体调查由原来的总体调查变为抽样统计。变为抽样统计。w1942年，随着战争的进行，戴明又年，随着战争的进行，戴明又把统计质量控制原理把统计质量控制原理引入工业管理引入工业管理，他和另外两位专家向检
5、验人员和工程师，他和另外两位专家向检验人员和工程师传授统计质量控制理论，把统计理论应用于传授统计质量控制理论，把统计理论应用于战时生产战时生产。w但是，战争时期的生产，但是，战争时期的生产，只求更多，不求更好只求更多，不求更好，“萝卜萝卜快了不洗泥快了不洗泥”。尽管戴明在美国不断呼吁重视质量，却。尽管戴明在美国不断呼吁重视质量，却很少能引起国内的重视。很少能引起国内的重视。w在在20世纪世纪40年代，戴明反复强调质量控制的重要性，不年代，戴明反复强调质量控制的重要性，不断进行质量管理的培训，试图把统计学运用于工业生产。断进行质量管理的培训，试图把统计学运用于工业生产。据说，在这一阶段美国政府和
6、企业听过戴明培训课程的据说，在这一阶段美国政府和企业听过戴明培训课程的人数达人数达三万人三万人。w当时，戴明已经是世界公认的抽样专家，不过，他的呼当时，戴明已经是世界公认的抽样专家，不过，他的呼吁，在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真吁，在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真正有兴趣。那么多人接受过他的培训，但却在质量管理正有兴趣。那么多人接受过他的培训，但却在质量管理上没有多少起色。上没有多少起色。w1946年，随着战争结束，戴明也离开了美国政府，自己年，随着战争结束，戴明也离开了美国政府，自己开业开业成立咨询公司成立咨询公司，并在纽约大学工商管理研究所兼职。，并在纽约大学工商
7、管理研究所兼职。也许，离开政府，正说明戴明的某种无奈。也许，离开政府，正说明戴明的某种无奈。w在日本的成就在日本的成就“墙里开花墙外红墙里开花墙外红”，似乎是一种普遍现，似乎是一种普遍现象。第二次世界大战战败后的日本，急于从战争的废墟象。第二次世界大战战败后的日本，急于从战争的废墟中崛起。战后美国扶持日本的国策，也给戴明提供了在中崛起。战后美国扶持日本的国策，也给戴明提供了在日本大显身手的机遇。日本大显身手的机遇。w1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助赴日本帮助当地的战后重建。当地的战后重建。w当时，日本除了京都外，几个主要城市都在大规模空袭当
8、时，日本除了京都外，几个主要城市都在大规模空袭中被摧毁殆尽，许多人在战争中丧生，工业基础几乎全中被摧毁殆尽，许多人在战争中丧生，工业基础几乎全被战争破坏，农业减产三分之一。被战争破坏，农业减产三分之一。w作为一个作为一个缺乏自然资源缺乏自然资源的岛国，日本的崛起，依赖于向的岛国，日本的崛起，依赖于向国际市场的开拓。但是，战争刚结束的日本，缺乏向国国际市场的开拓。但是，战争刚结束的日本，缺乏向国际市场开拓的本钱，物质的匮乏使大量美国货流向日本，际市场开拓的本钱，物质的匮乏使大量美国货流向日本，日本对美国的巨额贸易逆差使他们无可奈何。日本对美国的巨额贸易逆差使他们无可奈何。w在短缺经济下，不可能形
9、成质量追求。在短缺经济下，不可能形成质量追求。“有有”和和“无无”的问的问题尚未解决时，题尚未解决时，“好好”和和“坏坏”的问题就提不上企业的议事的问题就提不上企业的议事日程。日程。w所以，所以，战后的日本产品，以质量低劣而闻名战后的日本产品，以质量低劣而闻名。国际市场。国际市场上，上，“MadeinJapan”的标记，的标记，等同于劣质产品的代名等同于劣质产品的代名词。词。w有趣的是，当时有的日本公司迫不及待地在日本一个叫有趣的是，当时有的日本公司迫不及待地在日本一个叫“Usa”的小村庄设厂，因为这一举措，可以使他们的产的小村庄设厂，因为这一举措，可以使他们的产品借助大写字母的功效，打上品借
10、助大写字母的功效，打上“MADEINUSA”这个趾这个趾高气扬的标记。高气扬的标记。w戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查。戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查。w日本科技联盟日本科技联盟(JUSE)为了打开海外市场，扭转日本贸为了打开海外市场，扭转日本贸易逆差持续增长的困境，决定向美国专家求教，于是，易逆差持续增长的困境，决定向美国专家求教，于是，邀请戴明来邀请戴明来讲授统计与质量管理。讲授统计与质量管理。w1950年年7月月10日至日至18日，戴明受日，戴明受JUSE邀请在日本四大邀请在日本四大城市授课。可能是吸取了在美国的经验教训，戴明在日城市授课。可能是吸取了在美国
11、的经验教训，戴明在日本的讲座，不再突出他擅长的统计学，而是本的讲座，不再突出他擅长的统计学，而是突出品质管突出品质管理。理。w他立足于一个基本信念，即他立足于一个基本信念，即高质量可以降低成本。高质量可以降低成本。过去，过去，几乎所有人在质量管理上都有两个认识误区：几乎所有人在质量管理上都有两个认识误区：一是认为一是认为质量是生产者的责任，二是认为高质量必然造成高成本。质量是生产者的责任，二是认为高质量必然造成高成本。而戴明为了澄清这两个误区不遗余力。而戴明为了澄清这两个误区不遗余力。w他在东京对日本最有实力的他在东京对日本最有实力的21位企业家位企业家(控制着日本控制着日本80%的资本的资本
12、)传授他的管理思想时，强调道：传授他的管理思想时，强调道：“大多数的大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整个因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外。”同时他指出：同时他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。”w日本人最关心的是战后恢复和崛起的进程，他们问戴明：日本人最关心的是战后恢复和崛起的进程，他们问戴明：要改变日本的国际形象，把把日本由一个制造劣质低档要改变日本的国际
13、形象，把把日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为能在国际市场上具有竞争优势、生产产品的国家转变为能在国际市场上具有竞争优势、生产高质量产品的国家，高质量产品的国家，需要多长时间？需要多长时间？w戴明预言：戴明预言：“只要运用统计分析，建立质量管理机制，只要运用统计分析，建立质量管理机制，五年后五年后日本的产品就可以超过美国。日本的产品就可以超过美国。”当时没有人相信当时没有人相信这一断言，日本人最大的梦想不过是恢复战前的生产水这一断言，日本人最大的梦想不过是恢复战前的生产水平。虽然他们私下聊天时觉得这个美国佬过于乐观平。虽然他们私下聊天时觉得这个美国佬过于乐观,但但是却乐意按照这个美国佬的提示
14、去放手一搏。原因很简是却乐意按照这个美国佬的提示去放手一搏。原因很简单单,当时的日本人已经失去了一切当时的日本人已经失去了一切,没什么好损失的了。没什么好损失的了。w果然，日本的产品质量总体水平在果然，日本的产品质量总体水平在四年后四年后(大约大约1955年年)就超过了美国，到就超过了美国，到20世纪世纪7080年代，不仅在产品质年代，不仅在产品质量上，而且在经济总量上，日本工业最终对美国工业造量上，而且在经济总量上，日本工业最终对美国工业造成了巨大的挑战。成了巨大的挑战。w事后戴明曾追忆说：事后戴明曾追忆说：“我告诉他们，他们可以在五年内我告诉他们，他们可以在五年内席卷全球。结果比我预测的还
15、快。不到四年，来自全球席卷全球。结果比我预测的还快。不到四年，来自全球各地的买主就为日本产品疯狂不已。各地的买主就为日本产品疯狂不已。”由此开始，戴明由此开始，戴明成了日本的质量管理成了日本的质量管理“教主教主”。w在随后的三十年间，戴明在日本各地举办全面质量管理在随后的三十年间，戴明在日本各地举办全面质量管理培训讲座，传授他的管理思想。他关于质量管理的理论培训讲座，传授他的管理思想。他关于质量管理的理论框架和操作要点，基本是在日本成型的。如框架和操作要点，基本是在日本成型的。如“管理十四管理十四要点要点”、分析解决质量问题的、分析解决质量问题的“四步质量环节：学习、吸四步质量环节：学习、吸收
16、、消化、创新收、消化、创新”等，都是在日本讲座的结晶。等，都是在日本讲座的结晶。w据估计，日本每五个企业中最高领导人就有四人曾听过据估计，日本每五个企业中最高领导人就有四人曾听过他的讲座。日本的企业界，对戴明感恩戴德。他的讲座。日本的企业界，对戴明感恩戴德。w据说，在丰田公司东京总部的大厅里，有三张比真人还据说，在丰田公司东京总部的大厅里，有三张比真人还大的照片。其中一张是丰田的创始人，另一张是丰田现大的照片。其中一张是丰田的创始人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。w日本人为了表达对这位日本人为了表达对这位“教主教主”的感激与敬意，的感
17、激与敬意，1951年，年，日本科技联盟用戴明捐赠的课程讲义稿费和募集到的资日本科技联盟用戴明捐赠的课程讲义稿费和募集到的资金，设立了著名的金，设立了著名的“戴明奖戴明奖”一个刻着戴明侧像的银牌，一个刻着戴明侧像的银牌，用以奖励在质量管理方面取得重大成就的企业。用以奖励在质量管理方面取得重大成就的企业。w1960年，日本天皇颁发给戴明二等瑞宝奖章年，日本天皇颁发给戴明二等瑞宝奖章(SecondOrderMedalofSacredTreasure)，他是第一位获此，他是第一位获此殊荣的美国人。得奖事由上写着：殊荣的美国人。得奖事由上写着：“日本人民把日本产日本人民把日本产业得以重生，及日制收音机及
18、零件、半导体、照像机、业得以重生，及日制收音机及零件、半导体、照像机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明博双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明博士在此的所作所为。士在此的所作所为。”w美国重新发现戴明美国重新发现戴明w戴明在日本享有盛名之时，在美国依然无人过问。他的戴明在日本享有盛名之时，在美国依然无人过问。他的小女儿琳达后来回忆说：小女儿琳达后来回忆说：“我知道这令父亲有种受挫感我知道这令父亲有种受挫感虽然我不知道他愿不愿意承认，因为父亲自视甚高。虽然我不知道他愿不愿意承认，因为父亲自视甚高。我相信他知道难过。当一个人怀抱使命、理想，却无人我相信他知道难过。当一个人怀抱
19、使命、理想，却无人理睬时，心里一定不好受。理睬时，心里一定不好受。”他在日本的声誉日隆和在他在日本的声誉日隆和在美国遭受冷遇，形成了鲜明的对照。从日本回到美国，美国遭受冷遇，形成了鲜明的对照。从日本回到美国，他在华盛顿特区有一间地下室作为办公室，这里阴冷，他在华盛顿特区有一间地下室作为办公室，这里阴冷，潮湿，一如他在美国的遭遇。潮湿，一如他在美国的遭遇。w然而，到然而，到1980年，这种状况终于改变了。有时候，媒体年，这种状况终于改变了。有时候，媒体的炒作，确实能改变世界。的炒作，确实能改变世界。w20世纪世纪70年代，美国管理学界已经对日本的威胁感到焦年代，美国管理学界已经对日本的威胁感到焦
20、虑，在日本产品横扫全球时，美国企业界的影响却日益虑，在日本产品横扫全球时，美国企业界的影响却日益下降。威廉大内的下降。威廉大内的Z理论理论美国企业如何迎接日本美国企业如何迎接日本的挑战的挑战，就是这一反思的代表。，就是这一反思的代表。w然而，学界的研究成果在影响社会方面，远远比不上大然而，学界的研究成果在影响社会方面，远远比不上大众传媒的轰动效应。众传媒的轰动效应。w1980年，一位电视制作人梅森女士，制作了电视记录片年，一位电视制作人梅森女士，制作了电视记录片日本行，为什么我们不行？日本行，为什么我们不行？(IfJapanCan，WhyCantWe)，并由美国广播公司，并由美国广播公司(NB
21、C)在全美播出。这在全美播出。这部电视片赞扬了日本的制造业，主角却是戴明。部电视片赞扬了日本的制造业，主角却是戴明。w一夜之间，戴明成为质量管理的明星。一夜之间，戴明成为质量管理的明星。从此，戴明走从此，戴明走出了他的地下室，来到了美国企业之中。出了他的地下室，来到了美国企业之中。w邀请戴明传授管理思想的电话开始络绎不绝，其中包括邀请戴明传授管理思想的电话开始络绎不绝，其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁等著名公司。戴明变成了福特、通用、摩托罗拉、宝洁等著名公司。戴明变成了大忙人。大忙人。w他帮助美国的企业，开始了长期的生产品质改善和管理他帮助美国的企业，开始了长期的生产品质改善和管理体制的变革
22、。例如，体制的变革。例如，摩托罗拉公司开展的长达十年的摩托罗拉公司开展的长达十年的“全面质量管理运动全面质量管理运动”，杰克杰克韦尔奇在通用电器采用的六韦尔奇在通用电器采用的六西格玛质量管理方法西格玛质量管理方法等等，这一切都是由戴明奠定的基等等，这一切都是由戴明奠定的基础。础。w从从1981年起，戴明不断地在全美各地举行年起，戴明不断地在全美各地举行“四日研讨会四日研讨会”，每年举办二十次以上，年听众达二万人之多，以推动，每年举办二十次以上，年听众达二万人之多，以推动美国企业的管理改革。美国企业的管理改革。w这种独具特色的这种独具特色的“四日研讨会四日研讨会”所讲内容，由拉兹柯所讲内容，由拉
23、兹柯(WilliamJ.Latzko)和桑德斯和桑德斯(DavidM.Saunders)编编辑为辑为戴明管理四日谈戴明管理四日谈(FourDayswithDr.Deming：AStrategyforModernMethodsofManagement)，在管理界产生了巨大的影响。，在管理界产生了巨大的影响。w有些媒体甚至称：有些媒体甚至称：安德鲁安德鲁.卡内基是美国的企业之父，卡内基是美国的企业之父，戴明则是美国的企业管理之父戴明则是美国的企业管理之父，还有的称戴明为第三次，还有的称戴明为第三次工业革命之父。工业革命之父。w在一定程度上可以说，戴明以他独具特色的质量管理思在一定程度上可以说，戴明
24、以他独具特色的质量管理思想，在管理实践领域开辟了一个新时代。想，在管理实践领域开辟了一个新时代。w美国终于重新发现了戴明，他的荣誉也随之纷至沓来。1983年，戴明当选美国国家工程院(National Academy of Engineering)院士；w1986年，入选位于戴顿(Dayton)的科技名人堂(Science and Technology Hall of Fame)；w1987年，当时的美国总统里根给戴明颁发了国家科技奖章(National Medal of Technology)；w1988年，美国国家科学院(National Academy of Sciences)又给他颁发了
25、杰出科学事业奖(Distinguished Career in Science Award)；w1991年，进入汽车名人堂(Automotive Hall of Fame)。w这些荣誉，戴明可谓当之无愧。w国际上，有两个质量管理的奖项均以戴明的名字命名。国际上，有两个质量管理的奖项均以戴明的名字命名。一个在日本，一个在美国。一个在日本，一个在美国。w日本的戴明奖，是由日本科技联盟日本的戴明奖，是由日本科技联盟(JUSE)于于1951年设年设立的；美国的戴明奖，是由美国统计协会大都市分会立的；美国的戴明奖，是由美国统计协会大都市分会(TheMetropolitanSection)于于1990年设
26、立的。这两个年设立的。这两个奖项，都颁发给对改进质量与生产力有贡献的人士。奖项，都颁发给对改进质量与生产力有贡献的人士。w有人认为，戴明是有人认为，戴明是品质运动与学习型组织品质运动与学习型组织这两大领域的这两大领域的先知。先知。w戴明把自己的一生都投入到管理研究中。戴明把自己的一生都投入到管理研究中。w他出版过八种著作，其中有五种是在他出版过八种著作，其中有五种是在82岁之后写作完成岁之后写作完成的。的。w他成名在日本，但他对拯救和振兴美国经济，具有一种他成名在日本，但他对拯救和振兴美国经济，具有一种传教士般的使命感。传教士般的使命感。w他力图用一己之力，扭转美国经济发展和企业管理中的他力图
27、用一己之力，扭转美国经济发展和企业管理中的种种不良倾向。他把自己的工作，与美国的命运紧密联种种不良倾向。他把自己的工作，与美国的命运紧密联系在一起。系在一起。w他晚年所希望的，就是让人们在将来能够把他看做他晚年所希望的，就是让人们在将来能够把他看做“阻阻止美国自杀止美国自杀”的人。的人。w正因为如此，德鲁克是这样评价戴明的：正因为如此，德鲁克是这样评价戴明的：“他对日本和他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。但他是一个特别爱国的美国人。”1、戴明及其管理理念、戴明及其管理理念w戴明：戴明：领导职责十
28、四条领导职责十四条w1)1)要有一个改善产品和服务的要有一个改善产品和服务的长期目标长期目标，而不是，而不是只顾眼前利益的短期观点。只顾眼前利益的短期观点。w2)2)要有一个要有一个新的管理思想新的管理思想，不允许出现交货延迟，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。或差错和有缺陷的产品。w3)3)从一开始要有一个从一开始要有一个改进产品质量的办法改进产品质量的办法，而不，而不要依靠检验去保证产品质量。要依靠检验去保证产品质量。w4)4)要有一个要有一个最小成本的全面考虑最小成本的全面考虑。采购上。采购上不要只不要只以价格高低来决定对象以价格高低来决定对象。w5)5)要有要有一个识别体系原因一
29、个识别体系原因（85%85%）和）和非体系原因非体系原因（岗位原因，（岗位原因，15%15%）的措施的措施。w6)6)要有一个更全面、更有效的要有一个更全面、更有效的岗位培训岗位培训（怎样干（怎样干以及为什么要这样干）。以及为什么要这样干）。w7)7)要有一个要有一个新的领导方式新的领导方式(管管+帮帮)，领导自己也，领导自己也要有个新风格。要有个新风格。w8)8)要在组织内有一个要在组织内有一个新风气新风气。消除员工不敢提问。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。题、提建议的恐惧心理。w9)9)要在部门间有一个要在部门间有一个协作的态度协作的态度。帮助研制开发。帮助研制开发销售人员多了解制造
30、部门的问题。销售人员多了解制造部门的问题。w10)10)要有一个要有一个激励、教导员工提高质量激励、教导员工提高质量和生产率和生产率的好办法。不能只是喊口号、下指标。的好办法。不能只是喊口号、下指标。w11)11)要有一个随时检查工时定额和工作标准有效要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的性的程序。程序。w12)12)要把重大的要把重大的责任从数量转到质量责任从数量转到质量，使员工感，使员工感到其技艺和本领受到尊重。到其技艺和本领受到尊重。w13)13)要有一个强而有效的要有一个强而有效的教育培训计划教育培训计划。w14)14)要在领导层内建立一种结构，推动要在领导层内建立一种结构，推动全
31、体员工全体员工都来参加经营管理的都来参加经营管理的改革改革。w1、创造一个改善产品与服务的持续不变的目的、创造一个改善产品与服务的持续不变的目的w质量管理不是临时举措，不是头痛医头脚痛医脚，质量管理不是临时举措，不是头痛医头脚痛医脚，更不是消防队式的更不是消防队式的“救火救火”，要有长远考虑。所以，要有长远考虑。所以，质量管理要落实在质量管理要落实在持久的竞争力上，持久的竞争力上，以稳定持续以稳定持续的经营为基础。的经营为基础。w只有只有最高主管们最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核心而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核
32、心价值观，为企业确定出长期方向，质量才能得以价值观，为企业确定出长期方向，质量才能得以保证。保证。w戴明强调，一个公司如果真正重视质量，就必须戴明强调，一个公司如果真正重视质量，就必须同时面对同时面对“今日的问题今日的问题”和和“明日的问题明日的问题”。w“今日的问题今日的问题”固然是经理们不可回避的且要下大固然是经理们不可回避的且要下大力气花大功夫解决的，如眼下的预算、利润、销力气花大功夫解决的，如眼下的预算、利润、销售、服务等等，但如果不关注售、服务等等，但如果不关注“明日的问题明日的问题”，就，就意味着过于急功近利。意味着过于急功近利。w下一季的利润和股息，远不如今后十年二十年甚下一季的
33、利润和股息，远不如今后十年二十年甚至三十年的发展状况更重要。至三十年的发展状况更重要。w许多管理人员强调许多管理人员强调“尽力而为尽力而为”，但尽力而为往往，但尽力而为往往会陷入会陷入“今日的问题今日的问题”而不能自拔。而不能自拔。w诚如戴明所言：诚如戴明所言：“你知道你知道尽力而为尽力而为仍不足以成事吗？仍不足以成事吗？你你得先知道该做什么，然后再尽力而为。得先知道该做什么，然后再尽力而为。”w这句话包括了两个重要信息：这句话包括了两个重要信息：先了解该做什么，即建立先了解该做什么，即建立恒久的目的；再竭尽所能，即维持行为和目的的一致性。恒久的目的；再竭尽所能，即维持行为和目的的一致性。竭尽
34、所能是处理竭尽所能是处理“今日的问题今日的问题”，确定未来目的是针对，确定未来目的是针对“明日的问题明日的问题”。w面向面向“明日的问题明日的问题”，必须，必须立足于创新立足于创新。w“新新”和和“旧旧”本来就是时间概念，只有面向未来，才可能本来就是时间概念，只有面向未来，才可能有真正的创新。创新意味着重视发展战略，重视对长期有真正的创新。创新意味着重视发展战略，重视对长期计划的资源分配。计划的资源分配。w而创新又是建立在对未来的信心基础上。而创新又是建立在对未来的信心基础上。w要从根本上提高企业的竞争力，就要要从根本上提高企业的竞争力，就要将资源投入到将资源投入到“研研究究”和和“教育教育”
35、上上，而不仅仅是着眼于眼下的效率。同时，而不仅仅是着眼于眼下的效率。同时，还要不断改进产品与服务的还要不断改进产品与服务的“设计设计”，而不是仅仅着眼于，而不是仅仅着眼于改进产品与服务的改进产品与服务的“运作运作”。w2、采用新的观念、采用新的观念w新观念的核心，是新观念的核心，是提高质量会降低成本提高质量会降低成本。w“同样一笔钱买到的产品与服务越好，生活开销同样一笔钱买到的产品与服务越好，生活开销就愈低。就愈低。”w戴明指出：戴明指出：“可靠的服务降低开销，延迟与错误可靠的服务降低开销，延迟与错误就增加开销。就增加开销。”这同传统的观念大相径庭。这同传统的观念大相径庭。w传统观念认为，传统
36、观念认为，高质量意味着增加开销高质量意味着增加开销。（真的。（真的吗？）吗？）w假如一个超市给顾客送错了货物，航空公司给旅假如一个超市给顾客送错了货物，航空公司给旅客发错了行李，纠正起来要花费极大的成本。再客发错了行李，纠正起来要花费极大的成本。再假如，一个工厂规定，允许制造出假如，一个工厂规定，允许制造出5%5%的次品，那的次品，那就可能会冲销这个工厂的全部利润。就可能会冲销这个工厂的全部利润。w所以，所以，提高质量才是降低成本的根本途径。提高质量才是降低成本的根本途径。w更重要的是，更重要的是，质量会直接影响到顾客的态度。质量会直接影响到顾客的态度。w一个买到了满意的汽车的顾客，在今后一个
37、买到了满意的汽车的顾客，在今后1212年内可能会一年内可能会一直都买这个品牌的汽车，而且他还会把对这个公司的信直都买这个品牌的汽车，而且他还会把对这个公司的信任传递给同他关系密切的任传递给同他关系密切的8 8个人；个人；w而对汽车不满意或购车中生了一肚子气的顾客，不但不而对汽车不满意或购车中生了一肚子气的顾客，不但不会成为回头客，而且还会把这种不满传递给周围的会成为回头客，而且还会把这种不满传递给周围的1616个个人。人。w可见，如果产品与服务发生延迟与错误，就会极大增加可见，如果产品与服务发生延迟与错误，就会极大增加企业的成本。很少有哪家企业主动去了解客户的不满。企业的成本。很少有哪家企业主
38、动去了解客户的不满。w戴明说，戴明说，“客户不会抱怨，只会流失。客户不会抱怨，只会流失。”w如果我们能反过来，让客户为企业带来新的客户，那不如果我们能反过来，让客户为企业带来新的客户，那不是更好吗？是更好吗？w戴明指出，戴明指出，质量必须成为一种质量必须成为一种“信仰信仰”。w在在缺乏竞争的情况下缺乏竞争的情况下，顾客没有较多的选择，出于，顾客没有较多的选择，出于需要，顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服需要，顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服务。务。w然而，当今然而，当今全球性竞争日趋激烈全球性竞争日趋激烈，顾客的挑选范围，顾客的挑选范围越来越大，对于那些不满意的产品和服务，顾客可越来
39、越大，对于那些不满意的产品和服务，顾客可以扭头就走。以扭头就走。w没有了顾客，就没有了企业。质量变成关系到企业没有了顾客，就没有了企业。质量变成关系到企业生死存亡的关键因素，所以，我们必须更新观念，生死存亡的关键因素，所以，我们必须更新观念，对质量精益求精。这就需要同各种各样不讲质量的对质量精益求精。这就需要同各种各样不讲质量的恶习做斗争，战胜那些沉疴痼疾。恶习做斗争，战胜那些沉疴痼疾。w戴明这样说：戴明这样说：“我们需要的新观念是，粗制滥造和劣我们需要的新观念是，粗制滥造和劣等服务是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。等服务是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。”w他认为，我们应当崇尚品质，
40、正如当年我们崇尚进他认为，我们应当崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。步一样。w3、不再依赖大量检验、不再依赖大量检验w从泰罗的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品从泰罗的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品生产责任风险的办法，那就是检验。用检验发现生产责任风险的办法，那就是检验。用检验发现不合格的产品，由制造不合格品的员工承担全部不合格的产品，由制造不合格品的员工承担全部责任或连带责任。责任或连带责任。w不论是在工作时间上、成本计算上，还是在设备不论是在工作时间上、成本计算上，还是在设备磨损上，企业家都不愿承担因员工的失误所造成磨损上，企业家都不愿承担因员工的失误所造成的损失，而把这种责任转嫁到
41、工人头上。这种兴的损失，而把这种责任转嫁到工人头上。这种兴起于起于19世纪铁路大发展时期的管理方法曾被称做世纪铁路大发展时期的管理方法曾被称做“抓罪犯抓罪犯”。w在戴明看来，这种在戴明看来，这种“抓罪犯抓罪犯”的管理同现代管理思的管理同现代管理思想背道而驰，是一种想背道而驰，是一种“颠倒黑白颠倒黑白”的错误理念。的错误理念。这这种管理模式对提高企业效率和产品质量都无济于种管理模式对提高企业效率和产品质量都无济于事，而且只会增加成本。事，而且只会增加成本。w实际上，任何检验，当发现产品缺陷时，就实际上，任何检验，当发现产品缺陷时，就已经已经产生了损失。产生了损失。尽管这种损失可以让员工承担，但尽
42、管这种损失可以让员工承担，但员工收入的降低，以及他们受到惩罚的员工收入的降低，以及他们受到惩罚的失落感，失落感，对企业的可持续发展可能是一种更大的损失。对企业的可持续发展可能是一种更大的损失。w况且，这种况且，这种“抓罪犯抓罪犯”的举措，隐含的假设前提是的举措，隐含的假设前提是把所有不合格品都归罪于员工，而同管理者和企把所有不合格品都归罪于员工，而同管理者和企业系统无关。业系统无关。w事实上，大量的质量问题属于事实上，大量的质量问题属于“系统错误系统错误”(指不指不是员工个人错误而是生产系统本身的错误，具体是员工个人错误而是生产系统本身的错误，具体例证例证见红珠实验和漏斗实验见红珠实验和漏斗实
43、验)，把这种由于制度，把这种由于制度和工序的错误归责于员工，是打错了板子。和工序的错误归责于员工，是打错了板子。w w戴明提出，应当停止依赖于检验的质量把关。戴明提出，应当停止依赖于检验的质量把关。w将传统的将传统的“把次品挑出来把次品挑出来”改为改为“不生产次品不生产次品”，即即从事后检验变为事前预防。从事后检验变为事前预防。w怎么才能保证不生产次品呢？怎么才能保证不生产次品呢？w这就需要这就需要系统改善系统改善。w戴明说：戴明说：“质量不是来源于发现问题后再改进，质量不是来源于发现问题后再改进，而是来源于改进生产过程。而是来源于改进生产过程。”从产品设计、原材从产品设计、原材料采购、生产工
44、序到产品包装、发送各个环节，料采购、生产工序到产品包装、发送各个环节，都严格控制，不断改进，使生产系统处于高质量都严格控制，不断改进，使生产系统处于高质量状态。状态。w在这个基础上提高员工的责任意识才有意义。在这个基础上提高员工的责任意识才有意义。w4、采购不能只看价格采购不能只看价格 w企业常以最低价格标准来作为采购依据。然而，企业常以最低价格标准来作为采购依据。然而，最便宜最便宜的原料并不一定是成本最低的的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低价采购所，恰恰相反，低价采购所造成的成本增加往往大得惊人。造成的成本增加往往大得惊人。w戴明强调：戴明强调：“当我们无法衡量进料品质时，价格本身是当
45、我们无法衡量进料品质时，价格本身是毫无意义的。毫无意义的。”w在购买原料上节约支付的成本，肯定会在管理、维修、在购买原料上节约支付的成本，肯定会在管理、维修、产品质量保证上增加成本，其结果，不仅会把在购买原产品质量保证上增加成本，其结果，不仅会把在购买原料上节约的成本照样支付出去，而且还会因为维修、赔料上节约的成本照样支付出去，而且还会因为维修、赔偿、连带责任等增加支出。偿、连带责任等增加支出。w美国华盛顿地铁设备经常出现故障，而伦敦、巴黎、东美国华盛顿地铁设备经常出现故障，而伦敦、巴黎、东京和莫斯科的地铁设备却故障很少，原因就是华盛顿奉京和莫斯科的地铁设备却故障很少，原因就是华盛顿奉行最低价
46、中标的采购方式，所购设备存在品质问题。行最低价中标的采购方式，所购设备存在品质问题。w即使采购的原料质量上没有问题，如果有多个供即使采购的原料质量上没有问题，如果有多个供应商，那么，很有可能他们提供的原料都符合相应商，那么，很有可能他们提供的原料都符合相应规格，但其中一个使用起来没有问题，另一个应规格，但其中一个使用起来没有问题，另一个却导致返工重做。其中的奥妙就在于，却导致返工重做。其中的奥妙就在于，前一个供前一个供货商知道用户要这种原料做什么，后一个供货商货商知道用户要这种原料做什么，后一个供货商仅仅追求符合用户要求的原料规格。仅仅追求符合用户要求的原料规格。w所以，戴明主张，在采购上要所
47、以，戴明主张，在采购上要尽可能采用单一货尽可能采用单一货源，源，而要做到这一点则需要形成供货商和企业的而要做到这一点则需要形成供货商和企业的良好信任关系，良好信任关系，建立长期忠诚的合作伙伴建立长期忠诚的合作伙伴。w经营企业要明白一个常识经营企业要明白一个常识低价竞标后面往往紧跟着质低价竞标后面往往紧跟着质量陷阱量陷阱，想找便宜的东西很容易，但想找合适的东西就，想找便宜的东西很容易，但想找合适的东西就十分难。十分难。w确定单一供货商，不是靠一个简单的衡量供货商是否合确定单一供货商，不是靠一个简单的衡量供货商是否合格的格的“手册手册”或者或者“规格标准和价目表规格标准和价目表”就能实现的，而是就
48、能实现的，而是要靠要靠设计师、采购部门、制造部门、销售部门与供应商设计师、采购部门、制造部门、销售部门与供应商之间同心合力地携手合作之间同心合力地携手合作。w单一供货商除了能够单一供货商除了能够保证稳定的质量保证稳定的质量外，还会通过不断外，还会通过不断的重复博弈的重复博弈减少欺骗，降低风险，节约讨价还价的时间减少欺骗，降低风险，节约讨价还价的时间成本和信息成本成本和信息成本，这些都会影响到总成本。，这些都会影响到总成本。w作为供应商，长期单一供货可以避免作为供应商，长期单一供货可以避免“打一枪换一个地打一枪换一个地方方”的投机行为，集中全力关注他的顾客需要。的投机行为，集中全力关注他的顾客需
49、要。w只有建立起与供应商之间水乳交融、荣辱与共的关系，只有建立起与供应商之间水乳交融、荣辱与共的关系，才能真正降低成本，提高质量。才能真正降低成本，提高质量。w5、持续不断地改善现有产品和服务，改善现有、持续不断地改善现有产品和服务，改善现有流程流程w提高质量需要着眼于今后，而不是着眼于当下。w什么叫改善？解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。w一个建筑公司，尽管在新建筑上做出了重大努力，一个建筑公司，尽管在新建筑上做出了重大努力，但你的新建筑在质量上未能优于你过去的建筑，但你的新建筑在质量上未能优于你过去的建筑，那就不叫改善。那就不叫改善。w一个服务人员，你的顾客满意程度没有比以前有
50、一个服务人员，你的顾客满意程度没有比以前有所提高，那也不叫改善。所提高，那也不叫改善。w戴明借用同样是质量管理大师朱兰戴明借用同样是质量管理大师朱兰(JosephM.Juran)所举的例子说：所举的例子说：“投宿旅馆时，假设你听投宿旅馆时，假设你听到有人高喊失火，并拿灭火器灭火，按警铃通知到有人高喊失火，并拿灭火器灭火，按警铃通知消防队，让所有人都安全逃出消防队，让所有人都安全逃出看来你似乎做对看来你似乎做对了。了。但扑灭火焰本身并未改善旅馆的消防系统但扑灭火焰本身并未改善旅馆的消防系统。”发现并解决一个问题，仅仅是恢复了原来的正发现并解决一个问题，仅仅是恢复了原来的正常状态，并没有改善。常状