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1、、| !_一个人总要走陌生的路，看陌生的风景，听陌生的歌，然后在某个不经意的瞬间，你会发现，原本费尽心机想要忘记的事情真的就这么忘记了. 2010年农信社考试经济管理基础知识（一） 一、需求及供给影响该商品需求的因素是：消费者偏好、消费者的收入水平、该商品的价格、相关商品价格、消费者对商品未来未来的预期。另外，还有一些其他因素：人口因素、产业政策、消费政策、城市化等。.影响需求弹性的因素包括：商品的替代商品数目与可替代程度、消费者对该商品的需求程度及其在家庭预算中的所占比例、商品本身用途的多样性、商品耐用程度、时间长短。需求规律的基本内容中包括：在其他条件不变的情况下，某商品的需求量随商品本身
2、的价格上升而减少 。价格效应替代效应收入效应任何商品的替代效应总是为负值。以下经济现象中不符合需求规律的是(炫耀效应、吉芬商品)。收入负效应不能反映商品的市场需求规律。收入正效应才能反映商品的市场需求规律。可以就商品降价后所产生的各种效应的变化归结如下。不管商品是正常品，还是一般的劣等品，或是吉芬商品，商品降价后的替代效应总是正值，这表明，只要该商品降价，消费者就会用读商品去替代其他商品。对于正常品而言，收入效应及替代效应在同一方向上起作用，表明在商品降价后，收入效应及替代效应都是正值。总效应必然大于零，表示商品降价后需求量增加。对于一般的劣等品而言，虽然收入效应及替代效应在相反的方向起作用，
3、但是在绝对值上替代效应仍然大于收入效应。商品降价后正值的替代效应在绝对值上大于负值的收入效应，总效应仍然大于零，表示商品降价后枯求量也是增加的。只有那些特殊劣等品即吉芬商品，在商品降价后，不仅收入效应及替代效应在相反的方向起作用，而且在绝对值上收入效应大于替代效应，导致商品降价后总效应小于零。这表明商品降价后，需求量不仅没有增加，反而减少了。 应该注意的是，不要混淆吉芬商品及劣等品。劣等品是从需求及收入的关系定义的，即需求的收入弹性小于零的商品是劣等品。而吉芬商品是从需求量及价格的关系定义的，即需求量及价格同方向变化的商品是吉芬商品，只不过在讨论吉芬商品时用到了收入效应的概念。商品类别 替代效
4、应及价格的关系 收入效应及价格的关系 总效应及价格的关系 需求曲线的形状 正常品 反方向变化 反方向变化 反方向变化 向右下方倾斜 低档品 反方向变化 同方向变化 反方向变化 向右下方倾斜 吉芬商品 反方向变化 同方向变化 同方向变化 向右上方倾斜除商品的价格因素外，影响商品供给的主要因素有：其他商品的价格、厂商对未来的预期、生产技术的变动与生产要素的价格、政府的政策影响供给弹性的因素包括：厂商供给能力与商品生产周期；产品生产成本 。二、消费者行为理论效用取决于两种因素：一是由商品的自然属性所决定、具有满足人们某种需要的能力；二是人们在消费某种商品时对满足需要程度的主观感受。无差异曲线的特点包
5、括：一条从左上方向右下方倾斜的曲线，斜率为负值；同一曲线上各点总效用相同；任意两条无差异曲线不能相交；无差异曲线均凸向原点。根据边际效用递减规律，当增加商品x的消费时，x的边际效用逐渐减少，商品y的边际效用因x的减少而增加，所以x替代y的边际替代律（绝对值）呈逐渐递减的趋势，因而五差异曲线时一条凸向原点的曲线。（解释无差异曲线的斜率变化）三、供给理论边际技术替代律是指在等产量曲线上两种市场要素相互替代的比率。边际技术替代律可以用等产量曲线上各切点的效率来描述。由于效率不同，则等产量曲线上边际替代率也不相同。短期内，厂商不能根据所需产量调整其全部生产要素，因此，短期总成本分为：.固定成本、可变成
6、本。供给理论及市场理论是从(供给)方面研究厂商行为。消费者行为理论与分配理论是从(需求)方面研究厂商行为。成本理论：经济成本指厂商生产经营活动中所使用的各种生产要素的总与。正常利润被作为成本项目计入产品的经济成本之内，又被称为 “隐含成本”。经济成本会计成本（显见成本）+隐含成本经济利润销售收入会计成本隐含成本市场失灵：市场机制经常表现出许多自身不能克服的缺陷，其作用受到阻碍，无法使资源达到最有效配置的状况。表现：垄断阻碍市场机制，外部效应影响，市场无法提供公共产品；消费者及生产者信息不完全。内在经济是指厂商在生产规模扩大时由于(自身原因)引起的产量增加与成本降低。主要因素有：厂商的经济实力雄
7、厚；合理管理与资源调配等。外在经济是指整个行业生产规模扩大以后给个别厂商带来产量增加与成本降低。评价社会成员之间收入分配平均程度的工具包括(洛伦茨曲线、基尼系数)。基尼系数越大，表示洛伦茨曲线越远离对角线，说明收入分配越不公平。用收入法核算GDP:GDP=工资利息利润租金间接税企业转移支付折旧用支出法核算GDP：GDP=消费支出投资支出政府购买净出口国民收入决定条件：投资储蓄。投资储蓄，则企业产品不能全部卖出；投资储蓄，产品价格上杨，企业产品增加，国民收入增加。总投资的增加会引起国民收入的成倍增加，这个倍数就是投资乘数。宏观经济的目标：充分就业，价格稳定，经济增长，国际收支平衡。四、收入分配的
8、过程及收入分配的调控1、政府在收入分配过程中的作用在社会主义市场经济中，个人收入的分配过程包括初次分配与再分配。初次分配在微观领域中进行，在市场上实现。初次分配的收入一般都表现为利息、利润、地租或租金及工资或薪金。实际上，前三项是由生产要素带来的收入（资本带来利息或利润、土地房屋等带来租金），工资或薪金则是劳动带来的收入。按劳分配与按生产要素分配是社会主义市场经济中的两种基本的收入分配方式。在微观分配领域，个人收入分配也以这两种方式为主。国家或政府对个人收入的调节，应主要在宏观领域进行。国家不应该过多干预微观领域的分配，因为微观领域中的主要分配方式按劳分配与按生产要素分配，都需要通过市场来定价
9、，这是市场可以做好的事情，政府干预则可能导致生产要素价格的扭曲从而影响资源的有效配置。2、个人收入分配的调控方式与居民可支配收入的含义调控方式：国家通过税收与转移支付方式；社会团体或集体组织通过接受个人捐赠或个人缴纳，再以某种方式分配给个人的形式。含义：经过再分配或调节以后的个人收入就是居民的可支配收入。一般包括消费与储蓄，对生产者还包含投资在内。3、按劳分配为主体、多种分配方式并存的个人收入分配制度的基本内容按劳分配是及社会主义公有制相联系的一种收入分配方式。实行按劳分配的前提条件是生产资料社会主义公有制，物质条件是相对低下的社会生产力发展水平，直接原因是旧的社会分工的存在、劳动差别的存在以
10、及劳动的谋生性质。按劳分配在社会主义市场经济中的实现特点：按劳分配通常表现为按劳动贡献分配，并采取了货币化的分配形式；实施按劳分配的主体不是国家，而是企业，只在公有制经济中的企业范围内实现，收入多少要受企业经营状况的影响。这些特点决定了等量劳动获得等量报酬的平等不可能在全社会范围内而只能在一个公有制企业范围内实现。4、按生产要素分配及其他分配方式的含义与方式按生产要素分配是指按照资本、土地、劳动等各种生产要素在生产过程中的贡献进行分配。它是市场经济的客观要求，也是有效利用资源与提高资源配置效率的有效途径。它是以承认生产要素的所有权与产权界定清晰为前提的。其他分配方式按个人资产进行分配、按需分配
11、、福利分配等多种分配方式都在社会主义市场经济中不同程度地发挥着作用。居民收入来源与收入形式的多样性，是社会主义初级阶段与市场经济的必然产物，是提高经济效率的必要前提，但也是导致个人收入出现不平等的一个重要原因。5、效率及公平的含义效率与公平是社会追求的两大目标，效率高低关系着一国的经济增长，社会公平及否关系着社会的稳定。效率：指对资源利用的有效性，从宏观层次上看，是指资源配置的效率，即经济资源在全社会范围内的合理分配、社会生产符合市场需求的一种状态；从微观上看，是指经济活动的效率，包括劳动生产率与各种生产要素的使用效率。公平：包含三方面内容，1、机会公平；2、收入分配的规则公平；3、收入分配的
12、结果公平。机会公平与规则公平是分配结果公平的基础。基尼系数与洛仑茨曲线如图，OCE线即为洛仑茨曲线，它越靠近直线OAE，所表示的不平等程度越低；越靠近折线ODE，所表示的不平等程度越高。基尼系数G = M / （M+N）。其中，M表示阴影OAEC面积，N表示OCED面积。基尼系数值越小，即阴影面积越小，表明收入分配越平等；基尼系数越接近1，即阴影面积越大，表明收入分配不平等程度越大。6、坚持效率优先、兼顾公平分配原则的意义与内容总结：社会主义初级阶段的基本分配制度是以按劳分配为主体、多种分配方式并存；分配的总原则是效率优先、兼顾公平。意义：有利于优化资源配置，促进经济增长与保持社会稳定。这是我
13、国现阶段收入分配的总原则，是从我国国情出发所做出的正确选择，也是由社会主义的本质属性所决定的。内容：贯彻效率优先、兼顾公平的原则，在不同的领域、不同的分配环节与不同的分配机制下可以有不同的侧重点，一般来说，在微观分配领域与初次分配中应更强调效率，在宏观领域与再分配过程中应更注重公平；还必须提供相应的机制与制度保证。2010年农信社考试经济管理基础知识（二）1. 管理的职能管理职能是指管理的职责及功能，它是管理主体对管理客体施加影响的方式与具体表现，是企业管理工作的基本内容与作用功效的概括反映，是联结管理要素的动态机制，是设计管理者职务与管理机构功能的依据。现代管理应该包括决策、组织、领导、控制
14、、创新、战略、市场、生产、质量与人事等方面，这里我们将重点论述计划、组织、指挥、控制与协调这五项基本管理职能。2 管理思想的发展阶段管理思想的发展大致可以分为传统经验管理、科学管理、古典组织管理、人际关系学说与现代管理五个阶段。3 企业内外环境的主要因素答：管理环境是指影响组织生存及发展的各种内、外因素的结合。通常，就企业而言，构成企业环境的因素可以分为两大类：一类是企业不可控的因素，构成企业外部环境；一类是企业可控的因素，构成内部环境，亦称企业内部条件。外环境：1宏观环境因素（1）政治环境政治环境是指一国的政治形势，它涉及社会制度、政治结构、党派关系、政府的政策倾向与人民群众的政治倾向等。政
15、治环境因素主要包括：国家的政治路线。经济体制。科技、教育体制。政府的行政性行为，包括政府制定的产业政策、对某些行业的直接管理与政府预算等。（2）经济环境宏观经济环境因素主要包括：国民经济增长速度。经济结构。市场利率。汇率水平。通货膨胀率等。（3）技术环境技术环境是指及企业所属行业有关的科学技术状况及其发展趋势。（4）社会文化环境它包括一国或地区的语言、文字、教育水平、宗教信仰、社会价值观念以及由此引起的社会成员的行为态度，如消费习惯、工作态度与人口数量及结构的变化等方面。（5）法律环境法律环境因素主要是指会对企业各种行为产生约束与影响的各种法律法规。2经营环境因素企业的经营环境是指影响企业经营
16、领域的行业环境因素与市场环境因素。行业环境因素主要有行业概况与行业竞争结构，行业概况包括行业的销售增长率、行业的生产能力、所需资源的可得性、相关技术的变化与社会制约条件等；行业竞争结构则主要由竞争者、供应者、顾客、替代品与潜在进入者五种力量决定。市场环境因素主要是指各种影响企业的产品或服务需求的因素。内环境：（三）企业内部条件要素资源要素、管理要素，、能力要素资源要素包括人财物力资源、技术资源、市场资源与环境资源等；管理资源包括计划、组织、控制、人事及激励与企业文化等；能力要素包括供应能力、生产能力、营销能力与科研开发能力等。（四） 组织文化 分为三个层次：物质文化层次，制度文化层次，精神文化
17、层次。组织文化的内容主要包括以下诸方面：（1）价值观念。（2）组织哲学。（3）组织精神（4）组织道德。（5）组织目标。（6）组织风尚。（7）组织制度。组织文化具有重要的功能：自控功能、协调功能、激励功能、凝聚功能、辐射功能：4 预测的方法（一）定性预测方法：专家意见法（德尔 菲法）、集合意见法、头脑风暴法（二）定量预测方法：时间序列法、因果分析法。时间序列法又分移动平均法、指数平滑法、趁势延伸法5 目标管理：目标管理（Management by objectives，MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰勒的科学管理与行为科学理论（特别是其中的参及管理）为基础形成的一套管理制度。目标管
18、理就是指：组织的最高领导层根据组织面临的形势与社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每一个员工根据上级制定的目标与保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理就是让组织的主管人员与员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。特点：1、目标管理是参及管理的一种形式。2、强调自我控制。3、促使下放权力。4、注重成果第一方针。目标管理的基本过程：1、建立一套完整的目标体系。2、组织实施。3、检查与评价。6 结合实际谈谈组织文化的建设组织文化是影响或决定组织及其
19、行为方式与行为倾向的价值观念与行为准则的总与。它包括价值观，道德，习惯，制度，精神风貌等。而价值观处于核心地位。就组织文化的结构层次，她可分为三个层次：物质文化层次，制度文化层次，精神文化层次。组织文化根扎于社会文化大背景，它一旦形成具有相对稳定性，因而对于组织文化的建设应注意下列方面：第一，明确指导思想。组织文化建设的目标，是要使组织成为一个理想、权力、利益与命运的共同体，使员工真正成为组织的主人，从而最大限度地发挥其主动性与创造性，增强组织活力，推动组织发展。组织文化的根本要求，是要在大力提高员工整体素质上下功夫，努力造就一支有理想、有道德、有文化、守纪律的员工队伍。第二，确立价值观念、决
20、同的价值观念是组织文化的核心。要建立一个组织的组织文化。首先必须根据本组织的实际，归纳、提炼本组织的价值观念。价值观念一经确立，就应用本组织员工容易理解与接受的语言、方法、形式表达出来，通过各种传播手段不断灌输与强化，并真正落实到实际工作中，以此来带动组织文化建设的全面进行。第三，形成独特风格。组织文化应突出组织的个性，没有个性，也就失去了事物存在的基础。组织文化不能千人一面、众口一词、空洞雷同，否则便不会有生命力与感染力。不同组织有着不同的环境背景、不同的发展历程、不同的生产经营方式与不同的人员素质结构，这就要求每一个组织根据本组织的实际，构建具有本组织特色的组织文化，形成自己独特的组织文化
21、风格。第四，领导表率。组织领导是组织文化的倡导者与塑造者，更是组织文化的实施者。一方面，领导通过归纳提炼，将组织文化升华，并通过宣传鼓动，使组织文化在组织得以推广与实施；另一方面，领导以自己的作风、行为在组织文化建设过程中起着潜移默化、率先垂范的作用。实践证明，要使组织的价值观念与行为规范真正成为组织员工的共同观念与自觉行为，不是靠行政命令与强制性压力，很大程度上依赖于组织领导对贸工的感染力。因此，组织领导言传身教、身体力行，是组织文化建设中最关键的环节。第五，英雄示范。在塑造优秀组织文化的过程中，英雄起着引导作用、骨干作用与示范作用。组织中的英雄是组织文化的生动体现，他们为全体员工提供了角色
22、模式建立了行为标准。英雄往往成为一个组织文化的具体象征。在建设组织文化过程中，要特别注意发现、培养、宣传组织自己的英雄人物。第六，仪式强化。组织文化的生长需要通过各种具体的活动与一定的形式来催化。其中组织的仪式起着重要地作用。仪式是价值观的载体，使价值观外在化。如日本企业的朝礼，我国某些商场早晨的迎宾仪式，都从某个方面展示了本组织的文化。仪式是一种动态的文化，而且它有形、具体，具有很强的可操作性，便于组织运作。仪式是组织运行的兴奋点，特别是一些大的庆典仪式具有戏剧化特征，可对组织文化起强化作用。第七、注意网络文化的影响。通过文化网络不断传播与强化组织的信仰与价值观，以保持文化的生命力，并使之深
23、深渗透到组织的各阶层、各部门与员工的内心中去。7 决策的步骤答：决策是一个过程，过程有它的内在规律性，并不只限于从几个可行方案中选择一个方案，而应按照客观过程的规律性划分为几个既相对独立、又前后联系的阶段进行决策。科学决策的一般步骤可分为：确定决策目标、准备决策方案、选定决策方案与决策的实施追踪。（一）确定决策目标目标的确定是制定决策的起点。目标选得正确，目标的内容定得明确而具体，是决策的首要条件，在确定决策目标的时候，要贯彻差距、紧迫与力及三原则。为了保证目标确定的正确性，需经过下列步骤：1要对组织环境进行调查、预测，并进行组织诊断，找出理想状态及实际状态之间的差距；2找出差距问题的时间函数
24、与空间连锁幅度，确切地认识差距问题的类型；3根据现实的可能性对决策目标提出约束条件，并规定要达到的边界，在这个基础上初步确定决策目标；4要组织专家进行可行性论证，再慎重地确定决策目标。在确定决策目标程序中，需要注意两个问题。一个是尽可能地使决策目标定量化，并据此作为实施决策中的检验标准，例如时间指标、数量与质量指标、消费指标、技术指标等；另一个是决策目标既要注意有形的价值（含近期），也要注意无形的价值（含远期），不要单从有形的价值上来评估决策目标的总价值。（二）准备决策方案准备出两个以上的备选方案，需要经过以下步骤：1. 研究确定决策目标的组织环境，注意组织内部条件利用；2备选方案拟订者要充分
25、应用个人经验、知识与创新精神；3运用系统观点，对方案进行设计，使各种措施，纵横连贯，形成均衡协调的人工封闭系统，然后对备选方案进行可行性分析与评审。（三）选择决策方案备选方案拟定以后，就要对方案进行评价、比较与选择。需要经过以下步骤：1要确定选择决策方案的价值标准；2要组织专家内外进行论证，还可采用经验判断法、数学分析法、试验法等进行比较，找出差异；3对选择的方案要进行修订补充，使其更加完善。（四）实施方案并进行追踪决策决策的实施与追踪是决策全过程中不可缺少的程序，要运用跟踪与反馈原则。为了在实施中取得令人满意的效果，需经过以下几个步骤：1使决策执行者都了解决策的内容、目的与意义；2要健全机构
26、、组织力量，不适应时要作相应调整；3要指挥行动、跟踪变化，及时反馈，协调关系；4要注意总体效应，及时总结经验教训，做好追踪决策，保存原决策优点，而舍弃其缺点。根据上述决策程序、步骤，不断重复活动过程，形成决策动态过程。8 计量决策的方法计量决策法是建立在数学公式计算基础上的一种决策方法，是运用统计学、运筹学、电子计算机等科学技术，把决策的变量（影响因素）及目标，用数学关系表示出来，求出方案的损益值，然后选择出满意的方案。这种决策可以分为确定型、风险型与不确定型三种。分别介绍如下。（一）确定型决策方法确定型决策是指选中的方案在执行后有一个确定结果的决策。可分为单纯选优法与模型选优法两类。1单纯选
27、优法。是根据已掌握的每一个方案的每一确切结果，进行比较，直接选择最优方案的方法。2量本利决策法，又称盈亏平衡分析法。是根据对产销量、成本、利润三者综合关系分析，用来预测利润、控制成本的一种分析方法，是决策的常用方法。（二）不确定型决策方法指选中的方案执行后会有多种结果，但这些结果是没有把握的。不确定型决策主要方法有：1等概率决策法。既然各种各样自然状态出现的概率无法预测，不妨按出现的概率机会相等计算求期望值，作出方案的抉择。2悲观（小中取大法）决策法。首先找出各个方案的最小收益值，然后选择最小收益值中最大的那个方案为最优方案。3乐观（大中取大法）决策法。4折衷决策法。小中取大法是从最悲观的估计
28、出发，大中取大法是从最乐观的估计出发。两种方法都是受个人个性影响。有的专家提出一种折衷的方法，要求决策者对未来发展作出判断，选择一个系数作为主观概率，叫作乐观系数。最后选择期望值最高的。5最小后悔值决策法。某一种自然状态发生时，即可明确哪个方案是最优的，其收益值是最大的。如果决策人当初并未采用这一方案而采取其它方案，这时就会感到后悔，最大收益值及所采用的方案收益值之差，叫后悔值。决策者应选择最大后悔值中最小的那个方案为较优方案。（三）风险型决策法指存在两种以上的决策方案，而任何一种方案都有利有弊，有一定危险性的决策。9 集权及分权的关系集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；及此相
29、对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。集权与分权主要是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。这个现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。集权制的优点主要是：（1）它具有对组织的绝对控制权，确保坚持既定政策；（2）它方便管理，易于分辨每一职能的重点；（3）有可能在整个组织中拥有通用的标准；（4）有
30、可能雇佣一批十分称职的职能型专家；（5）集权制所产生的管理工作量使采用计算机进行管理成为合理的事，它降低了工资单处理、会计与存货控制等这些领域的成本。集权制的缺点主要是：（1）控制可能会变为独裁式的，而且缺乏灵活性，降低组织的造就能力；（2）当员工们，特别是管理者无法自行斟酌决定而必须按照僵硬的规定办事时，可能导致挫折感；（3）可能采用一些官僚性控制手段，从而导致表格与刻板程序的激增，降低组织的运行效率；（4）管理者可能不认为自己是独立的决策者而自视为接受命令的下级，从而降低组织成员的工作热情，使组织的发展失去基础；（5）大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不
31、仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性，降低决策的质量，分权制的优点主要是：（1）由于控制权分散到各处，所以具有灵活性，能够很好地满足局部不断变化的需求；（2）由于能够发挥自己的主动性与判断力，管理者与员工们感到工作的价值，从而提高了工作满足感；（3）它为管理者提供了极好的管理经验；（4）虽然可能有必要更多地向总部控制机构进行汇报，分权制可以将操作层上的文档类工作降到最低水平。分权制的缺点主要是：（1）由于各部门可能并不遵循同样的程序模式，所以总部控制很困难；（2）分权制可能比集权制需要进行更多的汇报或视察性工作；（3）由于实际上组织是以一系列小单位的形式经营，所以难以享受批量购买、集中会计
32、制度与其他类似的集中式管理所带来的好处。会造成较昂贵的经营成本；（4）某些分权后的部门可能会以狭隘的目光与短浅的观点来看待整个组织，从而导致及其他部门的关系紧张。10组织结构设计的原则答：组织结构设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点：1、系统整体原则。系统整体原则是由组织的本质决定的。主要体现在：（1）结构完整。组织如同一部机器，只有结构完整才能产生必要的功能。（2）要素齐全。管理组织没有要素或要素不全不能构成系统，但并不是越多越好。组织系统一般包括人员、岗位与职务、权力与责任、信息等要素。组织设计时要统筹考虑，做到事事有人管，人人有事干。（3）确保目标。目标是一切管理活动的出发点与落脚点。应
33、按目标要求进行组织设计，即根据目标建立或调整组织结构，按各部门各岗位职务的职能要求确定管理人员的工作量及其应具备的素质，然后选择符合要求的人员。2、统一指挥原则。统一指挥原则是组织管理的一个基本原则。为确保统一指挥，应当注意以下几点：（1）指挥链不能中断。（2）切忌多头领导。（3）不能越级指挥。3、权责对应原则。权责对应主要靠科学的组织设计，要深入研究管理体制与组织结构，建立起一套完整的岗位职务与相应的组织法规体系。在组织运行过程中，要解决好授权问题，在布置任务时，应当把责任权力以及上面能提供的条件一并说明，防止责权分离而破坏系统的效能。4、有效管理幅度原则。组织设计时必须着重考虑组织运行中的
34、有效性，即管理层次及管理幅度问题。管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度则体现了组织的横向结构。5、因事设职及因人设职相结合的原则。组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位与部门。首先考虑工作的特点与需要，要求因事设职，因职用人，同时必须重视人的因素，重视人的特点与人的能力。11 直线职能制与事业部制的特点、优点、缺点与适用范围答：直线职能制的特点：按照产品或工艺特点来划分车间班组，建立行政指挥系统；各级行政管理机构可设立必要的职能机构作为行政负责人的参谋，向行政负责人提供企业生产经营情况及市场动向，作为领导的依据；检查、监督下级行政机构对计划的执行情
35、况；对下级职能人员实行业务指导等。直线职能制的优点是：集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物；职责分明，各主其事，有利于提高效率；工作秩序井然，整个企业有较高的稳定性。其缺点是：下级部门积极性、主动性不易发挥，互通情报少；职能部集中；直线职能制适用于企业规模不太大，产品品种不太复杂，工艺较稳定，市场销售情况比较容易掌握的企业。事业部制的特点有二：一是集中决策、分散经营。二是把企业生产经营活动按产品或地区划分为许多事业部或分公司。事业部制的优点是：有利于公司最高领导层集中力量搞好经营决策、长远规划、人才开发等战略性的工作。也有利于加强各事业部负责人的责任心，充分发挥他们的积极性、主动性、创造性，
36、还有利于培养企业的全面管理人才，以及发展产品的专业化、系列化程度。其据点是：各事业部容易产生本位主义，影响部门间的协作，不利于人员、先进技术、管理经验的交流推广。在事业部下面工作的职工不容易了解企业生产经营全貌。事业部制适用规模较大，产品种类较多，各产品之间工艺差别比较大，技术比较复杂与市场广阔多变的企业。12掌握各种激励理论马斯洛需要层次理论美国心理学家马斯洛（AMaslow）在1943年所著的人的动机理论一书中，提出了要求层次理论。他把人的需求归结为五个层次，由低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。需求层次理论的基本观点是：1人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级
37、上升。 2、要的存在是促使人产生某种行为的基础。 3、当某种需要得到满足以后，这种需求也就失去了对行为的唤起作用。13. 期望理论的具体内容是什么？答：期望理论是美国心理学家弗洛姆提出的，它认为：人是理性的人，对于生活及事业的发展，他们有既定的信仰与基本的预测；一个人决定采取何种行为及这种行为能够带来什么、结果对他来说是否重要有关，人就是根据他对某种行为结果实现的可能性与相应奖酬的重要性的估计来决定其是否采取某种行为的。用公式表示即为：激励力量=效价*期望值。赫茨伯格的双因素理论主要观点是：l满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。2激励因素是以人对工作本身的要求为核心的。 3只
38、有激励因素的满足，才能激发人的积极性。双因素理论就如何针对需要激励员工进行了更深入的分析，提出要调动与保持员工的积极性，必须首先具备必要的保健因素，防止员工不满情绪的产生；但只是如此还不够，更重要的是要针对激励因素，努力创造条件，使员工在激励因素方面得到满足。为此，要重视工作内容的设计、任务的分配等。阿福德的ERG理论克莱顿阿德福把人类的需要简化为三个范畴：生存、交往与发展，按首字母缩写简称为ERG。在这里，生存的需要指某些物质实体或物质条件的需要，它包括对食物、住房、工资与安全工作条件的需要。交往的需要是指一些通过及其他组织成员公开沟通、交换思想及情感得到满足的需要。发展的需要是指一些通过个
39、人较强地介入工作环境所满足的需要，指一个人的技能与能力的充分发挥，以及新的技能与能力的创造性的发展。阿德福认为，当较具体的需要得到满足时，人们则开始注意于不太具体的需要。ERG理论与需要层次论之间的观点有不同之处。阿德福认为，如果较高层次的需要得不到满足，较低层次的需要就会增加，换言之，当一个人无法得到较高层次的满足时，他就会转而追求较低层次的满足。ERG理论的两个主要激励前提是：较低层次的需要越是得到满足，人们越是希望满足较高层次的需要；较高层次的需要越是得不到满足，人们越是希望满足较低层次的需要。在ERG理论看来，三种需要类型能够同时起作用。因此，即使存在需要没有得到彻底满足，刺激性与挑战
40、性的工作也有可能在满足发展需要方面起激励作用。同样，外在激励因素有时能够成为内在激励因素的替代物14控制的类型根据控制的时间不同，可以将控制分为现场控制、反馈控制与前馈控制。按照控制的方式不同，可以将控制分为目标控制、程序控制、跟踪控制与自适应控制。依据控制的程度不同，可以将控制分为集中控制、分散控制与层次控制。15组织创新与技术创新的内在关系技术创新及组织创新的内在关系主要表现在以下几个方面：第一，技术创新需要组织制度创新的有力支撑。现代企业的技术创新由于一方面投资风险越来越大，另一方面，对知识，尤其是综合性、交叉性的科学知识及管理知识的依赖程度越来越高。这得现代企业技术创新的成功一方面更加
41、依赖于有效的制度环境，另一方面，现代企业成功的技术创新则更加强调企业内部激励性制度安排的重要性。第二，技术创新离不开组织结构创新的有效配合。企业组织结构的不同设计，决定了企业内部不同部门的联系方式，从而也自然地会影响企业内技术创新活动的成功与绩效，因此，组织的形式、规模与结构必须适应技术创新的需要而创新，否则技术创新也难以有效展开。关键。第三，技术创新也是组织制度与组织结构创新的重要诱致因素之一。由于制度与结构贯穿于技术创新的全过程，因此完成技术创新的过程也就意味着要完成制度的变迁与结构的变革。健全的制度框架及组织模式是实现企业技术创新的重要保证。没有适时的组织制度创新与组织结构创新，就难以产
42、生持续的、高水平的、高效益的技术创新。16BCG矩阵分析法17SWOT分析法SWOT分析是企业内部优势及劣势与企业外部机会及威胁综合分析的代名词，SWOT分析作为一种能够迅速掌握、容易使用的企业竞争态势的系统分析工具，其主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会与威胁因素，并特别地将其中及战略相关的因素分离出来。以下一系列问题就指明了SWOT分析可能需要考虑的有关因素。1、机会及威胁。（1）是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？（2）是否可以开发具有潜在优势的新的产品系列或更新老产品系列？（3）是否可以延伸开发一些新产品或开发一些互补型的新产品？（4）是否可以进行
43、纵向或横向延伸？（5）外部环境中是否发生了有利于企业的重要事件？（6）市场增长势头如何？（7）主要竞争对手是否作出一些重要决策而导致发生有利于本企业的变化？（8）有无新的强大的竞争对手出现的迹象？（9）是否存在替代产品？如果有的话，其发展前景如何？（10）政府是否制定了有利或不利于本企业的政策或法规？（11）本行业的竞争强度是否增加？（12）用户的需求变化朝着什么方向发展？（13）用户与供应商讨价还价能力有何变化等等?2、优势及劣势。（1）企业的市场位置是否清楚？（2）企业的竞争力如何？（3）用户对企业极其产品的看法如何？（4）企业的各种职能是否得力与很有效率？（5）企业的规模效益如何？（6）
44、企业是否有差别化优势？（7）企业是否有低成本优势？（8）企业是否有恰当的资金来源？（9）企业的产品改进与开发能力如何？（10）企业的管理状况与水平如何？（11）企业是否有明确的战略方向？（12）企业是否闲置了设备、设施及其它经营资源？（13）企业的人才状况如何？（14）企业的技术状况与技术开发能力如何？（15）企业的营销能力如何？（16）企业是否还具有其它的竞争优势与竞争劣势等等？通过对企业SWOT评价因素的综合分析，可以为企业提供相应的战略选择，18发展型战略的主要类型19企业经营观念的演变答：企业经营观念是企业经营活动的指导思想，它概括一个企业的经营态度与思维方式。不同的经济发展时期会有不
45、同的企业经营观念，一般认为，下述五种观念具有代表性：（一）生产观念。这是一种古老的观念。其基本内容是：企业以改进、增加生产为中心，生产什么产品销售什么产品，当消费者期求能够购得有用产品，而并不计较产品的具体特色或特性时，就会产生这种经营观念。（二）产品观念。这也是一种古老的观念。这种经营观念认为：顾客总是欢迎那些质量高、性能好、有特色、价格合理的产品，只要提高产品质量，做到物美价廉，就定会顾客盈门，而无需花力气推销。（三）推销观念。当销售而不是生产成为主要矛盾时，推销观念便应运而生。这一观念强调：如果不经过销售努力，顾客就不会大量购买；企业努力推销什么产品，顾客就会更多地购买什么产品。（四）市
46、场营销观念。这是一种全然不同于上述经营观念的现代经营观念。基本内容是：顾客需要什么产品，企业就应当生产、销售什么产品。（五）社会营销观念。这种经营思想是对市场营销观念的重要补充与完善。基本内容是：企业提供产品，不仅要满足顾客的需求，而且要符合顾客与社会的长远利益，企业要关心、增进社会福利。它主张将企业利润、消费需求与社会福利三个方面统一起来。20市场营销策略21生产管理子目标及其关系答：生产管理的子目标应该包括以下六个：（1）提高劳动生产率。即指在投入一定数量的生产要素条件下，获得最大数量的产出；或者在一定数量产出的情况下，投入最少的生产要素。（2） 缩短生产周期。缩短生产周期，对于提高劳动生
47、产率，加速资金周转，降低生产成本，保证交货期，都具有重大作用。（3）降低库存。库存管理就是指要控制物资的储备数量，使储备量经常保持在一个经济合理的水平上，它包括对原材料、半成品与产成品的控制。（4）保证交货期。交货期是指从用户提出订货到交货所经过的全部日历时间。缩短交货期可以提高企业的竞争能力、提高企业的信誉。产品能否按期交货，受生产准备周期与制造周期的制约。（5）实现均衡生产。均衡生产有利于保证设备的均衡负荷，提高设备利用率与工时利用率，保证产品质量，节约物资消耗，提高工作效率，保证人身安全等。（6） 提高应变能力。应变能力的提高需要企业的生产能力保持应有的灵活性，具体来讲，就是指生产能力要留有余地。但上述子目标相互之间是冲突的，如：批量越大，劳动生产率越