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1、ITAT三年经营战略开展规划ITAT危机,冰冻三尺非一日之寒,正如邱总所说:四面楚歌、危机重重，形势十分严峻，找出病根，对症下药，是根本出路。ITAT困局，主因在管理层，刚风光那么未富先娇，滋长腐败思想，高层勾心斗角、争权夺利，没有了艰辛奋斗拼搏精神和团队精神，严重影响到整个集团士气，没有了绝对统一思想，注定会失败。是须动大手术才行，中医主调理、西医治标，时不待我，非常时期须用铁腕政治，希特勒作风、专制快速执行力，树一种坚强信念，万众一心，一呼百应去执行。山东如意带来一股正气，在邱总带着掌舵下ITAT破冰征途，定能到达此岸，创ITAT更大辉煌！2021年下年度：对内： a.在2021年底前实现
2、扭亏为盈目标 b.建立起稳定执行力强队伍，思想必须绝对统一，目标必须绝对明确，指挥必须绝对服从，执行必须绝对坚强。对外：重树ITAT正面企业形象，重振各界对ITAT信心。2021年度：开展多种经营模式，扩大营销网络，实现综合效益提升，在探索试行中，创出一种稳固、独特ITAT经营模式。2021年度：在稳固ITAT经营模式开展之路上，进展不断完善、加强集团持续开展力。组织构造：执行主席CEO办营运总监，采集总监，财务总监，法务总监，人事总监，物流总监，IT总监25个省级独立法人分公司门店经营模式：金盾模式和ITAT模式完美结合；如意ITAT模式：效劳、直营、代销、批发+特许、专卖；A：25个省级分
3、公司经营模式：以效劳、直营、代销、批发；B：门店业务模式：特许、专卖、100%退换货；责任承包、自主经营；经营模式定位：短期：09年度将平价进展到底为主导；中期：品牌+平价卖场长期：品牌+单品品牌+平价卖场一、25个省级分公司将培育成为一个物流商贸批发管理机构； 职能：明确所辖区域、商品定位、目标消费人群定位、网络布局定位、门店经营者定位、营销推广定位、新闻媒体定位、培训效劳定位；二、责任承包门店经营职能：门店商品定位、门店销售定位、门店本钱定位人力本钱、税务本钱、租金本钱；权益：门店各类资产实行代保管制，责任到经营者； 拥有独立经营自主权、100%商品更换权； 集团统一配套效劳商号、营运、物
4、流、IT、企划宣传、财务、资金、培训效益：ITAT投资20：80；经营者投资5：95管理模式：营运中心：对省级分公司进展直辖管理，对门店经营者进展营运效劳； 短期：迅速推行省级分公司机构组建，贴近门店效劳，提高市场快速变化应变能力；中期：制定省级分公司营运标准，制定门店营运标准，制定门店营运培训及效劳标准；长期：完善省级分公司营运标准，加强执行力及持续开展力；采集中心：短期：1、取消品类管理，让供给商有专人跟踪效劳针对一个供给商要面对多个品类经理，无所适从，效劳不到位 2、重新确定采集鼓励机制包底工资+提成扣点中期：成立多个独立法人子公司，独立品类采集公司，独立核算、自负盈亏、自主经营； 3、
5、由25个省级分公司提供展销平台，由门店终端采购，决定各采集公司效益；长期：建立专业设计队伍，为供给商提供专业设计；各设计公司和各品类采集公司在省级分公司展销订货平台上表达其效益，实现商品高效益专业附加值，表达企业效益核心持续开展力。采集采购相结合效益分析：短期：继续推行将平价进展到底，做好供给商甩货平台，重树供给商信心，保障门店充足货源，是提高销售额保证；中期：采购、定价、代销有机结合； 供给商本钱+20%毛利=120元 采集分公司+10%毛利=132元 省级分公司+20%毛利=158元长期：供给商本钱+20%毛利=120元 各设计团队+30%毛利=156元 采集分公司+10%毛利=171元
6、省级分公司+20%毛利=205元省级分公司：短期：1、对各个所辖门店进展定位，对俱乐部只保存一个作为批开展销交易效劳平台，对各门店关、停、并、转，进展深入细化分析，快速做出决定； 2、协助门店进展增收减支行动，增收销售定位、多渠销售、专柜招商、场地转租、商品自采供给，减支与物业方谈判降租、降扣点，减免部份租金，对人力本钱进展分析评估，优化人力资源； 3、以一变十方式，利用现有关、停俱乐部货柜货品人力优势，迅速拓展县镇级会员店，培育我们员工成为门店责任承包经营者。中期：建立起一支管理效劳门店队伍，建立好本区域商品需求信息平台，为总部及供给商提供及时性市场信息，建立好销售订货交易平台；长期：完善省
7、级分公司商品交易，信息反应平台，打造成一个完整物流商贸综合效劳交易平台。门店经营者：完善独立法人资格，实现责任承包经营者权、责、利到位；短期：1、重新确定经营模式定位：单品品类店、品牌专营店、平价大卖场； 2、根据本店区域商业需求，对商品进展定位； 3、增收减支可行性分析； 4、货品来源保证定位：总部配送、自采； 5、分析确定盈亏平衡点条件因素； 6、盈利可行性分析；中期：确定经营模式，培训到位，做专、做精、做强；长期：必须充分表达个人利益和集团利益相结合，服从集团开展需要进展调整，配合集团整体上市要求，进展股权、期权充分表达，共同富裕；实现共赢持续开展。财务中心：短期：1、摸清家底，实行单店
8、商品及物资，全面建立台帐制度； 2、实行单店损益分析，月报制度； 3、建立严控销售款回笼机制； 4、完善供给商结算制度； 5、完成省级分公司帐务建立，实现损益表月报制度。中期：1、完善省级分公司财务核算、供给商结算机制； 2、建立总部以财务审计为主财务管理机制，对各省级分公司财务进展掌控，强化集团财务集约性； 3、建立财务培训机制。长期：健全集团财务调控集权力，配后上市要求，将各独立法人分公司财务、帐务，按要求分别纳入集团公司。资金部：短期：1、完善ERP系统销售额资金及时准确回收，杜绝门店及分公司截留资金现象； 2、准确预测分析09年下半年资金流状况，据此尽早做出资金补充方案； 3、做出09
9、年度下半年资金流补充措施股东投入、股权融资、借款、高息借款、发债、私募中期：1、做好在09年12月31日前供给商3亿元期票汇兑资金落实工作； 2、保证在春节前实现资金收支平衡； 3、在供给商3亿元期票兑付完，开场收取供给商网络使用费，补充更充裕资金流，为实现利润最大化提供保证。长期：集团上市充裕资金流，为企业长足开展打下良好根底。人事中心：管理模式：总部省级分公司店长总部人力架构：80人内CEO办2人CEO、秘书营运中心3人总监、督导、分析员采集中心10人总监、商品行政部6人、统筹分析部3人各品类采集分公司、国际采集分公司、各采集经理、采集文员，全部纳入独立法人采集分公司；财务中心22人核算部
10、8人，结算部6人、审计部8人IT中心10人总监、系统管理员4人、数据分析3人、网管2人法务中心10人主任、合同部4人、诉讼部2人、证照部3人，诉讼业务外包给律师事务所监察防损3人主任、监察、防损物流中心9人总监、运作部3人、客服部5人，物流业务外包给专业运输物流公司人事中心5人总监、劳资部2个、行政部2人培训中心2人培训主任2人企划宣传3人公司网站维护、媒体宣传执行人、开店平面设计会员中心1人人力资源建立：建立外部招聘体系，制定干部招聘标准；建立内部培训体系，打造一个ITAT中央党校模式干部培训基地，为集团业务开展储藏干部；建立干部轮训机制，加强执行力，统一思想，强化训练；建立干部轮换制度，绩
11、效评估机制，制定公开、公平、公正用人标准。监察防损中心：总部省级分公司门店短期：实行垂直管理制度，将人事权、财务权收回总部，建立绝对、独立、统一掌控机制；中期：监察防损向督导、向效劳型职能转变；长期：建立起完整监察、防损、督导、效劳一体化综合职能体系。IT信息中心：采取外包合作模式短期：1、将原系统微软系统合作方案加紧确定，保证系统维持正常运作； 2、完善供给商商品系统，门店销售ERP系统数据准确性。中期：1、对门店电脑系统日常维护，采用外包给当地或统一专业公司； 2、省级分公司交易平台IT信息系统研发建立和日常维护，采用外包合作并行；长期：建立好全球性如意ITAT综合信息管理体系。法务中心：
12、诉讼部：诉讼业务外包给当地专业律师事务所；合同部：总部职能：根据业务开展需要，制定合同专业标准，并随业务开展需要做出相应补充合同标准； 实行备案制度；对省级分公司所签订合同实行备案，事后监视核查制度；省级分公司：1、根据总部制定合同标准，按业务需要签订标准合同，并报总部备案； 2、对新业务，合同修改、补充合同须征询总部法务中心合同部专业意见。现阶段工作方案：一、建立强有力领导班子及组织架构；二、建立危机处理班子；1、新闻界媒体公关小组；重树ITAT企业正面形象，大力宣传公司三年开展规划；2、供给商处理小组：宣扬公司三年开展规划，重塑供给商信心，采取积极主动策略，争取供给商合作；3、物业方处理小组：对不关门店，主动谈降租、降扣点、减免租金等降本钱方式，共渡时艰，争取物业方配合门店宣传、转租、转包等；对要关门店，争取物业方支持，对员工优化安置、商品及物质平安、保证金回收、关店费用等支持；4、员工处理小组：优化安置员工，积极鼓励帮助员工责任承包经营门店；5、资金运营小组：日常资金有效运营，积极对外融资，保障集团整体资金正常运营。 李国辉报告2009年6月16日