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1、XXXX 支行员工绩效考核管理办法第一章总则第一条为加强对员工业绩和行为的综合考核，客观公正地评价员工的工作表现及成效，进一步提高员工的效益意识、竞争意识、风险意识和合作意识，实现我行的经营目标和可持续发展，特制订本办法。第二条员工绩效管理的目的。一、沟通绩效期望，在持续提升员工能力水平和绩效的基础上，促进团队绩效目标的实现。通过绩效管理与员工沟通战略目标和经营计划，明确职责和年度工作任务并分解落实到员工个人，有效引导员工行为，倡导团队合作，促进团队绩效目标的实现。二、弘扬银行核心价值观。将我行核心胜任能力引入绩效管理，促进企业文化建设，为员工提供与上级沟通的渠道，提高劳动生产率，激励高绩效人
2、员，留住人才。三、通过绩效考核评估员工业绩和行为表现，区分优劣，绩效结果作为薪酬分配、员工任用的依据。同事，通过绩效考核评估让员工了解自身的长处和不足，明确前进的方向，为员工的培训发展和职业生涯规划提供依据。第三条员工绩效管理的原则。在保证公平、公正原则的同事，突出业绩、技能和综合素质，根据各员工的主要职能和岗位主要职责，不同类别的岗位在考核重点和考核方式上有所区别，将支行经营管理目标自上而下分解为员工个人的目标，通过绩效考核引导被考核对象树立效益优先、有效发展的经营理念，促进全行效益的提高。第四条员工绩效管理的对象及分类。XXX 支行员工绩效管理的对象为除支行行长、副行长意外的所有在岗人员。
3、员工绩效管理按岗位进行分类，分为直销类、管理类、支持保障类三类岗位进行考核。1、直销类岗位包括支行全部柜员、客户经理、大堂经理和理财经理。2、管理类岗位包括支行营业部主任和业务发展部主任。3、支持保障类岗位包括除直销类和管理类之外所有岗位的员工。第五条绩效考评周期。员工绩效考评以一年为一个完整周期，即每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日，绩效考核的过程分三个阶段，年初制定绩效考核计划、按季度进行沟通与反馈，年终进行绩效综合考评。第二章员工绩效考评第六条员工绩效考评计划的制定。员工绩效考评指标分业绩指标、技能指标和行为指标权重占比不同，其中，直销类岗位业绩指标权重占 30%、技能指标权重
4、占40%、行为指标权重占30%。管理类岗位业绩指标权重占60%，行为指标权重占40%。支持保障类岗位业绩指标权重占60%，行为指标权重占 40%。1、业绩考核指标制定的要求年初根据支行经营目标的层层分解和员工岗位职责，通过上下级之间的双向沟通，设定全年需要考核的关键业绩指标。直销类岗位：柜员业绩包括：分解到个人的各项产品销售指标、业务量指标和业务质量。客户经理、大堂经理和理财经理的业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标和业务质量。管理类岗位：管理类业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标、所管理部门的产品销售指标、所管理部门的核算质量及内控管理。支持保障类岗位业绩指标包括：分解到个人的各
5、项产品销售指标。如全年工作中出现重大业务差错被通报或内控管理出现重大违规的一经查证直接取消年度绩效考核等级评定资格。2、技能考核指标技能考核指标主要是按照XXX 银行岗位技能测评奖惩方案的要求执行，对于考试达不到能手二级以上的员工，年末绩效考核等级直接免去A 级或以上等级的考核资格，员工绩效等级最终评定按年末能手等级从上到下进行评定。3、行为考核指标行为考核指标是通过员工在出勤、文明优质服务、业务学习等方面进行日常记录、定期综合评定和根据员工综合评定结果（也就是360 度评价方式，每个员工都要接受来自上级、下级及部门同事邓关联方的评定结果）进行考核，如全年工作中出现重大投诉事件的，一经查证，取消年度绩效考核等级评比资格。第七条员工季度绩效考核沟通。上级主管应观察和记录员工在业绩计划执行过程中的重要业绩表现，长处与不足，就存在问题与员工进行绩效面谈。绩效面谈主要是对员工本季度绩效计划执行情况进行绩效面谈。绩效面谈主要是对员工本季度绩效计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题，促进员工及时改进提高。季度绩效考核沟通要填写个人绩效考核季度评估表。第八条此办法下发后，XXXX 支行以往制定的其他绩效考核办法同时废止、