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1、宏智科技员工绩效管理制度宏 智 科 技 股 份 有 限 公 司一、总则3 二、绩效评估的实施3 三、绩效沟通 4 四、绩效评估结果管理 4 五、绩效管理责权分工 5 六、解释与生效5 附件：5 一、总则一、目的：1、客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值2、保证公司部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具3、帮助部门建立一个有效的沟通平台4、促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效二、关键名词定义1、绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。2、评估标准：是
2、衡量工作目标/工作容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、文档的规性）、数量、时间、成本等指标来体现。如：本月底上报的 QA测试差错减少5%。二、绩效评估的实施一、评估对象：本制度的评估对象为公司全体员工，但不包括以下人员：1、部门负责人及以上管理人员（具体考核办法待组织绩效管理制度确定后再做规定）2、销售人员（适用销售人员的绩效考核办法）3、因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工4、试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工二、评估项目1、对员工的绩效评估包含业绩评估和行为评估两个项目。2、业绩评估是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以
3、是 主管根据工作需要 临时分派的工作任务。3、行为评估是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向（包括公司部客户和公司外部客户、代理商、合作伙伴等）等，具体行为评估容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。4、评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。三、评估频率3、员工绩效评估每季度进行一次（含业绩、行为）。如遇法定节假日，评估时间顺延。4、如因特殊情况无法在规定时间完成评估的，各部门必须及时向人力资源部汇报，并提前通知下属员工。四、评估项目的权重1、经理人员（部门负责人以下的二级经理/直线经理）的业
4、绩评估分权重为80%，行为评估分权重为20%；普通员工的业绩评估分权重为70%，行为评估分权重为30%。2、业绩评估中的各项工作目标/工作容的权重比率分配由各部门根据各职位要求及每季度绩效计划确定；3、季度评估时业绩权重和行为权重，各部门不得随意调整和改动。三、绩效沟通一、绩效沟通1、每季/每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致；2、每半年至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数。3、面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。4、其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都
5、做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在员工绩效面谈记录表 上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交。四、绩效评估结果管理一、评估结果申述1、参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利2、申诉时效为直接主管初评结束后的1 个月，申诉表以纸介质 形式流转3、申诉流程及说明参见“员工绩效管理指导书”：二、评估资料的保管1、各部门应指定一人对员工所有的评估资料进行集中保管，季度综合评估表必须以电子文档 的形式留存。2、业绩评估表以 电子介质 形式由各部门保管留存，季度评估表作为员工的人事档案由人力资源部统一保管。3、除管理人员因工作需要可查看员工的评估资料外，其他员工不得随意翻看、查阅。4、人力资源部
6、有权利查阅公司任何员工的各类评估资料，各部门应积极配合，向人力资源部开放本部门的评估资料。5、任何接触到评估资料的人员都有的义务，不得散布、传播。三、评估结果分布：1、评估结果采取强制正态分布。2、强制分布比率为：“A 类：完全超过职位要求（100分以上）”：5%；“B 类：部分超过职位要求（85X100分）”：10%；“C类：符合职位要求（75X85分）”：70%；“D 类：部份符合职位要求（60X75 分）”10%；“E类：达不到职位要求（60 分以下）”5%。（X 为分值）。3、人力资源部检查评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门发回重新评估四、评估结果应用：1、员工的评估结果与季收
7、入直接挂钩；各部门应在规定的时间将评估结果汇总上报人力资源部，人力资源部根据评估结果审核、统计员工季收入，未在规定时间上报评估结果的，该部门员工的季度收入延期发放。2、季度评估结果作为年薪评定、优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。3、业绩评估结果连续3 次以上（含3 次）为“E 类：达不到职位要求（60 分以下）”，建议给予调岗、辞退等处理。五、绩效管理责权分工一、人力资源部责权：人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。二、部门
8、责权：确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定围的人事决策，组织部门各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门各级绩效管理工作的良好运行。三、评估人职责与权利1、职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。2、权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。六、解释与生效一、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部所有。二
9、、本制度从发布之日起生效。附件：1、员工业绩评估表2、员工行为评估表3、员工绩效面谈记录表4、员工绩效评估申诉表5、员工绩效评估结果汇总表6、员工行为评估标准7、员工绩效管理指导员工工作业绩评估表部门：项目组：被评估人及职位：主评人及职位：本季度工作目标/工作容及评估标准（含季度初沟通和工作期间中增加的容）员工对本季度的工作进行总结协作方评价意见直接主管评估权重分数对员工下一阶段工作改善的指导意见或下一阶段的工作目标安排工作目标/工作容评估标准/工作要求1 2 3 4 5 6 7 8 本季度工作业绩总得分：主评人意见被 评 估 人 意见：部 门 负 责 人 审核意见附：业绩评估分数说明：1、A
10、类：完全超过岗位要求（X100 分）工作业绩在部门有目共睹，是团队工作中的“领头羊”和“领跑者”，积极努力，工作表现持续超过了岗位要求和主管期望，对团队阶段性目标的实现起着举足轻重的作用；2、B类：部分超过岗位要求（85X100分）业绩表现突出，工作的完成情况令人满意，有许多方面能够成为他人学习的榜样，工作积极，没有工作失误的现象发生，工作表现部分超出了主管期望。3、C类：符合岗位要求（75X85分）是一种可胜任的、称职的工作表现，工作完成情况符合岗位要求和主管期望，工作积极，基本上没有发生工作失误现象。4、D类：部分符合岗位要求（60X75分）工作表现基本称职，有部分工作的完成情况不令人满意
11、，需要一定的培训和指导，工作不大积极，有时需要督促或提醒。1、E类：达不大岗位要求（60 分以下）工作业绩令人无法接受，经培训和指导后仍不能胜任岗位要求，无法再交互工作，处于这一水平的员工建议调岗或解聘。员工行为评估表（季度评估用表）被 评 估 人：职 位评 估 人：评估日期：各要素及总分评估等级（请依据行为评估标准！）主管意见和期望团队合作（10 分）合 作 精 神（5 分）5（）4（）3（）2（）1（）关 心 他 人（3 分）5（）4（）3（）2（）1（）激 励 他 人（2 分）5（）4（）3（）2（）1（）协作、沟通（10 分）沟 通 态 度（5 分）5（）4（）3（）2（）1（）沟 通
12、 效 果（3 分）5（）4（）3（）2（）1（）联 系 方 便（2 分）5（）4（）3（）2（）1（）系统思考（10 分）5（）4（）3（）2（）1（）分析、回顾与总结（10分）5（）4（）3（）2（）1（）学习与创新（10 分）5（）4（）3（）2（）1（）工作态度（20 分）积 极 性（6分）5（）4（）3（）2（）1（）责任心（10分）5（）4（）3（）2（）1（）纪 律 性（4分）5（）4（）3（）2（）1（）客 户 服 务导向（20 分）服 务 态 度（10 分）5（）4（）3（）2（）1（）客户信息管理（10 分）5（）4（）3（）2（）1（）质量保证（10 分）文档（5 分）5（
13、）4（）3（）2（）1（）流程遵守（5分）5（）4（）3（）2（）1（）行为评估总得分：注：评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整，报人力资源部备案。1、本季度绩效评估总得分及总体评价：2、为提高绩效，该员工应加强以下的学习或注意以下几方面不足（若填写空间不够，可另附件）：评估人（我同意）：被评估人（我同意）：员工绩效面谈记录表部门：面谈双方：面谈具体时间：年月日时至时1、对员工在本评估期所完成的工作的全面回顾及客观评价（含工作容、进展与成效、不足与改进意见、工作成果评价、未完成的工作容及原因分析等等）2、员工在下一个评估期的工作目标、工作计划/工作安排、工作容或上级期望（本部分可由员
14、工先考虑，面谈中再由双方进行修改确认）3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，直接主管的期望、建议、措施等4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和困难、希望得到的帮助/支持/指导5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈容员工签字（我同意面谈容）：直接主管签字（我同意面谈容）：员工绩效评估申诉表填写日期：年月日接收日期：年月日姓名所 属 部 门、项目、小组职位被评估期间主 评 估人上 一 级主管初评结束日期主评估人是否曾经与你进行过正式的绩效交流是（）否（）申诉理由详细描述申述人签名：年月日调查事实描述调查人签名：年月日主评人处理意
15、见主评人签名：年月日仲裁意见仲裁人签名：年月日特别说明：附件 5：部 2002 年员工绩效评估结果汇总表评 估 期 间：年月 年月汇总人：姓名评估结果总评第一季度第二季度第三季度第四季度员工行为评估标准团队合作合 作 精1 2 3 4 5 神不 能 与 他人 很 好 合作，缺 乏团队精神，独 断专行团 队 合 作精神不佳，对 团队 任 务 的完 成 造 成一 定 的 影响与 他 人 的合 作 较 难开 展，协作 支 持 的过 程 中 常有 不 愉 快的 事 情 发生，但 基本 上 能 保证 团 队 任务的完成。能 够 与 他人 较 顺 畅地 合 作 共事 和 相 互支持，能保证 团 队 任务的
16、完成善 于 与 他人 合 作 共事，相互支持，充分发挥 各 自 的优势，保持良 好 的 团队 工 作 氛围关 心 他人：1 2 3 4 5 不 太 关 心他 人，对他 人 的 需求 毫 无 感觉有 时 能 关心 他 人，体 会 人 的苦衷能 关 心 他人，体 谅他 人，领会 他 人 的请 求，有时 帮 助 想办法解决能 关 心 他人，体谅他人，领会他人的请求，大 多 数 情况 下 能 帮助解决对 他 人 较关心，容易感 知 别 人的想法，体谅他人，善于 领 会 他人的请求，基 本 都 能帮助解决激 励 他人：1 2 3 4 5 对 他 人 在工 作 中 遇到 的 障 碍和 困 难 一屑 不 顾
17、，以 消 极 的做 法 影 响士 气 和 干劲对 同 事 在工 作 中 遇到的困难，基 本上 能 做 到有 激 励 有表 扬，但效 果 不 大明显能 激 励 他人 克 服 困难，并 给予 必 要 的帮助能 针 对 不同 事 件 不同人物，采取 较 为 有效 的 激 励办法，鼓舞他人不 管 是 对是错，总是能 从 帮 助他 人 成 长的 角 度 出发，鼓励他人 积 极 上进，努力工作协作沟通沟 通 态度：1 2 3 4 5 态度生硬，口 气高 傲，自以 为 是，不 愿 意 与人 进 行 沟通和交流较为自我，不 太愿 意 与 人主动沟通，自 我封 闭 的 情况较多。能 主 动 与他 人 进 行沟
18、通，有时 表 现 出不 耐 烦 的情绪能 利 用 多种 机 会 与他 人 进 行坦 诚 的 沟通，建 立较 好 的 工作关系无 论 是 面对 何 人 何事，都能本着 解 决 问题 和 对 事不 对 人 的原则，坦诚相待、开诚布公、友好相处。沟 通 效果：1 2 3 4 5 含糊其词，意 图不 明，不易 明 白 和理 解，反复 效 果 后仍无见效不 能 抓 住要 点，语言欠清晰，但 尚能 表 达 意图，有 时需 反 复 沟通基 本 上 能抓住要点，表 达尚 清 晰，偶 尔 需 要多次沟通抓 住 要 点表达意图，述 意见，不 需要 多 次 沟通简明扼要，具 有 出 色的 语 言 技巧，易于理解，不
19、需要再次沟通联 系 方便：1 2 3 4 5 多 数 情 况下 不 能 通过 各 种 通讯 工 具 与他 人 保 持联 系，经常 联 系 不到本人基 本 上 能通 过 各 种通 讯 工 具与 他 人 保持 联 系，有 时 联 系不到本人基 本 上 通过 能 与 他人 保 持 联系，有 时需 要 经 过几 种 途 径方 能 联 系到本人多 数 情 况下 能 通 过E-mail、等 方 式 与他 人 保 持联 系，能比 较 方 便地 联 系 到本人能 通 过 公司 E-mail、等 各 种 通讯工具，与他 人 保 持顺 畅 的 联系，随时都能 方 便 地联 系 到 本人系统思考系 统 思1 2 3
20、 4 5 考常 常 片 面地 考 虑 问题，一 意孤行在 某 些 问题 上，不能 较 好 地进 行 系 统性地思考，但 能听 取 和 采纳 别 人 的意见对 工 作 中的 问 题 基本 上 能 系统地思考，但 没有 较 好 的解决办法多 数 情 况下 能 系 统地 思 考 所遇 到 的 问题，并在一定 程 度 上执 行 和 解决做 任 何 事情 都 能 系统 思 考 各方 面 的 因素，并 积极 寻 求 系统 性 的 解决办法分析、回顾 与 总结：1 2 3 4 5 经 提 醒 和指 导 后，仍 不 对 所做 的 工 作进行回顾，只 罗列 具 体 工作 任 务，没 有 进 行任 何 的 总结和
21、分析。很 少 回 顾过 去 的 工作，对 所做 的 事 情不 能 较 好地 进 行 总结和分析。多 数 情 况下 能 按 要求 对 过 去一 段 时 间的 工 作 进行 回 顾 和分 析，但总 结 和 概括 的 能 力还需提高。经 常 能 对做 过 的 事情 进 行 回顾和分析，能 对 具 体工 作 容 进行总结。无 论 何 时都 能 对 所做 的 工 作进行回顾，分 析和 总 结，善 于 对 所做 的 工 作进 行 概 括性的描述。学习、创新1 2 3 4 5 不思进取、因 循守 旧、墨守 成 规，不 愿 投 入精 力 学 习新 的 业 务和 知 识，缺 乏 创 新精神业 务 学 习存 在
22、应 付现 象，按步 就 班，循规蹈矩，很 少提 出 新 想法、新 措施 与 新 的工作方法能 学 习 新业 务，但思 想 不 够开 阔，较少 提 出 新想 法、新措 施 与 新的 工 作 方法工 作 中 能够 努 力 学习，提出新想法、新措施 与 新 的工 作 方 法并 有 创 新意识工 作 中 能不 断 提 出新 想 法、新 措 施，善于学习，注 意规避风险，锐 意求 新，有良 好 的 创新精神工作态度积极性：1 2 3 4 5 工 作 不 主动，缺 乏热 情，需要 上 级 不断督促有 一 定 的工 作 主 动性和热情，偶 尔需要督促，很 少提 出 工 作改 进 想 法/措施，对交 办 的
23、临时 工 作 有推 脱 的 现象。主 动 性 和热情较高，不 需要 督 促，对 临 时 交办 的 工 作基 本 上 能够 承 担 并完成。工作热情，能 主 动 考虑问题，并主 动 提 出解 决 办 法和 改 进 措施，积极承担 力 所 能及 的 临 时工作。对 任 何 工作 都 有 积极 持 久 的工作热情，能 主动 地 以 主人 翁 的 态度 去 完 成工 作，对份 份 外 之事 都 能 积极 主 动 去做责任感：1 2 3 4 5 责 任 心 欠缺，交 互工 作 时 让人 不 大 放心，不 愿意 承 担 责任，为 完成 自 己 的工 作 不 顾团 队 的 整体利益。责 任 心 不强，对 自
24、己 的 工 作责 任 有 推诿的现象，偶尔因 自 己 的工 作 给 团队 的 利 益造成损失。责 任 心 尚可，能 如期 完 成 任务，交 互工 作 时 偶尔 需 要 一点 提 醒，不 推 诿 责任 和 损 害团队利益。具责任心，能顺利完成任务，可以交互工作，乐意承担工作失误责任，不损害团队利益。责任心强，能 彻底 完 成 任务，可 以放 心 交 互工 作，勇于 承 担 自己 的 工 作失误责任，维 护团队利益。纪律性1 2 3 4 5 经 常 违 反公 司 的 各项 管 理 制度，目 中无“法”。违 反 公 司制 度 和 规定 的 情 况较 多，至少有 5 次以 上 的 违纪 行 为，对 他
25、 人 的提 醒 不 太在乎多 数 情 况下 能 遵 守各 项 制 度和 规 定，有 3 次以上 的 违 纪行 为，经提 醒 后 仍有发生能 遵 守 公司的人事、财务、行政等 各 项 制度和规定，有一、两次的 违 纪 记录，经提醒后 不 再 重复发生能 严 格 遵守 公 司 的人 事、财务、行 政等 各 项 制度和规定，从 不违反纪律客户服务导向（含外部客户）1 2 3 4 5 服 务 态度：以“我”为 中 心 开展 工 作，脱离客户，粗 暴对 待 客 户的 需 求，严 重 损 害公 司/部门形象。与 客 户 的关 系 不 够融 洽，客户 投 诉 率较 高，导致 公 司/部 门 形 象受损基 本
26、 上 能以“客 户为中心”，对 客 户 的需 求 能 进行 一 定 的分 析 和 理解，但 仍有 被 客 户投 诉 的 记录，不 利于 长 久 关系 的 建 立和巩固。大 部 分 工作 能 体 现以“客户为中心”，对客 户 的 需求 比 较 清楚，但在解决 方 案 上不够理想，对 长 久 客户 关 系 的建 立 造 成一定影响在 工 作 中处 处 体 现以“客 户为中心”，积 极 主 动接近客户，对 客户 的 需 求理 解 正 确并 积 极 寻找 解 决 方案，能 以客 户 友 好相 处，并致 力 于 建立 长 期 的伙伴关系。客 户 信1 2 3 4 5 息管理：无 客 户 管理，不 了解
27、客 户 情况，不 能与 客 户 建立 良 好 关系有 简 单 的客户资料，基 本上 能 与 客户 建 立 关系。具 有 收 集客 户 资 料的 意 识，但 资 料 不够 准 确 和及时。能 积 极 寻找 途 径 收集 和 整 理客户信息，有 较 全 面的 客 户 资料，具 有 完 善的、全 面的 客 户 资料，能准确 及 时 地提 供 客 户的 重 要 信息质量保证文档1 2 3 4 5 无 质 量 保证 意 识，无 法 提 供所 需 要 的文档质 量 保 证意识较差，多 数情 况 下 无法 提 供 所需 要 的 文档，有 一 定 的质 量 保 证意 识，能够 提 供 相应的文档，但 不够 规
28、，能较 及 时 地发 现 并 提出问题点，质 量 保 证意识较强，能 及 时 提供 所 需 要的文档，规性 达 到 公司要求，能抓 住 主 要的 问 题 点并 寻 求 解决具 有 严 格的 质 量 保证 意 识，无 论 是 否需 要，都能 及 时 提供 规 的 详细的文档，对 每一 个 问 题点 都 不 轻易放过流 程 遵守1 2 3 4 5 无 视 公 司流 程，我行 我 素，严 重 违 反质 量 保 证的要求多 数 情 况下 不 按 公司 流 程 行事，影 响较坏工 作 中 基本 上 能 遵守 规 定 的流 程，有时 比 较 固执 己 见，不愿改正。能 按 照 规定 的 流 程做事，偶尔有 违 反 流程 的 事 件发生，指出后 能 立 刻改正。严 格 按 照规 定 的 流程 做 事，从 无 发 生违 反 流 程的 事 件 发生，并 能够 从 实 际出 发，积极 参 与 改进工作。附件 7：员工绩效管理指导书（另附）