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1、图解项目管理2010-1-13吴永达吴永达第八章 项目质量管理吴永达，PMP吴永达吴永达ISO质量标准体系质量标准体系文件类别文件类别2000版版ISO-9000族标准细目族标准细目核心标准ISO-9000/2000 质量管理体系 基础和术语ISO-9001/2000 质量管理体系 要求ISO-9004/2000 质量管理体系 业绩改进指南ISO-19011/2001 质量和/或环境管理体系审核指南支持标准ISO-10012 测量控制体系ISO-TR10006 项目管理指南ISO-TR10007 技术状态管理指南ISO-TR10013 质量管理体系文件指南ISO-TR10014 质量经济性管理
2、指南ISO-TR10015 质量管理培训指南ISO-TR10017 统计技术指南支持性文件ISO-质量管理原则ISO-选择和使用指南ISO-小型企业的应用吴永达吴永达n你在一个Just In Time的环境管理项目。这需要更多关注，因为在这种环境中通常库存数量为：pA.45%pB.10%pC.12%pD.0%吴永达吴永达质量大师的声音质量大师的声音-戴明戴明计划计划执行执行CAP：计划，设定为了达到目标所必须的方法或标准D：实施：按计划逐步实施具体工作C：确认（检查）：确认并检查实施的效果A：措施：确认实际效果与计划差异，并根据需要采取措施PD检查检查措施措施吴永达吴永达朱兰朱兰-质量螺旋曲线
3、质量螺旋曲线调研调研计划计划设计设计规格规格工艺工艺采购采购仪器仪器生产生产工序工序检验检验测试测试销售销售调研调研售后服务售后服务适用性Fitness for use吴永达吴永达n以下哪项最接近朱兰的质量理论：pA.需求一致性pB.适用性pC.持续改进pD.客户的关注吴永达吴永达克劳士比克劳士比-零缺陷零缺陷管理层的决心管理层的决心管理层的决心管理层的决心为零缺陷计划为零缺陷计划为零缺陷计划为零缺陷计划设立特别委员设立特别委员设立特别委员设立特别委员会会会会零缺陷日零缺陷日零缺陷日零缺陷日从头再来从头再来从头再来从头再来质量改进团队质量改进团队质量改进团队质量改进团队质量意识质量意识质量意识
4、质量意识主管教育主管教育主管教育主管教育目标设定目标设定目标设定目标设定质量委员会质量委员会质量委员会质量委员会质量衡量质量衡量质量衡量质量衡量质量成本评估质量成本评估质量成本评估质量成本评估改正行动改正行动改正行动改正行动错误成因消除错误成因消除错误成因消除错误成因消除1、质量就是符合要求、质量就是符合要求2、质量系统是预防、质量系统是预防3、工作标准是零缺陷、工作标准是零缺陷4、质量的衡量标准是、质量的衡量标准是“不符合要求的的代价不符合要求的的代价”概概 念念决心决心团队团队制制 度度工具工具程序模式工作表程序模式工作表衡量表衡量表品质成本计算技巧品质成本计算技巧问题解决问题解决5步骤步
5、骤沟通模式沟通模式目标设定技巧目标设定技巧开会技术开会技术吴永达吴永达六西格玛水平的含义六西格玛水平的含义西格玛：统计学中的标准方差西格玛：统计学中的标准方差西格玛水平：流程缺陷率指标西格玛水平：流程缺陷率指标标准标准合格概率合格概率十亿单位缺陷值十亿单位缺陷值标准标准百万单位缺陷数百万单位缺陷数合格概率合格概率1S68.27%317，300，0001Z691，50030.85%2S95.45%45，000，0002Z308，50069.15%3S99.73%2，700，0003Z66，80093.32%4S99.9937%63，0004Z6，20099.38%5S99.999943%575Z
6、23099.977%6S99.9999998%26Z3.499.9997%S=标准差值标准差值Z=西格玛水平的级别西格玛水平的级别吴永达吴永达质量观点对比质量观点对比传统质量观点传统质量观点现代质量管理观点现代质量管理观点质量是检查出来的质量是规划出来的，而非检查出来的质量就是指产品的质量质量不只是产品还包括过程缺陷是不可避免的事情一次作对成本最低-零缺陷质量管理是质量部门人员的事情质量管理，人人有责对于质量事故，基层人员负主要责任质量责任高层管理者承担85%质量越高越好质量就是符合要求、适用、客户满意，需要考虑成本与收益改进质量主要靠检查和返工改进质量考预防和评估吴永达吴永达n质量管理是项目
7、管理的补充。它强调：pA.使用额外的特点来符合或超过客户的期望pB.适合需求和适用性pC.递减项目总体拥有成本pD.联合外部资源降低风险吴永达吴永达n谁对项目的质量管理负责？pA.项目领导pB.质量控制部门pC.项目经理pD.团队成员吴永达吴永达n下列哪个关于正确度和精确度的说法是正确的？pA.精确度是说连续性；正确度是说是否符合事实pB.精确度是说是否符合事实；正确度是说连续性pC.精确度和正确度是一样的pD.精确度用来测量长度；正确度用来测量你的时间吴永达吴永达n下列关于质量和等级的说法哪个是正确的？pA.低质量可能被接受，可低等级永远是个问题pB.低质量和低等级永远是个问题pC.低等级可
8、能被接受，可低质量永远是个问题pD.质量和等级是相同的吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.成本收益分析成本收益分析成本收益分析成本收益分析2.2.质量成本质量成本质量成本质量成本3.3.控制图控制图控制图控制图4.4.标杆对照标杆对照标杆对照标杆对照5.5.实验设计实验设计实验设计实验设计6.6.统计抽样统计抽样统计抽样统计抽样7.7.流程图流程图流程图流程图8.8.专有质量管理方法专有质量管理方法专有质量管理方法专有质量管理方法9.9.其他的质量规划工具其他的质量规划工具其他的质量规划工具其他的质量规划工具1.1.质量管理计划质量管理计划质量管理计划质量管理计划2.2
9、.质量测量指标质量测量指标质量测量指标质量测量指标3.3.质量检查单质量检查单质量检查单质量检查单4.4.过程改进计划过程改进计划过程改进计划过程改进计划5.5.项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）1.范围基准范围基准2.干系人登记册干系人登记册3.成本绩效基准成本绩效基准4.进度基准进度基准5.风险登记册风险登记册6.事业环境因素事业环境因素7.组织过程资产组织过程资产8.1 规划质量规划质量吴永达吴永达nJake被任命为一个多组织项目的经理。他自己所在的组织承担主要的工作，质量政策比较弱。其他组织没有质量政策，Jake需要pA.使用他组织中的质量政策，因为他的组
10、织承担主要的工作pB.向项目发起人申请额外的经费建立一个质量规则pC.向所有组织寻求意见组成一个质量规则pD.与来自各个组织的项目团队成员一起制定项目的质量政策，但为了避免负面影响不告诉其他人吴永达吴永达成本收益分析模型：某工厂环保项目成本收益分析模型：某工厂环保项目除尘率除尘率除尘率除尘率100%100%99%99%98%98%97%97%96%96%95%123456789百万元百万元成本收益非线性函数曲线成本收益非线性函数曲线追加成本的边追加成本的边追加成本的边追加成本的边际效应拐点际效应拐点际效应拐点际效应拐点吴永达吴永达质量成本质量成本一致成本非一致成本吴永达吴永达n所有下列都是非一
11、致成本的例子除了：pA.返工pB.质量培训pC.废料pD.保修成本吴永达吴永达n控制图帮助项目经理：pA.关注最关键的问题来改进质量pB.关注模拟思考pC.研究最想要的未来的成功pD.确定是否过程失控吴永达吴永达n在某个工业设备生产项目定义了某生产过程。这个过程用来控制生产20厘米钢板。控制边界为19.955厘米和20.045厘米。在测量该过程后得到下列数据：20.033厘米、19.982厘米、19.995厘米、20.006厘米、19.970厘米、19.968厘米、19.963厘米、19.958厘米、19.962厘米、19.979厘米、19.959厘米。此种情况，下列哪个是必须要做的？pA这个
12、过程是在控制内的，不应该被调整；pB必须调查特殊原因，这个过程应该被调整；pC控制边界必须被调整pD测量设备必须被校准吴永达吴永达标杆法标杆法第一步骤第一步骤第二步骤第二步骤第三步骤第三步骤吴永达吴永达n以下哪项是用户通过将项目实际或计划做法与其它项目进行比较来提供一种标准的衡量：pA.相似模型pB.基准对照pC.历史信息pD.参数模型吴永达吴永达实验设计实验设计视频带宽视频带宽视频速度视频速度音频带宽音频带宽CD音质音质超高画质超高画质FM音质音质高画质高画质AM音质音质一般画质一般画质输输入入输输出出评估变化评估变化要求图像清晰要求图像清晰动作均匀，音动作均匀，音质良好。容量质良好。容量不
13、超过不超过4GB调调整整变变量量吴永达吴永达n一种统计方法用来帮助识别在生产或开发中哪个因素可能影响特定的变量？pA.鱼刺图pB.帕累托图pC.试验设计pD.成本收益分析吴永达吴永达n你在试图确定什么样的成本和进度转换比例更适合的项目。你有个选择：选择一个有经验的人员他每小时120美元做某个工作在45天完成，或者选择较少经验的一个人他每小时80美元完成相同工作需要65天。一个可以帮助你做出决定的工具是：pA质量成本pB因果分析pC试验设计pD网络图吴永达吴永达n你需要一批100个相同的真空管，可以用来你的项目中构建食品处理厂。此过程中有些食物变质的风险。因此你提出了真空管原材料放置上的需求，这
14、导致生产非常昂贵。不幸的是，为了测量这些真空管的质量是否符合需求，你需要销毁它们。你也没有具有此类经验的卖主。你应该做什么？pA.检查0%，你要相信你的供应商他们会根据你的需求规格使用原材料pB.协商个合同，要求多于100个条目，执行接受抽样检查，在交接时提供多余的部分pC.要求卖方提供产品和相关的来自原材料供应商的证书pD.作100%检查，做付款前提，然后订购其他批次的100个吴永达吴永达过程流程图过程流程图1项目需求项目需求2需求确认需求确认3开发原图开发原图4原图审批原图审批通过通过5变更控制变更控制6详细设计详细设计7卖方确认卖方确认8设计包开发设计包开发审查审查/批准批准9QA审查审
15、查/批准批准10通过审批通过审批反馈给卖方反馈给卖方11签发详细设计签发详细设计12下订单下订单是是是是是是否否否否否否吴永达吴永达n在质量管理中如何使用流程图？pA.流程图可以帮助识别不在岗位的人pB.流程图可以帮助预见问题pC.流程图可以帮助确定职员的职责pD.流程图可以帮助稍后作出反应吴永达吴永达n质量规划之后，你创建了按条目的工具来检查是否明确的步骤在测验你产品时被遵循。这个工具被称为：pA.检查单pB.运营定义pC.质量管理计划pD.试验设计吴永达吴永达项目质量管理项目质量管理8.1规划质量企业/组织风险登记册7.2制定预算5.3创建WBS项目文件项目文件项目文件（更新）4.2制定项
16、目管理计划进度基准干系人登记册范围基准质量核对表质量管理计划质量测量指标8.3实施质量控制组织过程资产事业环境因素10.1识别干系人成本绩效基准6.5制定进度计划11.2识别风险8.2实施质量保证11.2识别风险质量管理计划过程改进计划质量管理计划质量测量指标吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.规划质量和实施规划质量和实施质量控制的工具质量控制的工具2.质量审计质量审计3.过程分析过程分析1.1.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）2.2.变更请求变更请求变更请求变更请求3.3.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划
17、（更新）项目管理计划（更新）4.4.项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）1.1.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划2.2.质量测量指标质量测量指标质量测量指标质量测量指标3.3.工作绩效信息工作绩效信息工作绩效信息工作绩效信息4.4.质量控制测量结质量控制测量结质量控制测量结质量控制测量结果果果果8.2 实施质量保证实施质量保证吴永达吴永达n新的软件安装项目正在进度中。项目经理和质量保证部门一起工作来改进每个人对项目符合质量标准的信心。下列哪个必须是他们开始这个过程之前完成的？pA.质量问题pB.质量改进pC.质量控制衡量pD.返工吴永达吴永达n一个描
18、述关于项目管理团队应该如何执行的的，来自组织的关于质量的指导（由高层发布）被称为：pA.运营定义pB.质量管理计划pC.检查单pD.质量政策吴永达吴永达n下列都不是质量保证的例子除了：pA.检查pB.过程分析pC.帕累托图pD.鱼刺图吴永达吴永达n关于质量审计者重要的是：pA.必须是内部人pB.必须是第三方职员pC.必须得到审计委派pD.必须得到合适的培训吴永达吴永达项目质量管理项目质量管理8.1规划质量8.3实施质量控制8.2实施质量保证企业/组织4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行项目文件项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制变更请求组织过程资产（更新）工作绩效信息项目管
19、理计划（更新）质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量控制测量结果吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.因果图因果图因果图因果图2.2.控制图控制图控制图控制图3.3.流程图流程图流程图流程图4.4.柱状图柱状图柱状图柱状图5.5.帕累托图帕累托图帕累托图帕累托图6.6.趋势图趋势图趋势图趋势图7.7.散点图散点图散点图散点图8.8.统计抽样统计抽样统计抽样统计抽样9.9.检查检查检查检查10.10.审查已批准的变更请审查已批准的变更请审查已批准的变更请审查已批准的变更请求求求求1.1.质量控制测量结果质量控制测量结果质量控制测量结果质量控制测量结果2.2.确认的变更确认
20、的变更确认的变更确认的变更3.3.确认的可交付成果确认的可交付成果确认的可交付成果确认的可交付成果4.4.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）5.5.变更请求变更请求变更请求变更请求6.6.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）7.7.项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）1.1.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划2.2.质量测量指标质量测量指标质量测量指标质量测量指标3.3.质量核对表质量核对表质量核对表质量核对表4.4.工作绩效测量结工作绩效测量结工作绩效测量结工作
21、绩效测量结果果果果5.5.批准的变更请求批准的变更请求批准的变更请求批准的变更请求6.6.可交付成果可交付成果可交付成果可交付成果7.7.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产8.3 实施质量控制实施质量控制吴永达吴永达鱼刺图应用案例鱼刺图应用案例输入错误率增加设备因素个人因素文件因素环境因素显示器太差硬件故障键盘失灵软件不好使能力不够身体不适情绪低落精神不集中期限太急特殊字多逻辑混乱字迹不清空调不足座位不适光线太暗环境嘈杂吴永达吴永达案例：建筑裂缝常见原因案例：建筑裂缝常见原因出现出现建筑建筑裂缝裂缝材料材料施工施工设计设计砖强度砖强度不够不够水泥标水泥标号号砂浆砂浆标号标号钢筋钢
22、筋水灰水灰化化砌筑砌筑振捣振捣不够不够漏振漏振过早过早负荷负荷设计设计人员人员水平水平差差基础基础材料材料不全不全施工人员施工人员环境因素环境因素施工机械施工机械测量测量仪器仪器不准不准模板模板支撑支撑振棒振棒平板平板养护养护不够不够台风台风人为人为破坏破坏暴雨暴雨素质差素质差管理管理不善不善态度差态度差消除消除建筑建筑裂缝裂缝材料材料施工施工设计设计材料采材料采购管理购管理加强材料进加强材料进场管理场管理采用新资料采用新资料建立建立质量质量保证保证体系体系规范规范砌筑砌筑加强加强振捣振捣漏振漏振检查检查振捣振捣部位部位人员人员培训培训核对核对材料材料施工人员施工人员环境因素环境因素施工机械施
23、工机械定期定期维护维护更新更新设备设备加强加强养护养护防风防风保安保安防雨防雨规范招规范招聘聘规范规范机制机制激励激励吴永达吴永达控制图控制图控制上限控制上限UCL控制下限控制下限LCL标准值标准值质量失控（质量失控（Out of Control）7点规则点规则过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整吴永达吴永达控制图案例控制图案例110115120125130135载波带外指标载波带外指标单位：单位：dbuV载波通讯芯片质量检验图载波通讯芯片质量检验图标准线标准线规范线规范线规范线规范线12345
24、678910样品样品质量失控质量失控吴永达吴永达统计抽样的样本量统计抽样的样本量取样测试的方法基于两个原因：取样测试的方法基于两个原因：（1）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的（2）我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象）我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象抽样数量公式：抽取样本量=25%X可信度参数 21-期望可信度期望可信度期望可信度参数值参数值95%1.9690%1.64580%1.281吴永达吴永达帕累托图帕累托图20016012080400100%80%60%40%20%0%误点发生次数
25、误点发生次数误点发生百分比误点发生百分比天气天气空管空管机械机械机场机场其他其他2%4%12%36%46%吴永达吴永达n你在准备个图表用来分析两个变量，因变量和自变量，为了看到两个变量之间的关系，你会使用下列哪个图表？pA.因果图pB.控制图pC.流程图pD.散点图吴永达吴永达n你是个制造业的项目经理。你正在使用采样的方式随时来监控生产过程的偏差。你会使用下列哪个质量控制的工具？pA.统计抽样pB.散点图pC.控制图pD.帕累托图吴永达吴永达n作为项目经理，你在准备你的质量管理方法。你希望找到种方法可以显示事件和它所带来的结果之间的关系。你想使用这种方法描述事件对质量引发的影响，下列哪个是帮助
26、你实现目标的最好选择？pA.柱状图pB.帕累托图pC.鱼骨图pD.控制图吴永达吴永达n根据80/20规则，80%的问题可能是由20%的原因引起。为了找出哪些关键的问题，你将问题进行排序使用：pA统计抽样pB控制图pC帕累托图pD检查吴永达吴永达选择不同的质量控制工具选择不同的质量控制工具情景情景使用工具使用工具特点特点需要找出引发问题的原因因果图、流程图发散思维需要判断过程是否在控制内、是否出现了典型偏差过程控制图按时间定义测量数据需要找出影响问题的关键原因，指导采取纠正行动帕累托图20/80原理需要看产品是否符合要求，可时间有限、费用有限统计抽样节约成本吴永达吴永达项目质量管理项目质量管理8
27、.1规划质量8.3实施质量控制8.2实施质量保证质量测量指标质量核对表质量控制测量结果4.2制定项目管理计划4.3指导管理项目执行4.5实施整体变更控制5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本企业/组织项目文件项目文件5.4核实范围4.5实施整体变更控制质量管理计划可交付成果批准的变更请求工作绩效测量结果组织过程资产组织过程资产（更新）确认的可交付成果变更请求项目文件（更新）确认的变更项目管理计划（更新）吴永达吴永达第九章 项目人力资源管理吴永达，PMP吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.组织图和职位描组织图和职位描组织图和职位描组织图和职位描述述述述2.2.人际交际
28、人际交际人际交际人际交际3.3.组织理论组织理论组织理论组织理论1.1.人力资源计划人力资源计划人力资源计划人力资源计划1.1.活动资源需求活动资源需求活动资源需求活动资源需求2.2.事业环境因素事业环境因素事业环境因素事业环境因素3.3.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产9.1 制定人力资源计划制定人力资源计划吴永达吴永达RACI职责分配矩阵职责分配矩阵职责人员人员活动活动小张小李小刘小王小赵定 义ARIII设 计IARCC开 发IARCC测 试AIIRIR=Responsible（执行）（执行）A=Accountable（负责）（负责）I=Inform（通报）（通报）C=Co
29、nsult（征询意见）（征询意见）吴永达吴永达练习题练习题n你负责管理一个为期两年的项目，现在已经进行到了项目的第二年。自项目开始以来，在项目的一些角色和责任方面都发生了一些改变。一些团队成员中途离开了，也有一些人被补充进来了，还有几个完成的工作包没有得到必需的确认。一些团队成员认为，他们应该负责评估一些工作包，至少提供一些输入资料。项目有一名关键成员突然离队，这使得三个工作包的进度拖后了5 周。你好像还不知道该由谁来负责项目的各个行动。为了掌握对项目的控制权，你需要:pA 根据当前的资源需求重新设定员工分配管理计划pB 把组织结构改变成项目型组织以最大程度地控制资源分配的控制程度pC 同项目
30、团队一起制作一个责任分配矩阵pD 另设一个部门，专人负责一些比较关键的问题。吴永达吴永达资源直方图资源直方图1月月2月月3月月4月月5月月3002752502252001751501251007550259162330 61320276132027 31017 24581522吴永达吴永达练习题练习题n人力资源规划过程你识别到你的团队成员不符合他们的任务要求，下列哪个是合适的方式来解决这个问题？pA.降低投入的程度pB.编写培训计划pC.规划质量审计pD.规划质量检查吴永达吴永达项目人力资源管理项目人力资源管理7.1估算成本9.1制定人力资源计划企业/组织组织过程资产事业环境因素6.3估算活动
31、资源4.2制定项目管理计划活动资源需求人力资源计划吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.预分配预分配预分配预分配2.2.谈判谈判谈判谈判3.3.招募招募招募招募4.4.虚拟团队虚拟团队虚拟团队虚拟团队1.1.项目人员分配项目人员分配项目人员分配项目人员分配2.2.资源日历资源日历资源日历资源日历3.3.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）1.1.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划2.2.事业环境因素事业环境因素事业环境因素事业环境因素3.3.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产9.2 组建项目团队组建项
32、目团队吴永达吴永达练习题练习题n由于此前职能经理作出决策，让你必须使用不足的资源，导致你的项目延期。下列哪个是你立刻使用的重要技能？pA.规划pB.谈判pC.推动pD.记录吴永达吴永达练习题练习题n你正在管理一个虚拟团队。你的团队成员都分布在不同的地方工作，而且只能碰一两次面。这个项目已经启动有几个月了，你强烈地感觉到这些成员并没有把他们视为一个整体的团队。为了改善这种情况，你应该:pA 确保每个项目团队的成员都使用电子邮件进行沟通pB 命令团队成员要服从组织的安排和命令pC 创造项目团队标识来增进团队的凝聚力pD 通过沟通向团队成员提供最新的技术和指令吴永达吴永达练习题练习题n作为项目经理，
33、你在创建列表列出所有项目团队成员，他们的角色和沟通信息。这些信息必须放在_内（选择最佳答案）？pA.项目计划pB.项目团队目录pC.绩效报告pD.职责分配矩阵吴永达吴永达项目人力资源管理项目人力资源管理7.2制定预算9.2组建项目团队企业/组织组织过程资产事业环境因素4.2制定项目管理计划6.5制定项目进度计划人力资源计划资源日历9.4管理项目团队项目管理计划（更新）9.3建设项目团队6.4估算活动历时6.3估算活动资源项目人员分派资源日历资源日历吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.人际关系能力人际关系能力人际关系能力人际关系能力2.2.培训培训培训培训3.3.团队建设
34、活动团队建设活动团队建设活动团队建设活动4.4.基本规则基本规则基本规则基本规则5.5.集中办公集中办公集中办公集中办公6.6.认可和奖励认可和奖励认可和奖励认可和奖励1.1.团队绩效评价团队绩效评价团队绩效评价团队绩效评价2.2.事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）1.1.项目人员分配项目人员分配项目人员分配项目人员分配2.2.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划3.3.资源日历资源日历资源日历资源日历9.3 建设项目团队建设项目团队吴永达吴永达练习题练习题n在项目执行期间你发现某个成员被其他成员所孤立。这种情形下哪个方式是错误的？pA
35、.团队成员之间的人际关系是他们的私事，你不应该干扰pB.你应该使用团队建设措施来改进团队的效力pC.你应该尝试从被孤立的成员得到反馈，理解这种情形pD.你应该尝试从其他团队成员得到反馈，理解这种情形吴永达吴永达团队一般成长规律团队一般成长规律-Bruce Tuckmans 模型模型形成形成震荡震荡规范规范成熟成熟团队状态团队状态业绩业绩吴永达吴永达练习题练习题n有个正处在绩效期的团队。一个新成员刚加入这个团队，这个团队将会发生什么？pA.团队将继续在绩效期pB.团队将到达形成期pC.团队将到达振荡期pD.取决于这个新成员，如果他很具有合作精神，团队将继续在绩效期吴永达吴永达练习题练习题n基本规
36、则对项目团队的进一步建设很有帮助。然而为了使这些规则发生效力：pA.团队成员必须工作在同一地点pB.这些规则必须执行pC.团队成员必须接受团队建设方面的训练pD.来自外部的协助人员监控团队的工作进度吴永达吴永达情景式领导情景式领导高高高高低低低低高高高高支持活动：支持活动：支持活动：支持活动：鼓励、倾听、询问、解释鼓励、倾听、询问、解释鼓励、倾听、询问、解释鼓励、倾听、询问、解释指导活动：指导活动：指导活动：指导活动：计划、组织、教练、督导计划、组织、教练、督导计划、组织、教练、督导计划、组织、教练、督导指导型指导型指导型指导型热情高涨热情高涨的初学者的初学者教练型教练型教练型教练型憧憬幻灭憧
37、憬幻灭的学习者的学习者有能力谨有能力谨慎执行者慎执行者独立自主独立自主的完成者的完成者授权型授权型授权型授权型支持型支持型支持型支持型我来决定你来决定我们一起探讨我们一起决定我们一起探讨我来决定共享式领导共享式领导Shared Lead Ship吴永达吴永达练习题练习题n情景式领导由Hersey和Blanchard所定义包括下列时期：pA.必要需求，单方需求，魅力需求pB.指导，教练，支持，授权pC.指导风格，乐器风格，关系风格pD.获得阶段，学习阶段，执行阶段，疲惫阶段吴永达吴永达练习题练习题n在项目团队的早期，项目经理的领导方式是什么:pA教练 pB支持 pC委派 pD指引 吴永达吴永达团
38、队不同阶段领导风格团队不同阶段领导风格阶段成员情绪典型疑问/行为PM重点PM风格形成阶段Forming兴奋、期望、焦虑、怀疑我的目的是什么？我的角色和任务是什么？我能和别人合得来吗？指导、分析指导型 Directive style疑问阶段Storming挫折、愤怒、紧张、对立我的职责是什么？我该如何配合别人？我知道他的缺点，可不知道如何帮助他？冲突管理、运用影响影响型 Selling or Influence style规范阶段Normalizing明确、信任、规范、交流关系确立接受团队规则逐步有凝聚力帮助建立关系参与型 Participative style成熟阶段Performing开放、
39、沟通、积极、激情具有集体感、荣誉感积极开放配合默契授权授权型 Delegate style吴永达吴永达团队成员角色团队成员角色好的角色好的角色不好的角色不好的角色发起者 initiator挑衅者信息搜集者阻碍者 blocker守门者 gatekeeper怕事者提供信息者多变者鼓舞士气者寻求认同者 recognition seeker澄清者支配者扮演者追求名誉者民意搜集者吹毛求疵者共识协调者吴永达吴永达练习题练习题n作为项目经理，什么时候你必须要考虑文化差异？pA.当你把项目范围分解创建工作分解结构（WBS）时pB.当你分配人力资源到进度活动时pC.当你为团队成员要完成的工作编写接受标准的时候p
40、D.在团队建设期间，当你决定奖励和表彰时吴永达吴永达马斯洛需求与期望值马斯洛需求与期望值自我实现自我实现自我实现自我实现生理需求生理需求生理需求生理需求安全保障安全保障安全保障安全保障社会交往社会交往社会交往社会交往荣誉自尊荣誉自尊荣誉自尊荣誉自尊骨干层骨干层骨干层骨干层决策层决策层决策层决策层管理层管理层管理层管理层正式工正式工正式工正式工临时工临时工临时工临时工欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段吴永达吴永达练习题练习题n下面哪个激励理论认为人们底层的需求满足之后才会考虑上层的需求？pA 马斯洛pB 戴明pC 麦克格雷pD 赫尔兹伯格吴永
41、达吴永达练习题练习题n一个项目经理最近奖励并晋升了一个雇员，只有非常小的工资增加量，但是充分地赋予了更多责任。项目经理看上去满足了雇员的_ 需要。pA金钱pB生理pC尊重pD自我实现吴永达吴永达赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？n保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等际关系等n
42、激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感吴永达吴永达赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论卫生因素卫生因素（外在因（外在因素）素）激励因素激励因素（内在因（内在因素）素）与上与上级主主管之管之间的的人事关系人事关系工作上的工作上的成就感成就感与同与同级之之间的人事的人事关系关系工作中得工作中得到到认可和可和赞赏与下与下级之之间的人事的人事关系关
43、系工作本身工作本身的挑的挑战性性和和兴趣趣工作工作环境境或条件或条件工作工作职务上的上的责任任感感薪金薪金工作的工作的发展前途展前途个人的生个人的生活活个人成个人成长、晋升的机晋升的机会会职务、地、地位位吴永达吴永达练习题练习题n你有个员工正在做软件维护工作，他表示他想做开发工作。因为很难找到合适的人来做维护工作，你决定让他继续做维护给他加薪水25%。可是这样你做后你发现他还是缺乏活力。这是什么理论的例子？pA.马斯洛理论pB.赫尔斯伯格理论pC.麦克格雷理论pD.期望理论吴永达吴永达麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论n权力的需要n社交的需要n成就的需要吴永达吴永达成就动机理论成就动
44、机理论高成就动机者高成就动机者低成就动机者低成就动机者吴永达吴永达佛罗姆的期望理论佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为回。领导认为“重奖之下必有勇夫重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？人们在工作中的积极性或努力程度（激人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量发）力量M是效价是效价V和期望值和期望值E的乘积的乘积 M=VE吴永达吴永达项目人力资源管理项目人力资源管理9.2组建项目团队资源日历4.2制定项目
45、管理计划事业环境因素（更新）9.4管理项目团队人力资源计划9.3建设项目团队团队绩效评价项目人员分派资源日历企业/组织12.2实施采购吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.观察与交谈观察与交谈观察与交谈观察与交谈2.2.项目绩效评价项目绩效评价项目绩效评价项目绩效评价3.3.冲突管理冲突管理冲突管理冲突管理4.4.问题日志问题日志问题日志问题日志5.5.人际关系能力人际关系能力人际关系能力人际关系能力1.1.事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）2.2.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新
46、）3.3.变更请求变更请求变更请求变更请求4.4.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）1.1.项目人员分配项目人员分配项目人员分配项目人员分配2.2.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划3.3.团队绩效评价团队绩效评价团队绩效评价团队绩效评价4.4.绩效报告绩效报告绩效报告绩效报告5.5.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产9.4 管理项目团队管理项目团队吴永达吴永达练习题练习题n当被分配为项目经理，你注意到执行期间在团队中出现些技术和人际关系层面的冲突。适当的解决冲突的方式是：pA.冲突会转移团队注意力打断工作节奏，你应该总
47、是当他们出现时进行调和pB.冲突应该在会议上进行解决，这样整个团队都可以参与找出解决方案pC.冲突应该尽早识别，通常使用私下的，直接的，合作的方式来解决pD.你应该使用你的强制权力来快速解决冲突，使他们集中在实现目标上吴永达吴永达练习题练习题n冲突的正面价值被低估。如果进行适当地处理,冲突是一个可贵的工具,特别当pA需要转换时pB矛盾尚处于它们的早期阶段，并且情感介入程度较低pC矛盾处于它们的晚期阶段，并且情感介入程度较高pD冲突也许导致职权损失吴永达吴永达冲突管理冲突管理行政程序行政程序资源资源进度安排进度安排技术意见技术意见个性个性个人工作风格个人工作风格优先级优先级项目前期项目前期项目后
48、期项目后期项目执行中项目执行中吴永达吴永达冲突管理冲突管理强制制ForcingWin-lose解决解决问题Confronting/Problem SolvingWin-win撤退撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave调和和（求同存异）（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥妥协Compromising（各（各让一步）一步）面向解决问题面向人际关系面向人际关系合作合作Collaborating吴永达吴永达练习题练习题n以下哪些结果是双赢冲突的解决方案?pA妥协pB强制pC解决问题pD缓和吴永达吴永达练习题练习题n你和你的同事就一个
49、问题进行了激烈的讨论，这导致了产生了敌对的氛围。为了“降温”减轻这种气氛，你同意了你同事的观点。你此时使用的冲突解决方式是：pA.问题解决pB.回避pC.强制pD.面对吴永达吴永达冲突管理冲突管理n一个项目经理正在解决某个项目干系人和其他项目干系人之间的冲突，他可能说出如下内容的话，请分析各自是在运用哪个冲突解决方式p“很多方面我们都是认识一致的，我相信如果我们关注于此问题，我们可以找到解决方案”p“让我们看看为什么会有这些不同的需求观点”p“今天的讨论已经很热烈了，让我们明天再重新分组讨论解决这个问题吧”p“我已经决定通过此方式解决这个问题”吴永达吴永达冲突方式总结冲突方式总结冲突方式特点适
50、用场景其他解决问题赢-赢解决问题条件成熟最好的冲突解决方式强制赢-输不解决问题会造成重大损失最不好，因为破坏团队气氛回避输-离开降温或解决问题条件不成熟短期可以，长远来看不好调和让步-输，求同存异需要集中在共同目标时妥协各让一步吴永达吴永达领导者的四类决策风格领导者的四类决策风格民主式管理民主式管理独裁式管理独裁式管理自由式管理自由式管理官僚式管理官僚式管理吴永达吴永达练习题练习题n你此前的项目经理都是靠自己做出很多决策，从不咨询下属意见，他所相信的领导风格是：pA.自由pB.断定pC.独裁pD.教练吴永达吴永达领导的四类管理风格领导的四类管理风格名称特点使用优点缺点民主式双向沟通计划阶段便于