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1、人力资源管理中级经济师复习资料 第一部分 组织行为学第一章 组织激励 第二章 领导行为 第三章 组织设计与组织 第一章 组织激励需要与动机激励对于组织经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值,只有当其能力和天赋发挥出来才可认为组织带来益处,而员工能力和天赋的发挥很大限度上取决于其动机水平的高低。无论一个组织拥有多少技术和设备,除非这些资源由被激励起工作动机的员工所掌握,否则它们不也许被付诸使用,所以说,“管理的深处是激励”,激励起每一个员工的工作动机,是组织管理工作者所从事的重要工作之一。要想激励员工,一方面要了解需要和动机的概念。一、需要与动机(一)需要的概念需要是指当缺少
2、或期待某种结果而产生的心理状态,涉及对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爰等的社会需要。需要未能满足的状态,会产生一种驱动人采用行动来满足需要的压力,这种压力只有在达成目的、满足需要时才会缓解或消除。(二)动机的概念动机是指人们从事某种活动、为某一目的付出努力的意愿,这种意愿取决于目的能否以及在多大限度上可以满足人的需要。动机有三个要素:决定人行为的方向,即选择做出什么样的行为；努力的水平,即行为的努力限度；坚持的水平,即碰到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。动机又分为内源性动机(又称内在动机)和外源性动机(又称外在动机)。内源性动机是指人做出某种行为是由于行为自身,由于这种行为可以带来成
3、就感,或者个体认为这种行为是有价值的。外源性动机是指人为了获得物质或社会报酬,或为了避免处罚而完毕某种行为,完毕某种行为是为了行为的结果,而不是行为自身。因此,出于内源性动机的员工看重的是工作自身,诸如寻求挑战性的工作,获得为工作和组织多作奉献的机会以及充足实现个人潜力的机会；而出于外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿,诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。二、激励及其类型激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目的的过程。也就是说,激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目的之间的联系,使他们处在一种驱动状态,他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要,同时也通
4、过达成一定的工作绩效而实现组织目的。激励对于调动人们潜在的积极性,使员工杰出完毕工作目的以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。激励的类型是指对不同激励方式的分类,从激励内容的角度可以将激励分为物质激励和精神激励,从激励作用的角度可分为正向激励和负向激励,从激励对象的角度可分为别人激励和自我激励。需要层次理论(一)需要层次马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的,他将人的需要由低到高分为五种类型。(1)生理需要,指对食物、水、居住场合、睡眠、性等身体方面的需要。(2)安全需要,重要针对身体安全(例如脱离危险的工作环境)和经济安全(例如不解雇的承诺,或是舒适的退休计划)的需要,以避免身心受到伤害
5、。(3)归属和爱的需要,涉及情感、归属、被接纳、友谊等需要,例如获得和谐和睦的同事。(4)尊重的需要,涉及内在的尊重,如自尊心、自主权、成就感等需要,以及外在的尊重,如地位、认同、受重视等需要。(5)自我实现的需要,涉及个人成长、发挥个人潜能、实现个人抱负的需要。(二)重要观点(1)需要层次理论认为人均有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈限度不同而已。(2)未被满足的需要是行为的重要激励源,已获得基本满足的需要不再具有激励作用。(3)这五种需要层级越来越高,当下一层次的需要在相称限度已得到满足后,个体才会追求高层次的需要。(4)以上五种层次的需要还可大体分为两大类:前三个层次为
6、基本需要,后两个层次为高级需要,由于前三者的满足重要靠外部条件或因素,而后两者的满足重要靠内在因素。(三)在管理上的应用(1)管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的激励措施。(2)管理者需要考虑每个员工的特殊需要,由于不同人的需要是不同的。假如想要激励一个人,就需要知道他现在哪一个层次的需要占主导地位,从而相应地为该层次需要的满足提供条件。例如,假如一个员工正在为住房问题发愁,提供住宅也许就是最佳的激励手段；而假如一个员工在工作单位人际关系不好,得不到上司重用,此时为该员工协调人际关系,给予重视、重用,会有较好的激励作用。(3)该理论还表白,组织用于满足低层次需要的投入
7、效益是递减的。当员工低层次的需要得到一定限度的满足后,公司仍以本来的方式来激励员工,效果会很小；但假如着眼于员工更高层次的需要,对员工的激励可以使组织绩效得到明显的提高。(四)评论马斯洛的理论在公司界颇受管理者们的欢迎,由于其合乎人们的直觉经验,易于理解。但是,实证研究表白这一理论并不十分可靠和准确:五种层次的需要并不严格呈阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当低档需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。从某种限度上说,马斯洛的需要层次理论较为呆板而不灵活,不完全合用于复杂多变的实际环境。 双因素理论(一)重要内容双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的,此理
8、论又称“激励-保健因素理论”,简称为“双因素理论”。传统的观点认为满意的反面是不满意,但赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；于是,满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。为此,赫兹伯格区分了激励因素和保健因素。激励因素是指成就感、别人的认可、工作自身、责任和晋升等因素。具有这些因素可以令员工满意,但不具有这些因素也不会招致员工的不满。保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具有这些因素只能使员工不产生不满情绪,但不能起到激励的作用。赫兹伯格的
9、双因素理论和马斯洛的需要层次理论既有联系,又有区别。需要层次理论针对的是人类的需要和动机,而双因素理论则针对满足这些需要的目的或诱因。双因素理论中的保健因素相称于需要层次理论中的低层次需要,这些需要的满足仅能消除不满,但不能导致满足。双因素理论中的激励因素相称于需要层次理论中的高层次需要,这一类需要的满足才干真正导致员工的满意,有效充足地激励员工。(二)在管理上的应用赫兹伯格区分了两种因素,给管理者的启示是,让员工满意和防止员工不满是两回事,需要从两方面入手。提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,就必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。具体来说,
10、管理者要调动员工的积极性,一方面要注意工资、工作环境等保健因素,使员工不致产生不满情绪,但更为重要的是要运用工作自身对员工的价值这类激励因素去激发起员工的工作热情。假如只顾及保健因素,对员工没有太大的意义,大家相安无事,还是无法发明出一流的业绩。工作丰富化的管理措施就是双因素理论在管理上实践应用的一例,该管理措施强调员工参与更多的工作规划,自我监督工作进度,正是采纳了双因素理论的建议ERG理论奥尔德佛对马斯洛的需要层次理论进行了修订,使之与实证研究的结果一致化,提出了ERG理论,认为人有三种核心需要:(1)生存需要(Existence),指个体的生理需要和物质需要,或个体维持生存的物质条件。这
11、些需要大体和马斯洛需要层次理论中所有“生理需要”和部分“安全需要”相相应。(2)关系需要(Relation),指个体维持重要人际关系的需要.这与马斯洛需要层次理论中部分“安全需要”、所有“归属和爱的需要”和部分“尊重需要”相相应。(3)成长需要(Growth),指个体追求自我发展的内在欲望。这一类需要可与马斯洛需要层次理论中部分“尊重需要”和所有“自我实现需要”相相应。ERG理论并不只是简朴地把马斯洛的五种需要层次化简为三大类,该理论的独特之处在于:他认为,各种需要可以同时具有激励作用,这与马斯洛需要层次理论主张的低层次需要的满足是高层次需要的先决条件有所不同。同时,奥尔德佛提出了“挫折退化”
12、的观点,认为假如较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的欲望就会加强。相比而言，ERG理论更为灵活变通,不是僵化地对待各种层次的需要,很好地补充了马斯洛需要层次理论的局限性,更全面地反映了社会现实:大们可以同时追求各种层次的需要,或者在某些限制下,在各种需要之间进行转化。比如一份工作对员工极具挑战性和吸引力,员工能从工作自身得到快乐,也许员工就不会太在意薪酬的高低；假如一份工作没有新鲜感,不具挑战性,员工从工作中得不到任何快乐,则员工较为也许更多地在乎物质报酬,以此得到平衡,而不是被马斯洛僵化的层次阶梯束缚,停留在追求高层次的需要上。此外,ERG理论的变通性特别有助于说明文化、环境背
13、景差异下,个体需要的差异。并不是所有文化下、所有个体都像马斯洛那样安排需要的层次,例如日本文化、西班牙文化就把关系需要排在生理需要之前,而马斯洛固定的层次模式则与这些文化规定无法相容。三重需要理论(一)重要内容麦克里兰提出了三重需要理论,认为人有三种重要的需要成就需要、权力需要和亲和需要。1.成就需要成就需要指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。成就需要高的人有一些突出特点,其中之一是选择适度的风险。成就需要高的人追求的不是无限高的目的,而是现实的成就,他们既不甘愿去做那些过于轻松简朴而无大价值的事,也不愿冒太大的风险去做那些不太也许做到的事,由于那样就不也许
14、体验到成就感。因此,把那种既不是简朴得唾手可得,又不是难到无法企及的事安排给成就需要高的人,往往他们会将自己的能力较好地发挥出来。成就需要高的人另一个特点是,有较强的责任感。成就需要高的人不仅仅把工作看做是为组织奉献,并且希望从工作中实现和体现出个人价值,因此他们对工作有较高的投入。责任心和进取意识使他们往往在开创性工作中有杰出表现,善于自己创业,并在大公司中领导自成系统的部门或是担当各种业务性的职位。成就需要高的人第三个特点是,喜欢可以得到及时的反馈。他们喜欢及时看到自己工作的绩效和评价,由于这是产生成就感的重要方式,因此对成就需要高的人安排绩效比较明显的,具有公开影响力的工作尤为合适。研究
15、表白,成就需要的高低与工作绩效之间有很高的相关,高成就需要者在发明性的活动中更容易获得成功,但并不一定能成为一名优秀的经理,特别是在大的公司中。由于成就需要高的人通常只关心自己的工作业绩,而不关心如何影响别人使其干出优秀的业绩。他们自己可以干得很杰出,但不一定也使别人干得杰出;他们能管理好自己,但未必能管理好别人,或者他们主线不乐意管理别人。因此,他们可以是好职工,好的业务员,但却不一定是好经理。从实际情况看,往往在大公司里杰出的总经理都没有很高的成就动机。2.权力需要此种需要指促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。这些人
16、喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情景,他们也许会追求杰出的成绩,由于这样才干与他们所具有的或所渴望的地位或权力相称。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望,并且一个人在组织中的地位越高,其权力需要也越强,越希望得到更高的职位。高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。3.亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与别人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。许多余色的经理的亲和需要相对较弱,由于亲和需要强的管理者虽然可以建立合作的工作环境,能与员工真诚快乐地工作,
17、但是在管理上过度强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作程序。(二)在管理上的应用在对员工实行激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈限度,以便提供可以满足这些需要的激励措施。例如成就需要高的个人更希望工作可以提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。此外,在组织人事安排上,测量、评价一个人的成就需要对如何分派工作和职位有重要的意义。目前,已成功地建立和发展起激励员工成就需要的训练方法,以便提高组织效率。公平理论(一)重要内容在组织中,对员工赋予的责任、职权和员工所获得的薪酬、晋升等因素所导致员工的公平感对员工的激励起着重要的作用。亚当斯的公平理论指出,人们不仅关心自己的绝对报酬,
18、并且关心自己和别人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与别人(成为对照者)的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。投入涉及员工认为他们带给或奉献给工作的所有丰富多样的成分-员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、发明力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,涉及直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。需要注意的是,员工比较的是其对投入、产出的自我知觉,而非投入、产出的客观测量结果。员工进行公平比较时既也许是纵向的也也许是横向的。纵向比较涉及组织内自我比较员工在同一组织中把自己现在的工作和待遇与过去的相比较,也涉及组织外自我比较员工将
19、自己在不同组织中的工作和待遇进行比较；横向比较涉及组织内他比员工将自己的工作和报酬与本组织中的其别人进行比较,也涉及组织外他比员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较。假如员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例,则会强烈地感到不公平,从而挫伤工作的积极性。不同的人对同样的情形会有不同的公平性判断。一般说来,薪资水准、教育水平较高的员工,视野较为开阔,依据的信息比较全面,经常以别人为比较对象,进行横向比较；而薪资水准、教育水平较低的员工则经常做自我的纵向比较。(二)恢复公平的方法当人们在依据自己的能力、努力、经验、教育背景来衡量自己的薪水、职位、晋升速度等方面的待遇时,假如感到不公平,则
20、会产生不公平的心理紧张感,并会采用措施恢复平衡,实现公平。不公平涉及薪酬局限性,即认为自已的产出/投入比过低,还涉及报酬过度,即认为自己的产出/投入比过高。感到不公平的员工可以采用以下几种方式来恢复平衡:(1)改变自己的投入或产出。例如感到报酬局限性的员工减少自己工作努力限度或规定加薪。(2)改变对照者的投入或产出。例如感到报酬局限性的员工向上级报告对照者工作不够努力,让上级迫使对照者提高努力限度或减少他的薪酬。 (3)改变对投入或产出的知觉。涉及对自己的知觉,例如,感到报酬过度的员工可以认为自己的工作量更大,工作难度更高,工作更快,也涉及对对照者的知觉,例如,感到报酬局限性的员工认为对照者比
21、原先想象的要好一些。(4)改变参照对象。例如认为原先的对照者过于特殊,而去重新选择一个自己认为合适的对照者。(5)辞职。这也是比较常见的感到报酬局限性的员工选择的解决方案。(三)在管理上的应用(l)根据员工对工作和组织的投入给与更多报酬,并保证不同的员工的投入/产出比大体相同,以保持员工的公平感。(2)由于公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。盼望理论(一)重要内容弗罗姆的盼望理论认为,人们之所以采用某种行动,如努力工作,是由于他觉得这种行为可以在一定概率上达成某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。具体来说,该理论认为动机
22、是三种因素的产物:个人需要多少报酬(效价),个人对努力产生成功绩效的概率估计(盼望),以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计(工具)。这个关系可以用下式表达: 效价盼望工具=动机(1)效价是指个体对所获报酬的偏好限度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表达。例如,假如一名员工强烈希望得到升职,那么升职这种需要就对这名员工具有高效价。 (2)盼望是指员工对努力工作可以完毕任务的信念强度。盼望是员工对自己所付出的努力可以在多大限度上决定绩效的估计值,用概率表达。例如,一名员工认为自己努力工作从而获得晋升的也许性为60%,则概率为0.6。(3)工具是指员工对一旦完毕任务就可以获得报酬的信念。假如员工发现
23、报酬是以绩效数据为基础的,那么工具的估计值就会高；反之,假如报酬决策的基础是模糊不清的,或是员工怀疑管理上有偏袒,那么就会产生低的工具估计值。盼望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每一个人的动机。许多管理者都认为高奖励可以控制员工的行为,然而这种想法并不总能奏效,由于只有在员工重视奖赏,知道达标的也许性和知道如何做才干达成目的时,以及达成目的和获得奖赏之间有明确清楚的联系,员工才会有高工作动机,乐意付出努力。(二)在管理上的应用盼望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高盼望和高工具。假如得到报酬的愿望高,但是此外两个估计的概率值
24、都很低,则动机很也许最多也只是中档水平,也就是说,假如盼望和工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。以实例来看,假如提出“当年利润翻倍,奖金翻倍”的组织目的,则激励起员工工作动机的也许性较小,由于报酬的效价虽高(奖金可观),但实现利润翻倍的结果也许性极小,再努力也无法达成。假如将组织目的定为“只要利润提高一成,发奖金50元”,恐怕也局限性以激发动机,由于目的虽较容易实现,但其报酬太小,不值得努力。强化理论强化理论认为行为的结果对行为自身有强化作用,是行为的重要驱动因素。这是一种行为主义的观点,即认为当人们做出某种行为后,若看到所希望的结果,这种结果就会成为控制行为的强化物,增长刚才的
25、行为。强化理论并不考虑人的内在心态,而是注重行为及其结果,认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。由于行为的结果的确对行为有强大的控制作用,这一理论对解释行为很有帮助。但严格地说,强化理论并不是地道的动机激励理论,由于它忽视人的内在心理状态,动机概念自身不存在了,也就谈不上什么激励了。尽管强化作用对行为颇有影响力,但却不是行为的唯一控制因素。在有些情况下,行为结果丧失其行为强化力,比如,虽然某员工工作很努力,绩效很杰出,但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤,这时他反而会减少努力水平,这种情况下,用内在心态、公平感、人际盼望等因素比用行为结果的强化作用更能做出合理的解释。目的管理(一)目的管理的含义
26、和目的设定的过程目的管理是一种在公司中应用非常广泛的技术。目的管理的理论基础是激励理论中的目的设立理论。目的管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的并且可以客观衡量的目的。实行目的管理时可以自上而下来设定目的,将组织的目的层层具体化,明确化,分解为各个相应层次(分公司、部门、个体)的目的。低层次单位的管理者和员工也可以参与自己目的的设立,所以目的管理也涉及自下而上的过程。这两个过程互相结合,形成一个环环相扣的目的层级体系,使得每一名员工都有明确可行的,与部门和组织目的紧密联系的目的。这样,通过员工目的的完毕,部门的目的也得以实现,从而实现整个组织的目的。(二)目的管理的步素目的管
27、理有四个要素:目的具体化,参与决策,限期完毕,绩效反馈。(1)目的具体化指规定明确、具体地描述预期的结果。比如,不应笼统地规定提高产品质量,而应具体指出“次品率控制在1%以下”等。(2)参与决策指在制定工作目的时,规定涉及目的的所有群体共同制定目的,并共同规定如何衡量目的的实现限度,而不是由上级单方面地指定下级的工作目的。(3)限期完毕指规定目的完毕的时间期限,以及每一阶段任务完毕的期限。否则,没有期限的目的等于毫无意义的目的,也就成为“无所谓”的目的了。(4)绩效反馈指不断地给予员工关于目的实现限度或接近目的限度的反馈,使员工能及时地了解工作的进展,掌握工作的进度,从而及时地进行自我督促和行
28、为矫正,最终如期完毕目的。这种反馈不仅针对基层的员工,也针对各级主管人员,以便他们能随时了解部门工作近况,肯定成绩,发现局限性,及时采用恰当的措施,保证顺利完毕部门目的。比如,基层员工需要知道自己的日产出数量和次品率,或是销售额和投诉率;部门经理则需要记录每日、每星期及每月的产量和销售额,做进度报表,了解不同时期的工作业绩,并同最终目的进行比较。部门和组织可定期举行工作报告会,共同总结工作,探讨实现目的的新策略。(三)效果评价各种资料表白,目的管理是相称流行的管理技术。在西方的大型公司组织中,涉及民间和官方公司,有半数采用正式的目的管理制度,或曾经采用过一段时间。当然,并不能从目的管理的普及性
29、推断它的有效性,也有不少研究个案显示,目的管理实行的效果有时候并不能符合管理者的盼望。但是,许多问题往往不在于目的管理自身,而在于其他因素,如对这种管理有不实际的盼望,缺少高级主管的支持,无法或不乐意以目的达成率作为奖酬员工的依据等。参与管理(一)参与管理的概念参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。实行参与管理不仅可以发挥员工的专长,提高其对工作的爱好,并且可以促进管理者和员工的沟通,有助于决策的执行。同时,参与管理也是促进团队建设的重要手段之一,特别受到年轻人和高学历员工的重视。在具体运用上，参与管理有许多形式,如共同设定目的,集体解决问题,直接参与工作决策,参与征询委员会,参与政策制
30、定小组,参与新员工甄选等。管理者把权力与员工分享的理由具体有以下四点:(1)当工作十分复杂时,管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节,若允许员工们参与决策,可以让了解更多情况的人有所奉献。(2)现代的工作任务互相依赖限度很高,有必要倾听其他部门的意见,并且彼此协商之后产生的决定,各方都能致力推行。(3)参与决策可以使参与者对做出的决定有认同感,有助于决策的执行。(4)参与工作可以提供工作的内在奖赏,使工作显得更有趣,更故意义。参与管理有时被推崇为治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药。但是,参与管理也不是放之任何组织,任何工作群体而皆准的法则,推行参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件:
31、(1)在行动前,要有富余的时间来进行参与。(2)员工参与的问题必须与其自身利益相关。(3)员工必须具有参与的能力,如智力、知识技术、沟通技巧等。(4)参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁。(5)组织文化必须支持员工参与。此外,是否实行参与管理需要考虑员工对参与的需要,有些员工渴望更多的参与,而有些员工对参与并没有太大的爱好,他们只关心完毕自己的工作,而不希望承担更多的责任。(二)质量监督小组质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。质量监督小组通常由8到10位员工及l名督导员组成,小组成员定期集会(通常每周一次,占用工作时间)讨论质量方面的难题,分析问题出现的因素,并提出解决方案,然后监督
32、实行。当然,对于小组提出的各种建议,管理层有最后决定权。并且,作为小组成员的前提条件是,必须具有分析和解决质量问题的能力,还要懂得与别人沟通,宣传各种策略。(三)参与管理的具体应用参与管理同许多激励理论有背景关系,比如,他符合双因素理论的主张,既提高工作自身的激励作用,给予员工成长、承担责任和参与决策的机会;同样,从ERG理论来看,参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。以下是参与管理在公司中具体应用的三个实例:奇异电子公司设在俄亥俄州的灯泡厂里,工作人员不仅执行许多任务,并且承担着许多原先属于管理人的职责。当工厂产品滞销时,这些人员可自行决定减产,或把自己的一部分员
33、工暂时解雇。东方航空公司曾实行这样的计划,允许作业人员对直接影响他们工作的决策有更多的发言权。在实行这项决定之后,仅仅机械技工的生产力就大有提高,价值合计达5000万美元。美国一家大保险公司(USAA)的业务员每星期开一次检讨会,讨论如何提高工作质量和生产力,管理人员不仅倾听他们的意见,并且对他们提出的许多意见予以采纳。从实践看,原西德、法国、荷兰及北欧等长期实行工业化的民主国家,以及日本、以色列、前南斯拉夫等实行传统的参与决策制的国家,参与管理都有很深的基础。在美国,参与管理却落后一些,因素是各级管理人员对与经理人分享权力这样的制度,在观念上与许多美国人的权威性格和阶层意识相冲突。其实,越是
34、居于高位的经理,越不容易接受参与管理的领导风格。绩效薪金制(一)绩效薪金制的概念绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润提成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实行必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制的重要优点在于他可以减少管理者的工作量,由于员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作,而不需要管理者的监督。计件工资通过拟定每件产品的计件工资率(即每件产品的报酬),将员工的收人和产量直接挂钩。计件工资制可以是每生产一件产品就给予一定量的报酬,多产多得;也可以是天天有一定的薪金,此外根据产量追加报酬。按利分红是把薪酬
35、和公司效益(利润)联系在一起。这种方法在西方重要针对各级主管,分红既可以是钞票,也可以是股权。这样就将他们的收人与公司的效益紧密联系在一起,促使他们努力工作,力求提高组织绩效。绩效薪金制同盼望理论关系比较密切。盼望理论认为假如要使激励作用达成最大化,就应当让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系,而绩效薪金制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩。实践证书,绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。(二)绩效薪金制的应用绩效薪金制在现实管理中相称流行。举例来说,考尔特(Colt)实业公司在经营较好的情况下,总裁戴维马格里斯除有丰厚的基本年薪之外,还可根据绩效获得55万美元的年终分红；相比之下,努柯尔(
36、Nucor)钢铁公司的总裁肯伊弗尔森,1986年却由于业绩不佳,年薪被削 减41%。对于普通员工,同样也可采用红利薪金。A&P茶叶公司的门市店员分布在费城60家百货公司里从事销售,他们的薪金一部分是根据销售绩效发放的,结果这样的做法不仅增长了员工个人收入,也提高了公司总体营业额。 (三)斯肯伦计划斯肯伦计划由美国麻省理工学院专家约瑟夫斯肯伦提出,它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。斯肯伦计划的主张是:组织应结合为一体,不可分崩离析；员工是有能力并且乐意奉献出他们的想法和建议的；效率提高后所增长的获利,应与员工共同分享。斯肯伦计划有两项不
37、可缺少的要素:一是设立一个委员会；二是制定一套分享成本减少所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找出最佳方案予以实行。同时,委员会还负责计算实行建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司的方式分派节省下来的这部提成本。斯肯伦计划的采用有的成功了,有的失败了,关键在于劳资双方是否可以彼此互相信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。第二章 领导行为特质理论著名的历史学家托马斯卡约尔(ThomasCarlyle)曾经说过:“世界的历史就是伟人的历史”。受到这种观点的影响,初期的心理学家在看待领导问题的时候往往从特质论人手
38、,他们把研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上,提出了一系列的理论。传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。只有先天具有这些特质的人才有也许成为领导。从20世纪30年代开始,心理学家对特质论进行了大量的研究,但是结果却并没有找到一些特质因素,以便将领导者和非领导者以及成功的领导者和失败的领导者的特质进行区分。这表白,试图找到一组独特的特质来鉴别成功的领导者的努力是失败的。但是尚有研究表白,有一些特质,如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有专业知识等,是与成功的领导者一致相关的。这说明具有某些特质的确能提高领导者成功的也许性,但是并不存在一种特质可以保证领
39、导者的成功。对于领导者到底应当具有哪些特质,吉伯认为,要想成为卓越的领导者,就必须具有以下特质:身强力壮,聪明但不能过度聪明,外向有支配欲,有良好的调适能力,自信。与吉伯的思绪相似,斯道格迪尔进一步扩大了特质的范围,他认为领导者应当具有下列特质:对所完毕的工作具有责任感；在追求目的的过程中热情并且可以持之以恒:解决问题时敢于冒险并富有创新精神；敢于实践；自信；能很好地解决紧张的人际关系并可以忍受挫折等。特质理论由于存在以下一些缺陷,所以在解释领导行为方面并不十提成功,他的局限性表现在:(1)忽视了下属的需要:具有某种特质的领导也许适合管理某些下属,但不适合管理另一些下属。(2)没有指明各种特质
40、之间的相对重要性:成功的领导也许需要具有许多特质,但其中某些特质最为关键。(3)忽视了情景因素:特质理论没有考虑到工作的结构性、领导权力的大小等情景因素的影响,因此不能解释为什么具有不同特质的领导在各自的组织中都可以工作得非常杰出。(4)没有区分因素和结果:特质与绩效之间的相关研究并不能解释是由于具有某些特质才导致成功,还是由于成功才建立了这些特质。例如,虽然研究也许发现丰富的专业知识与管理高的绩效之间有很好的相关关系,但这并不能表白到底是由于具有较高的专业知识才获得了管理的高绩效,还是由于担任了管理的职位才获得了丰富的专业知识。改变型领导理论伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。交易型领
41、导强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性。交易型领导强调任务的明晰度、工作的标准和产出,他们很关注任务的完毕以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励和处罚来影响员工的绩效。与交易型领导相反,改变型领导则是通过更高的抱负和组织价值观来激励他的追随者们,改变型领导可认为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自已的领导风格来影响员工(如增强员工的动机)和团队(如调解团队内部的冲突)的绩效。交易型领导者的特性和方法1.一致性的奖励:承诺为努力提供奖励,为好绩效提供奖励,赏识成就。2.差错管理(积极型):观测和寻找对于标准的背离,采用修正行动。3.差错管理(悲观型):仅在标准没有满足时进行干涉。
42、4.放任:放弃责任,避免做出决策。改变型领导者的特性和方法1.魅力:提供任务的愿景,潜移默化自豪感,获得尊敬和信任。2.激励:连续的高盼望,鼓励努力,用简朴的手段表达重要的意图。3.智慧型刺激:提高智慧,理性和谨慎的解决问题。4.个性化关怀:给予个人关注,个性化地对待每名员工的培训和建议。基于自己的研究结果,伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依靠的是悲观型差错管理,所以交易型领导是一种相对平庸的管理,而改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。伯恩斯认为通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导,会使组织有效地运转并且健康地成长。魅力型领导理论罗伯特豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上
43、提出了魅力型领导理论。魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的盼望,有抱负化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务,表现出对领导者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。由于魅力型领导者对其追随者产生影响,因而魅力型领导者将促使追随者产生出高于盼望的绩效以及强烈的归属感。最新研究表白,当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理时,魅力型领导者的效果将会得到进一步地强化。同其他领导理论同样,魅力型领导理论也需要进一步的研究。例如魅力自身是一个归因现象,会随着情境发生变化。可以促使魅力归因的领导特质涉及自信、印象
44、管理技能、社会敏感性和共情等。提高魅力型领导的情境既涉及面临剧烈变革的组织环境,也涉及对现状非常不满的追随者。也就是说对于魅力型领导的研究除了研究领导者自身的特质外,还必须考虑到领导者所处的情境,以及工作任务的性质。除此之外,魅力型领牙者并不一定是一个正面的英雄,也有与其相联系的非道德特性。巴斯提出魅力型领穿只是更广泛的改变型领导的一个成份。途径目的理论途径目的理论是由罗伯特豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思绪,并同激励的盼望理论相结合。途径目的理论认为,领导者的重要任务是帮助下属达成他们的目的,并提供必要的支持和指导以保证下属的目的与群体或组织的目的互相配合。该理论认
45、为,领导者的行为假如想要被下属接受,就必须可认为员工提供满足感,这种满足感既有关于现时的,也有关于未来的。该理论认为领导的激励作用在于:第一,使绩效的实现与员工需要的满足相结合。第二,为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。为此豪斯拟定了四种领导行为:(1)指导式领导:让员工明确别人对他的盼望、成功绩效的标准和工作程序。(2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的规定。(3)参与式领导:积极征求并采纳下属的意见。(4)成就取向式领导:设定挑战性目的、鼓励下属实现自己的最佳水平。豪斯假定领导者具有变通性,可以根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。途径目的理
46、论提出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量。一是下属控制范围之外的环境因素,如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。二是下属的个人特性,如经验、能力、内外控等。不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特性。例如,下属的工作是结构化的,则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度；而对于能力强或经验丰富的下属,指导式的领导则也许被视为多余的；相信自己可以控制命运的内控型下属对参与式领导更为满意,而外控型下属对指导式领导更为满意。对途径目的理论的研究支持了该理论背后的逻辑,即假如领导者可以补偿员工的个人特性方面或者工作环境方面的局限性,就会促进员工的工作绩效和满意度。但是假如工作结构明确
47、、任务清楚,员工有能力和经验解决工作,则不必浪费时间进行指导,否则会被视为是多余的。权变理论费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。为了测量一个人的领导风格属于工作取向还是人际取向,费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。该量表由16组形容词组成,一方面让领导者回想自己所共事过的同事中最难相处、最难合作的一个同事,然后用该量表对这个同事进行评价。假如一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘,说明他乐于和同事形成良好的人际关系,属于人际取向型的；反之,则认为该领导者重要关心生产,属于工作取向型的。费德勒认为
48、,情景因素可以分为三个维度:一是领导与下属的关系:重要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的限度；二是工作结构:重要指的是工作程序化、规范化的限度；三是职权:重要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。通过这三个维度的互相组合,共可以产生八种不同的情景。费德勒认为两种领导风格在八种不同的情景下有不同的效能。例如,某个汽车总装生产线的班组,其工作是结构化的,其主管的职位权力非常的强。假如领导者成员关系是正面的,那么该环境更适合于工作取向的领导。费德勒的模型表白,在高度非结构化的环境下,员工会产生模糊和焦急感,而领导者的结构和控制则可以解决这一问题,所以结构化的方法更可以得到员工的爱慕。在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下,领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的提高。除以上所述之外,在其他的情况下建立更好的领导者成员关系是十分有帮助的，于是那些更关心员工的领导者是更有效的。领导-成员互换理论通常,我们一般假定领导者对同一团队内的成员会