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1、业务流程再造理论l。根本性的重新思考。其原则有:横向集成活动，实行团队工作方式；纵向压缩组织，使组织扁平化；权利下放，授权员工自行作出决定，推行并行工程。对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、组织管理模式和运行机制进行重新思考，以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。2、彻底性的重新设计。要求彻底摆脱人们头脑中的旧框框，在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营过程，企业经营过程是指为了达到其中一经营目标而实施的一系列逻辑活动。要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现
2、企业的重构。BPR在提高企业竞争力方面的作用是很明显的。首先，BPR为系统改进我国企业素质提供了一个比较完整的工具包。在这个工具包里，有着工作标准化、运用信息技术改造科层组织结构、提高信息共享度和简化工作流程这样的科学管理技术组合；有着以员工自我管理与学习型组织等人性化管理机制来代替严格的监控机制。由于BPR是一个新事物，怎样实施这项工作没有成规可循。目前只有少数企业实施了业务流程再造，多数企业还处于观望态度，甚至有些企业对业务流程再造理论了解不多。因此，应大力推广和应用这一先进的管理理论，提升我国企业参与国际竞争的能力。结合我国企业的实际情况，实施企业业务流程再造应分为以下六步:第一步是确定
3、基本方向。首先要设定流程再造的总目标、总方向、总思路。这需要明确企业的战略目标，并将目标分解，确定流程再造的出发点，并确定流程再造的基本方针。为使企业领导下决心实施再造工程，需要进行初步的可行性分析。第二步是组织再造队伍。再造工程需要一支专门的队伍来完成。由于再造工程涉及到面向业务流程的组织设计，而不是面向职能部门的，所以需要来自各部门的各种专业人才，这样便于进行专业交流与协作。第三步是选择有待再造的流程。一经决定实施再造工程，就需要去辨识和选择有待改造的业务流程。这需要从企业的发展战略角度来审查，看哪些流程最需要再造。企业的战略目标有的是对内的，例如提高效率与效能；有的是对外的，如开拓市场。
4、同一个业务流程，对不同的目标是不同的，所以企业的战略重点不同，需要再造的流程也不同，应该认真考虑。第四步是对有待进行再造的流程进行诊断。这一步的内容是了解现有流程，发现潜在的病症。要着眼于是否有重复的、无用的、相互矛盾的步骤、制度。要对全过程逐项进行考察、分析、评价。还要注意到问题是出在一些流程之内还是在流程之间的关系上。第五步是进行重新设计。在设计流程时，可以在原有流程的基础上，考虑进行以下工作:把原有流程中冗余的活动删除；对有用的活动尽可能加以简化或者自动化；把原有的几道工序依靠信息技术的支持合并由一个人去完成，也可以将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作；将顺序的或平等的流程改为同
5、步工程；在对全过程的每一项工作进行再设计之后，还要再把它们组合起来。从整体上加以审查，看它们之间哪些可以集成，以保证它的顺畅性；最后再检查改动后流程是否衔接，从过程总体上还有什么应该安排和改动的地方。而且，要对人员之间信息的沟通线路做特殊设计。第六步是新建流程的实施和监测。在实施中，一种比较理想的做法是引入一个小规模试行、数据反馈和方案修正的磨合过程，逐渐实现以点带面、由粗到细，保证新系统平衡过渡。通过实施考察其在原定目标的各项指标方面是否真有改进，有没有达到预定水平。如果经过监测还有不尽人意之处，则还要从这一步返回到第三步，再进行诊断，重新进行设计，直到满意为止。通过实施BPR，可以使企业脱胎换骨，轻装上阵，从而在竞争中居于不败之地。责任编辑杜福洲