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1、企业管理概论 主编王素梅 张兴福 第七章生 产 过 程 组 织 与 计 划 管 理7.1生产环境与生产管理7.2生产过程组织7.3生产计划7.4生产计划管理7.5新型生产方式7.1生产环境与生产管理7.1.1生产环境与市场需求1.企业的生产环境企业是在特定的环境下进行生产的，企业的生产目标、生产组织结构、生产方式和方法都应该适应生产环境的变化。进入20世纪60年代以来，企业的生产环境发生了重大变化。首先新技术革命中高新技术产业的加速发展，市场需求的多样化和加速化，要求企业能不断地、及时地向市场提供新的产品；其次，在经济体制转变中，企业面临着从以产定销的卖方市场向按需生产的买方市场转变；再次，现
2、在以多品种，中、小批量混合生产为特征的现代化生产方式使得企业的生产组织、计划、协调和控制工作更为重要和复杂。因此，企业的生产及其管理必须适应它所处的特定环境。7.1生产环境与生产管理(1)企业生产的外部信息环境变化企业的现代生产与传统生产相比需要更大的信息流量。20世纪6070年代盛行的少品种大批量的生产方式到了20世纪80年代已经发生了根本的变化。随着科学技术的进步，消费者的价值观念不断变化，消费需求多样化，个人对新、特、奇商品的偏爱与日俱增，从而引起产品寿命周期的缩短。为了适应这种市场需求多变的环境，工业企业竞相推出一些生产间隔短、生产数量少的产品，这种生产方式称之为“多品种，中、小批量混
3、合生产”或者“多样化生产”，即主要按市场需求的订货进行生产，它将成为现代生产方式的主流。企业为了适应这种多品种，中、小批量混合生产方式，发展推行了相应的各种现代制造技术。(2)企业生产的内部组织环境变化7.1生产环境与生产管理1)企业管理体制的变化。2)企业组织结构的变化。小组工作方式是针对某项生产任务或业务，经有关人员组成工作小组，共同负责完成该项任务或工作。在工作过程中，没有上司、下属之分，小组共享信息，群策群力，共同为达到既定的工作目标而努力。这种工作方式需要与制定明确的小组工作目标（即目标管理）相结合，该工作目标应该有利于综合管理目标的建立。2.企业市场需求的变化7.1生产环境与生产管
4、理企业生产是围绕市场需求展开的，企业生产决策者心中的目标对象是市场和客户。由于科学技术的飞速发展，市场需求发生了变化，主要表现在产品更新换代加快、产品多样化的趋势和买方市场的形成。(1)产品更新换代加速由于技术的发展，新产品不断涌现，展示着新的潜在市场的巨大规模。产品多样化的第一个方向是小型化、轻便化。小型化的特征是“轻、薄、短、小”。产品小型化、轻便化节省了大量资源和能源，可以在低成本情况下开发更多的品种，扩展产品的功能。日本就是利用迅速将欧美工业或家用大产品小型化、多功能化在差别需求中寻找市场机会。产品的小型化、轻便化，需要新型材料业的支持，也需要精密设计工艺的支持。7.1生产环境与生产管
5、理(2)买方市场的形成在向市场经济转变过程中，产品供求关系由卖方市场向买方市场转化，产品市场营销由以产定销向以销定产的方向转变。为了更好地了解和有效地满足顾客的需求，企业必须要进行市场调研和预测，了解市场的需求及其变化趋势。在当代激烈的市场上，企业要持久地占领市场，不能仅靠原有产品，必须不断生产出适应不断变化的市场需求的产品，否则，就难免在竞争中败北。7.1.2现代技术的发展1.生产自动化的发展7.1生产环境与生产管理20世纪70年代以前，制造业的主要模式是以福特创立的流水线大规模生产为代表的方式，企业之间的竞争焦点主要在价格上。因此，降低包括能源、劳动力和原材料在内的生产成本和扩大生产规模是
6、企业参与竞争的主要手段。为特定产品设定的、以机电装置为基础的自动生产线使劳动生产率增长510倍，成本降低了50%70%。表7-1企业生产自动化发展的各个阶段7.1生产环境与生产管理2.现代制造技术的基本内容现代制造技术就是以微电子和计算机技术为基础的实际应用于生产产品和提供服务的高新技术，它的主要组成及基本内容见表7-2。表7-2现代制造技术的组成及基本内容7.1生产环境与生产管理3.现代制造技术的发展7.1生产环境与生产管理计算机集成系统制造（简称CIMS）被称为21世纪的生产方式，使现代制造技术的核心。CIMS的概念是1973年由美国的约瑟夫 哈林顿博士提出的。他认为产品程序从研制到售后服
7、务是不可分割的完整过程，其实质是这个过程中各种信息数据的生成、处理、传输和使用，产品是这些信息数据的最终物质的体现。由于顺应了当时世界制造业发展的迫切需要，CIMS开始得到世界各工业国的推崇。1985年，IBM、DEC等公司设计出CIMS模型，麦道公司、通用汽车公司等制造业公司争先恐后地实行CIMS计划。20世纪80年代末以来，CIMS已成为世界制造业信息化管理的主流。7.1生产环境与生产管理据美国科学院调查，采用CIMS可以大大提高生产率，其中产品质量提高200%500%，生产率提高40%70%，设备利用率提高200%300%，生产周期缩短30%60%，在制品减少30%60%，工程费用减少1
8、5%30%，人工费用减少15%20%，提高工程师的工作效率300%350%。7.1.3生产管理1.生产管理的概念和基本问题(1)生产管理的概念生产管理就是企业对生产活动的管理。7.1生产环境与生产管理企业的生产活动是按照预定的经营目标和经营计划，充分利用人力、物力和财力，从产品品种、质量、数量、成本和交货期等方面，生产出符合市场需要和用户满意的产品的过程。生产管理就是对这一过程进行计划、组织、指挥、控制和协调。换句话说，生产管理就是同产品制造密切相关的各项管理工作的总称。(2)生产管理的基本问题1)生产能力。2)标准。3)库存。4)进度安排。5)控制。以上五个方面是相互联系、相互影响和相互制约
9、的。7.1生产环境与生产管理2.生产管理的任务和内容(1)生产管理的任务企业生产管理的基本任务就是在生产活动中根据经营目标、方针和决策，充分考虑企业外部环境和内部条件，运用计划、组织、控制等职能，将输入生产过程的人、财、物、信息等生产要素有机地结合起来，经过生产转换过程，以尽可能少的投入生产出尽可能多的符合市场和消费者需要的产品和劳务，并取得最佳的经济效益。为了提高企业生产经营效益，生产管理的具体任务主要有以下几个方面：1)按照市场需求，生产出适销对路、质优价廉的产品，以满足市场和消费者的需要。7.1生产环境与生产管理2)全面完成企业生产计划所规定的目标和任务，包括产品品种、质量、产量、产值、
10、交货期及劳动生产率、材料利用率和设备利用率等技术经济指标。3)合理组织劳动力，充分利用人力资源，最大限度地挖掘企业员工的内在潜力，调动广大员工的积极性、主动性和创造性，不断提高生产效率。4)加强物资、能源管理，合理利用物资、能源，努力降低单位产品的物资和能源消耗，提高资源利用率，建立合理的物资储备，减少资金占用。5)加强设备管理，提高设备的完好率和利用率。(2)生产管理的基本要求1)数量多。7.1生产环境与生产管理2)质量好。3)成本低。4)速度快。5)安全。(3)生产管理的内容生产管理要实现上述任务需要做很多工作。1)生产准备。工艺技术方面的准备，主要包括通过经济效益的分析进行工艺方案的选择
11、、编制和修改工艺文件，设计和补充制造工艺装备等。2)生产组织。3)生产计划。7.1生产环境与生产管理生产计划与生产作业计划的编制与执行，决定着企业能否按质、按量、按品种、按期限地生产出市场需要和消费者满意的产品，影响到企业能否取得良好的经济效益。企业在制定计划时，既要考虑到市场需求和企业内外的生产条件，又要通过综合平衡做到以最低的消耗和成本实现最优的生产方案。4)生产控制。为了经济有效地进行生产活动，必须明确生产计划和生产控制这两种职能的关系。生产计划是生产控制的依据，生产控制是实现生产计划的手段。如果生产计划不正确，生产控制就会变得复杂化，不仅工作量增加，而且会导致生产秩序混乱、失控等现象的
12、发生，从而影响生产计划按期完成。3.生产管理在企业管理中的地位7.1生产环境与生产管理生产管理是企业管理的重要组成部分，是企业大系统中的一个小系统。在市场经济体制下，企业是自主经营、自负盈亏的经济实体，企业能否生存要看企业经营的好坏。经营决策的正确与否，关系到企业经营的全局，决定着企业的命运。这种管理体制上的变化，使生产管理在企业管理中处于执行性的地位，主要表现在：1)生产管理是企业管理中的基本部分，是实现企业经营目标的基本保证。2)搞好生产管理，可以提高企业的适应能力和竞争能力，在市场经济体制下，市场需求千变万化，市场竞争异常激烈，企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须要不断地开发新产
13、品，并及时地生产出来，有效地将其投放各个市场。7.1生产环境与生产管理3)加强生产管理，有利于企业领导搞好经营决策。4.生产管理的指导原则(1)按需生产按需生产就是按照市场需要来制定计划和组织生产，按期、按质、按量、按品种向市场和用户提供所需的产品和劳务。(2)经济生产经济生产就是用较少的劳动消耗和资金占用，生产出尽可能多的满足市场需要的产品和劳务。(3)均衡生产均衡生产就是在产品的生产过程中，按照计划规定的进度，使各个生产环节和各道工序在相等时间内完成相等的或稳定递增的工作任务，并满负荷、均衡地出产产品。(4)准时生产准时生产就是按照生产计划规定的时间进行生产。7.1生产环境与生产管理(5)
14、文明生产文明生产就是要求企业建立合理的生产管理制度和良好的生产秩序，使各生产环节的工作有条不紊地协调进行。(6)安全生产安全生产是企业生产管理的一项重要原则，安全为了生产，生产必须安全。(7)科学生产科学生产就是在生产过程中运用符合现代化工业生产要求的管理制度和方法进行生产。1)必须建立统一的生产指挥系统，进行组织、计划和控制。2)要做好生产管理的基础工作，建立健全并贯彻执行科学有效的规章制度和工作标准。3)加强员工培训，不断增进员工的科学技术知识和科学管理知识，从而广泛运用现代管理科学的理论和方法，不断提高生产管理的效率和效益。7.2生产过程组织7.2.1生产过程与生产过程组织的概念产品的生
15、产过程是指从准备生产某种产品开始，直到把它生产出来为止的全部过程。它的基本内容是人的劳动过程，即在劳动分工和协作的条件下，劳动者利用一定的劳动工具，按规定的步骤和方法作用于劳动对象，使之成为产品的过程。在某种情况下，生产过程还包括自然过程。自然过程是劳动对象在自然力的作用下，发生物理变化和化学变化的过程，如自然冷却、自然干燥、自然发酵和自然时效等。在自然过程中，劳动过程就部分或全部地停止。因此，生产过程就是劳动过程和自然过程的组合。7.2.2生产过程的构成7.2生产过程组织一般来说，工业企业生产过程可划分为生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程和附属生产过程等五个部分。由于
16、专业化协作水平和技术条件以及不同行业由于产品结构和工艺特点的不同，生产过程的这些组成部分也有很大的差别，并且随着生产的发展也会发生变化。(1)生产技术准备过程生产技术准备过程是指产品在投入生产前所进行的各种生产技术准备工作过程。(2)基本生产过程基本生产过程是指直接使劳动对象变为企业基本产品所进行的生产活动，即产品的加工过程，如纺织企业的纺纱、织布、印染；钢铁企业的炼铁、炼钢、轧钢；机械制造企业的毛坯生产、零件加工、部件和整机的装配等工作过程。7.2生产过程组织(3)辅助生产过程辅助生产过程是指为了保证基本生产过程正常进行所进行的各种辅助性生产活动的过程，如机械制造企业的工具制造、设备维修和动
17、力生产等。(4)生产服务过程生产服务过程是指为保证基本生产和辅助生产正常进行所从事的各种生产服务活动的过程，如原材料、半成品、工具的供应、运输和保管等。(5)附属生产过程附属生产过程是指企业根据自身的条件和可能，生产市场所需要的非属企业专业方向的产品而进行的生产过程，如飞机制造厂生产日用铝制品、锅炉厂生产石油液化煤气罐以及企业利用边角余料而制造产品等。7.2生产过程组织上述五个部分，既有区别，又有联系，但基本生产过程是核心，生产技术准备过程是重要的前提，辅助生产过程和生产服务过程都是为基本生产过程服务，并且为更好地实现基本生产过程创造条件。7.2.3生产过程组织的形式不同行业的企业，适合于自己
18、生产特点的生产过程的具体组织形式也不同。这里仅就工业企业通常采用的三种先进组织形式即流水线、生产线和自动线加以介绍。1.流水线流水线又称流水生产和流水作业，是指劳动对象按完整的工艺过程顺序地通过各个工作地，并按照一定的生产速度（节拍）连续不断地进行加工和生产产品的一种生产组织形式。7.2生产过程组织1)工作地专业化程度高。2)工艺过程是封闭的，设备按工艺过程顺序排列；生产节奏性强，连续程度高，劳动对象在工序间采用平行或顺序移动的方式。3)各道工序的加工时间相等或成简单的倍比关系。组织流水生产的条件如下：1)产品产量足够大。2)产品结构和工艺具有一定的稳定性。3)工艺过程能划分为简单的并能适当合
19、并和分解的工程，工序时间不能相差过大。4)厂房建筑和生产面积容许安装流水线的设备和装置。2.生产线7.2生产过程组织生产线是按对象专业化组织的一种生产组织形式。它拥有为完成几种产品的加工任务所必需的机器设备，这些设备是按生产线上多种产品或者主要产品的工艺路线和工序劳动量比例来排列的。生产线有较大的灵活性，适应于多品种、规格复杂、零部件较多、产量不大的产品。1)要进行技术经济分析。2)要对产品零件结构和工艺特点进行分类，并确定组织生产线的数目和每条生产线上加工的零件种数。3)确定生产线所需的设备数量。4)进行生产线平面布置。5)加强标准化，搞好工艺典型化。3.自动线7.2生产过程组织自动线是指由
20、自动机器体系实现产品加工过程的一种生产组织形式，自动化生产是生产过程的高级组织形式，比流水线能带来更好的经济效益。它不仅可以消除笨重的体力劳动，改善劳动条件，节约人力，提高劳动生产率，还有可能完成一些人的生理所不能或不宜进行的生产劳动。自动线上的生产过程，是完全自动进行的，工人的工作由直接操作设备变为调整设备和监视生产过程的进行。1)在生产方面，零件的标准化、通用化程度高，零件结构必须适应自动化生产特点。2)工艺方面，采用先进的设备、工艺装备和工艺方法。3)劳动组织方面，要求工人具有较高的文化技术知识和调整、检修设备的技能。7.2生产过程组织4)管理方面，对生产技术准备工作要求更加严格，有关管
21、理工作要求更加科学化、制度化和标准化。7.2.4合理组织生产过程的基本要求合理组织生产过程的目的，是使产品在生产过程中行程最佳、时间最短、耗费最小、效益最高。为此，企业生产过程组织必须努力实现以下六个要求。1.生产过程的连续性连续性是指产品在生产过程的各阶段、各工序之间的流动在时间上是紧密衔接、连续不断的，即产品在生产过程中始终处于运动状态，不是在进行加工、检验、运输，就是处于自然过程中。2.生产过程的比例性7.2生产过程组织比例性是指产品在生产过程的各阶段、各工序之间的生产能力必须根据产品生产的要求保持适当的比例关系，即各个生产环节的工人人数、机械设备数量、生产效率、开动班次等，都必须互相协
22、调。3.生产过程的节奏性节奏性是指企业及各个生产环节在相等的一段时间内生产相同或稳定递增数量的产品，使各工作地负荷充分并相对稳定，不会出现前松后紧、时松时紧等不良现象。4.生产过程的平行性平行性是指生产过程的各阶段、各工序在时间上采取平行作业，对产品的各个零件、部件尽可能地组织平行加工制造。5.生产过程的适应性7.2生产过程组织适应性是指生产过程适应市场多变的特点，能灵活进行多品种、小批量生产，以不断满足市场需求的适应能力。为了提高企业的适应能力，企业必须树立市场观念和竞争观念，不断采用先进合理的生产组织方法，把生产与消费、企业与市场紧密联系起来，使企业具有持久强大的竞争力。6.生产过程的经济
23、性经济性是指在生产过程中，以最少的物化劳动和活劳动的消耗以及资金的占用，获得尽可能多的符合市场需要的生产成果。为了实现生产过程的经济性，必须保证实现上述科学组织生产过程的五项要求，必须全面加强管理。7.2.5影响企业生产过程组织的因素影响企业生产过程组织的因素很复杂，主要包括：7.2生产过程组织1.产品的生产方式产品的生产方式指产品生产的工艺技术过程及方法的总和。不同行业企业之间的生产方式差别很大，使得企业的生产过程有的简单、有的复杂，其产品基本生产方式见表7-3。表7-3产品基本生产方式7.2生产过程组织2.生产类型生产类型指按工作地专业化程度所划分的生产类型。生产类型是影响生产过程组织的重
24、要因素。根据企业的工作地专业化程度及生产重复程度，生产类型分为大量生产、成批生产和单位件生产三种，见表7-4。表7-4按工作地专业化程度划分生产类型3.产品结构及其工艺特点7.2生产过程组织产品结构及其工艺特点决定着企业的基本生产过程及其他生产管理过程，如汽车制造厂应具有零件毛坯生产、部件制造和装配过程，而铸造厂则只需要铸造生产过程。4.生产规模它对生产过程有显著影响。往往规模越大，生产过程越细化。5.专业化与协作专业化协作是现代企业生产的发展趋势。企业专业化程度高，协作广泛，生产过程结构就可相对简化。6.生产过程的空间组织与时间组织7.2生产过程组织(1)生产过程空间组织的概念生产过程的空间
25、组织是指研究企业内部各生产阶段和各生产单位的设置和运输路线的布局问题，即厂房、车间和设备的布局问题，包括工厂总平面布置和车间布置。(2)生产过程的空间组织配置生产过程的空间组织是根据生产的需要和经济合理的原则，研究企业内部生产单位的设置及组织方式。1)按工艺配置。专业性强，对产品品种的变换有较强的适应性。2)按对象配置。按对象配置的优点主要是：3)混合配置。7.2生产过程组织上述生产单位的配置形式在应用时不能离开企业生产的具体条件。在乡办、个体办的企业中，如果企业的专业方向已经确定，产品的结构、产量、品种比较稳定，已经具有一定的生产规模，工种和设备比较齐全配套，产品零件的标准化、通用化程度比较
26、高，则按对象配置生产单位比较好。如果企业专业化方向未定，产品品种不稳定，专业化程度比较低，生产类型属于单件小批量生产，则采用按工艺配置生产单位比较有利。7.2.6企业内部生产单位的组成企业内部生产单位的组成是由生产过程的组成结构决定的。因为一个企业要使整个生产过程顺利进行，完成本企业产品的生产任务，一定要具备执行几方面生产过程功能的生产部门。这些生产部门包括：7.2生产过程组织(1)生产技术准备部门是从事生产前的各种准备工作的单位，包括研究所、设计科、工艺科、工具科和试制车间等。(2)基本生产部门是直接从事企业基本产品生产、实现基本生产过程的单位，如机械制造企业的铸造车间、机加工车间和装配车间
27、；冶金企业中的炼铁、炼钢和轧钢车间；纺织企业中的纺纱、织布和印染车间等。(3)辅助生产部门指实现辅助生产过程，为基本生产过程提供辅助产品和工业性劳务的生产单位，如工具车间、机修车间、热电站、锅炉房等。(4)生产服务部门指为基本生产部门和辅助生产部门提供服务的单位，如运输部门、各种仓库部门、试验和计量检验部等。7.2生产过程组织(5)附属生产部门是指从事附属产品生产的单位，如钢铁厂的炼焦制气部门、飞机制造厂的铝制品生产部门等。7.2.7影响企业生产单位组成的因素1.企业产品方向企业的产品方向规定着企业生产产品的品种，决定着企业应建立哪些生产单位。如机械制造企业一般要设置设计科，而化工企业就没有必
28、要设置此部门；一般机械产品的企业要设毛坯车间、机加工车间和铸造车间，而专门装配产品的企业无须设置毛坯车间和零件加工车间。2.产品结构与工艺特点7.2生产过程组织企业产品结构与工艺特点在很大程度上决定着企业生产单位的组成，如重型机器设备制造厂需要很多的大型锻件，因此设有液压机车间；汽车制造厂、机车车辆厂等通常设置很大的木材加工车间；组合机床厂设置液压加工装配车间。3.企业的生产专业化与协作化水平7.2生产过程组织首先，企业的专业化形式不同，相应地要求建立不同的生产单位，如采取产品专业化式的企业，一般拥有较完整的工艺阶段，相应地要求设置毛坯车间、机加工车间、热处理车间、装配车间等；采取零件专业化形
29、式的企业，多数情况下不具备完整的工艺阶段，可不设装配车间或毛坯车间，如标准件厂、齿轮厂等。其次，企业协作化水平不同，相应地要求有不同的生产单位组成。一般企业的协作范围愈广，通过厂际协作获得的零件、部件、工具等愈多，则企业的生产车间组成愈简单。4.企业的生产规模7.2生产过程组织企业的规模愈大，它所需要的生产车间愈多，车间的规模也相应地愈大。在大型企业中，往往建立几个同类工艺性质的车间。例如，大型的重型机器制造厂，往往把铸造车间分为铸铁车间、有色金属铸造车间；而小型企业，往往把工艺不同的某些车间合并为一个车间，如把机械加工与装配合并为一个车间，把热处理与电镀合并为一个车间。7.2.8生产过程的时
30、间组织为了合理有效地组织生产过程，提高劳动生产率，缩短生产周期，减少资金占用量，不但要求生产过程的各个组成部分在空间上紧密配合，而且要求在时间上也互相衔接协调。(1)顺序移动方式一批零件或产品，在上一道工序全部加工完成之后，才整批地转移到下道工序继续进行加工。7.2生产过程组织(2)平行移动方式当前道工加工完成每一个零件或产品之后，立即转移到下一道工序，继续进行加工，也就是工序间的零件或产品的传递不是整批的，而是以零件或产品为单位分别地进行，从而使工序与工序之间形成平行作业的状态。(3)平行顺序移动方式平行移动方式与顺序移动方式相结合，即一批零件在某道工序尚未全部加工完毕，就将已经加工好的一部
31、分零件转到下道工序加工，并使下道工序能连续地全部加工完该批零件。平行顺序移动方式综合了前两种移动方式的优点，既缩短了一批零件的加工周期，又避免了设备间歇运转的现象。但这种移动方式计算比较复杂。7.3生产计划7.3.1生产计划的概念、内容及分类1.生产计划的概念企业的生产计划是企业在计划期内应完成的产品生产任务和进程的计划，是根据对需求的预测，从工厂能够适应需求的生产能力出发，为有效地满足预测和订货所确定的产品品种、质量、数量和交货日期，确定应在什么时候、在哪个车间生产和以什么方式生产才最经济合理。在企业的生产计划中，具体规定着计划期内应当生产产品的计划，以及生产该产品的品种、质量、数量、产值和
32、生产期限等。它是企业在计划期内完成生产目标的行动方案，是企业经营计划的重要组织部分，同时又是编制企业其他计划的主要依据。2.生产计划工作的内容7.3生产计划生产计划工作的主要内容包括：1)调查和预测社会对产品的需求，核定企业的生产能力。2)确定目标，制定策略。3)选择计划方法，正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序以及计划的实施与控制方法。3.生产计划工作的类型生产计划按照制定计划时间的长短分为长期计划、中期计划和短期计划三种。长期计划即生产方向的长远规划，可按五年或更长期限编制；中期计划是按两年或三年编制的生产发展规划；短期计划主要是年度生产计划。7.3.2生产计划工作的原则
33、7.3生产计划生产计划工作是企业计划管理工作的一部分，生产计划除必须遵循计划管理的基本原则外，还必须结合生产计划工作的本身特点，贯彻下列原则要求：1.按需定产，以产促销按需定产就是按照社会对产品品种、质量、数量与交货日期的需要来安排生产任务。社会主义生产仍然是商品生产，作为商品生产必须与市场相联系。无论产品是生产资料还是消费资料，都要通过交换进入消费，才能达到生产目的。但市场需求是不断变化的，企业必须经常预测市场的需要，并按照社会需要组织生产。只有这样，才能满足社会的需要和用户的需求，才能扩大生产，增加企业效益，提高经济效益。2.合理利用生产能力7.3生产计划企业的生产计划同企业的生产能力要相
34、适应，才能合理地充分利用企业生产能力。为贯彻这一原则，要求企业的生产计划工作必须做到以下几点：1)生产计划安排的产品品种的生产工艺过程必须同企业的设备性能相一致。2)生产计划的产品产量必须同企业生产设备能力相一致。3)生产计划、出产进度安排平衡合理，使设备均衡负荷。4)生产计划必须与销售计划、人员计划、库存计划、物资供应计划、设备计划、资金计划互相衔接和协调一致。3.进行综合平衡7.3生产计划综合平衡是编制计划的方法，也是编制生产计划的一项原则。生产计划指标的确立不是孤立的，而要受各方面因素的制约，既涉及产、供、销，又涉及人、财、物，这就必须对它们进行综合平衡。只有经过平衡后确定的生产计划指标
35、，才是先进的、切合实际的。4.生产计划安排最优化在一定的资源条件下，对生产进行合理安排，才能求得最佳的经济效益。生产计划安排最优化的内容包括两个方面：一是企业生产各品种的产量最优配合；二是计划安排动态最优化。7.3.3生产计划的主要指标7.3生产计划生产计划的主要指标有产品品种、产品质量、产品产量与产值等，它们各有不同的经济内容，从不同的侧面反映了企业计划期内生产活动的要求。1.产品品种指标产品品种指标是指企业在计划期内应该生产的品种、规格的名称和数目。品种指标表明企业在品种方面满足社会需要的程度，反映企业的专业化协作水平、技术水平和管理水平。2.产品质量指标7.3生产计划产品质量指标是指企业
36、在计划期内各种产品应该达到的质量标准。它反映着产品的内在质量（如机械性能、工作精度、使用寿命、使用经济性等）及外观质量（如产品的外形、颜色、装潢等）。产品质量是衡量产品使用价值的重要标志。保证和提高产品质量，是企业实现生产任务，满足社会需要的一个十分重要的方面。企业的产品质量也综合反映了企业的技术水平和管理水平。3.产品产量指标7.3生产计划产品产量指标是企业在计划期内应当生产的可供销售的工业产品的实物数量和工业性劳务的数量。产品产量指标通常采用实物单位或假定实物单位来计量。产品产量指标是表示企业生产成果的一个重要指标。它是国家进行物资平衡工作的依据，也是企业进行供、产、销平衡和编制生产作业计
37、划，组织日常生产的重要依据。4.产值指标为了计算不同品种的产品总量，需要运用综合反映企业生产成果的价值指标，即产值指标。企业产值指标有商品产值、总产值与净产值等三种形式。(1)商品产值商品产值是指企业在计划期内应当出产的可供销售的产品和工业性劳务的价值，它一般按现行价格计算。7.3生产计划(2)总产值总产值是用货币表现的企业在计划期内应该完成的工作总量，一般按不变价格计算。(3)净产值净产值指标表明企业在计划期内新创造的价值。1)按生产法计算净产值是以总产值为基础的。2)按分配法计算净产值是从国民收入的初次分配出发，将构成净产值的各项要素，如工资、利润、税金等直接加总。7.3.4生产计划编制的
38、标准步骤1.调查研究，收集资料编制生产计划的主要依据是：1)企业长远发展规划，长期经济协议。2)国内外市场的经济技术情报及市场预测资料。3)计划期产品销售量，上期合同执行情况及成品库存量。7.3生产计划4)上期生产计划的完成情况。5)技术措施计划与执行情况。6)计划生产能力与产品工时定额。7)产品试制、物资供应、设备检修、劳动力调配等方面的资料等。在收集资料的同时，还要认真总结上期计划执行的经验和教训，研究在生产计划中贯彻企业经营方针的具体措施。2.统筹安排，初步提出生产计划指标7.3生产计划应着眼于更好地满足社会需要和提高生产的经济效益，对全年的生产任务作出统筹安排。其中包括：产量指标的选优
39、和确定；产品出产进度的合理安排；各个产品品种的合理搭配生产；将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作相互联系，实际上是同时进行的。3.综合平衡，确定生产计划指标把需要同可能结合起来，将初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。综合平衡内容主要包括：1)生产任务与生产能力之间的平衡。2)生产任务与劳动力之间的平衡。3)生产任务与物资供应之间的平衡。4)生产任务与生产技术准备的平衡。7.3生产计划5)生产任务与资金占用的平衡。6)生产指标之间的平衡。通过综合平衡，做到统筹安排，确定生产计划，使企业的生产计划方案达到最佳。7.3.5生产作业计划生产作业计
40、划是生产计划的具体落实计划，是企业组织日常生产调度活动的依据。它是将企业生产计划规定的生产任务，具体落实到企业各车间、工段、班组、工作地以至每个工人，并在时间上将生产任务分配到月、旬、周、日以至每个轮班。1.期量标准7.3生产计划期量标准也称作业标准，是指在一定的生产技术及组织条件下，对劳动对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据。期量标准是编制生产作业计划的重要依据之一，不同生产类型的企业，有不同的期量标准。大量大批生产类型企业的期量标准有节拍和节奏、流水线工作指标图表、在制品定额；成批生产类型企业的期量标准有生产周期、生产批量、生产间隔期、生产提前期、在制品定额；单件小批生产类型企业的
41、期量标准有生产周期、生产提前期、产品生产周期图表。(1)流水线工作指标图表流水线工作指标图表也称流水线标准计划图表，它为每个工作地规定了详细的工作的制度，使各个工作地严格地按规定的计划节拍进行生产。1)连续流水线工作指标图表。7.3生产计划2)间接流水线工作指标图表。(2)在制品占用量定额在制品是指从原材料投入生产开始到成品入库为止，处于生产过程中尚未完工的所有零、部件的总称。(3)批量和生产间隔期批量是指一次投入(或产出)的同一种制品的数量。(4)生产周期生产周期指从原材料投入生产开始，一直到产品完成为止所经过的全部生产过程的日历时间。(5)生产提前期生产提前期指产品在各工艺阶段投入或产出的
42、时间比成品生产日期应提前的时间。2.生产作业计划的编制7.3生产计划编制生产作业计划就是确定各个生产环节在月度内每旬、每周、每日的生产任务。编制生产作业计划所需的主要资料有：年（季）度生产计划、国家对企业临时分配的任务、企业订货合同、产品有关技术资料、期量标准、设备及人员配备情况等。生产作业计划主要包括全厂生产作业计划和车间生产作业计划两部分。全厂生产作业计划主要是编制各车间月度内每旬、周、日的生产任务和生产进度。车间生产作业计划主要是确定工段、班组、个人每旬、周、日的生产任务。编制生产作业计划一般是先编制全厂的生产作业计划，然后编制车间的生产作业计划。下面以大量生产类型企业生产作业计划的编制
43、方法为例来说明企业厂级生产作业计划的编制方法。7.3生产计划image126.jpgimage127.jpg7.3生产计划表7-5车间生产任务计算表7.3生产计划7.3.6生产作业控制生产作业计划在执行过程中的监督、检查、调度和校正，称为生产作业控制。生产作业控制的内容有生产调度、在制品管理和生产作业核算等。1.生产调度生产调度是指对执行生产作业计划的过程直接进行控制和调节。生产调度工作的基本任务是：以生产作业计划为依据，全面地掌握和了解生产活动的过程，组织和动员各方面的力量为生产服务，并根据实际情况，灵活机动地组织日常生产，迅速及时地处理生产中出现的各种矛盾，充分利用富余的能力，克服薄弱环节
44、。必要时，应对生产作业计划进行适当的调整和补充，使生产过程中各个环节能相互协调地进行，以保证生产任务的完成。7.3生产计划1)检查生产作业准备进行情况，协助和督促有关部门做好这项工作。2)检查生产作业计划的执行情况，掌握生产动态。3)根据生产需要合理调配劳动力，保证各生产环节协调地进行生产。4)检查和了解设备的运行和利用情况，协助和督促有关部门做好设备的维修保养工作。5)组织好厂级和车间的生产调度会议，研究和制定克服生产中薄弱环节的措施，并组织有关部门限期解决。6)检查和调整厂内运输工作。7.3生产计划为了加强生产调度工作，首先必须建立和健全各级调度机构和配备人员，一般来说，大型企业采用厂部、
45、车间和工段三级调度机构，小型企业采用厂部、车间二级调度机构。其次，还必须健全调度工作的各项制度，包括调度值班制度、调度报告制度、生产调度会议制度、现场调度制度和班前、班后会议制度。2.在制品管理在制品管理工作就是为了保证生产各环节连续、均衡地进行生产而对在制品及库存半成品进行计划、协调和控制的工作。3.生产作业核算生产作业核算是通过对生产实际状况的检查，及时反映生产作业计划的执行情况。1)对产品产量、品种、进度的完成情况进行核算和分析。7.3生产计划2)对在制品、半成品的流动变化情况进行分析和统计等。生产作业核算应注意数据准确、及时、完整、简便、易行。7.4生产计划管理7.4.1生产计划安排标
46、准1.产量优选企业的产量任务的确定，首先应该服从市场的需求，同时也应考虑充分利用企业的生产能力，增加利润。产量与利润的关系可以运用盈亏平衡点法来衡量。所谓盈亏平衡点，就是当产量增加到一定界限时，产品生产所支付的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿；产品产量小于这个界限，企业就要亏损；产品产量大于这个界限，企业才有盈利。这个界限就称为盈亏平衡点。2.产品生产进度安排7.4生产计划管理编制生产计划，不仅要确定全年总的产量任务，而且要进一步将全年生产任务具体安排到各个季度和各个月份，这就是安排产品的生产进度。合理安排产品的生产进度，可以使企业的销售计划进一步落实，为完成计划与用户订货合同提供数量和
47、交货期限上的保证；合理安排产品的生产进度，也有助于有效地运用企业的人力和设备资源，提高劳动生产率，降低成本，节约流动资金，从而提高企业生产的经济效果。1)平均分配。2)分期递增。3)小幅度连续增长。4)抛物线形递增。7.4生产计划管理有些企业，其产品的需求具有季节性，如某些农业机械和农药，某些大众消费用品等。这时，全年任务的进度安排，就可以有以下多种方式供选择。1)均衡安排。2)变动安排。3)折中方式。3.品种搭配7.4生产计划管理多品种生产的企业，生产任务的安排不仅要合理安排产品的出产进度，而且要搞好品种搭配工作。所谓多品种生产的品种搭配，就是在同一时期内将哪些品种搭配在一起进行生产。合理组
48、织各种产品的搭配生产，有利于按期、按品种完成订货合同，有利于稳定企业的生产秩序，有利于提高企业生产的经济效果。因此，品种搭配是多品种企业安排生产任务中的一项重要工作。搞好品种搭配，一般应该考虑下面几个问题：1)要首先安排经常生产的和产量较大的产品。2)对于企业生产的其他品种，实行“集中轮番”的安排方式，加大产品的生产批量，在较短时间完成全年任务，然后轮换别的品种。3)新老产品交替要有一定的交叉时间。7.4生产计划管理4)尖端产品与一般产品、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品等均应合理搭配，使各个工种、设备及生产面积得到均衡负荷。5)各个品种轮番时确定先后，主要应考虑生产技术准备工作的完成期
49、限、关键材料和外协件的供应期限等因素。4.安排车间任务生产任务的安排，不仅要对企业总的生产任务作出进度安排，而且要将整个企业的生产任务分解到各个车间（或分厂），规定车间的生产任务。安排车间任务的作用在于：更具体地进行平衡工作，使企业的生产任务得到落实和保证；使各车间明确计划期内产品生产方面的经济责任，更好地调动车间的积极性，并提前作好各项准备工作。7.4生产计划管理1)必须保证整个企业的生产计划得到实现。2)要缩短生产周期和减少流动资金占用量，以提高生产的经济效益。3)要充分利用车间的生产能力，规定给各个车间的任务应当适合这个车间的机器性能和设备条件，并能充分利用这些机器设备，不要有的车间过忙
50、，有的过闲。安排车间任务的方法，一般是首先安排基本车间的生产任务，然后安排辅助车间的生产任务。7.4.2生产能力指标标准1.生产能力的概念7.4生产计划管理企业的生产能力是指企业固定资产在一定时间内和一定技术组织条件下，经过综合平衡以后，所能生产一定种类产品的最大数量。它是制定企业生产计划的一个重要依据。企业的生产能力在一定时期内是相对稳定的。但是，随着生产的发展和技术组织条件的变化，生产能力也会发生相应的变化。根据核定生产能力时所依据的条件以及生产能力的用途不同，企业的生产能力可分为三种：(1)设计能力设计能力是指新建或改建企业在设计任务书和技术设计文件中所规定的正常条件下达到的生产能力，是