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1、项目管理概论项目管理概论第一章第一章第一章第一章 项目管理概述项目管理概述项目管理概述项目管理概述一、一、一、一、项目管理发展的历史项目管理发展的历史 二战期间，美、德、日将项目管理用于武器系统开发。二战期间，美、德、日将项目管理用于武器系统开发。二战结束后，军方仍旧扮演主角，开发了二战结束后，军方仍旧扮演主角，开发了PERTPERT（Program Program Evaluation and Review Technique Evaluation and Review Technique）以及以及WBSWBS（Work Work Breakdown Structure).EVM Break
2、down Structure).EVM（Earned Value Earned Value ManagmentManagment）等基本方法。等基本方法。19501950年代后，建筑业成为推动项目管理的主力。年代后，建筑业成为推动项目管理的主力。学术界将学术界将19801980年代以前的项目管理称为年代以前的项目管理称为“传统的项目管理传统的项目管理传统的项目管理传统的项目管理”19901990年代开始，项目管理影响扩展到其他行业。如：电年代开始，项目管理影响扩展到其他行业。如：电讯、讯、ITIT业、制造业、金融业、能源和制造业。业、制造业、金融业、能源和制造业。原因分析：原因分析：由于项目管
3、理的一次性、单件性特点，不能适应制由于项目管理的一次性、单件性特点，不能适应制造业的连续重复特点，所以造业的连续重复特点，所以19801980年代以前没有项目管理年代以前没有项目管理用于制造业。用于制造业。19901990年代后，信息经济环境中，事物的独特性取代年代后，信息经济环境中，事物的独特性取代了重复性过程，信息的动态性使灵活性成了制造业新程了重复性过程，信息的动态性使灵活性成了制造业新程序的代名词，而序的代名词，而项目管理是实现灵活性的关键项目管理是实现灵活性的关键项目管理是实现灵活性的关键项目管理是实现灵活性的关键。传统项目管理的弱点：个人负责制传统项目管理的弱点：个人负责制 不能解
4、决模糊的项目问题不能解决模糊的项目问题 项目管理成本较高项目管理成本较高现代项目管理的特点：重视以知识为核心的管理方法现代项目管理的特点：重视以知识为核心的管理方法 重视人力资源和冲突管理（重视人力资源和冲突管理（HRMHRM）重视信息沟通方式和组织结构重视信息沟通方式和组织结构 重视团队管理（重视团队管理（TMTM）重视客户关系管理（重视客户关系管理（CRMCRM）因此，现代项目管理与传统项目管理无太大的关联。因此，现代项目管理与传统项目管理无太大的关联。随着项目管理领域的扩大，其影响力与日俱增，正在成随着项目管理领域的扩大，其影响力与日俱增，正在成为组织（或企业）的核心竞争力之一。为组织（
5、或企业）的核心竞争力之一。二、二、二、二、项目管理发展的动力分析项目管理发展的动力分析1.1.企业和组织面临的竞争压力在不断增大，而传统的应付竞企业和组织面临的竞争压力在不断增大，而传统的应付竞 争的手段不能满足需要。争的手段不能满足需要。企业必须不间断地推出新产品，研发新产品需要项目管理。企业必须不间断地推出新产品，研发新产品需要项目管理。传统的科层式组织机构是为适应大规模批量生产而发展起传统的科层式组织机构是为适应大规模批量生产而发展起 来的，但这种机构对外界反映迟钝，无法应对客户需求的来的，但这种机构对外界反映迟钝，无法应对客户需求的 变化。而项目管理的矩阵式组织灵活的多，虽然矩阵式组变
6、化。而项目管理的矩阵式组织灵活的多，虽然矩阵式组 织每个成员受到双重指挥，但它织每个成员受到双重指挥，但它 的灵活性弥补了这一缺陷，并且的灵活性弥补了这一缺陷，并且 在知识社会中作用更明显。在知识社会中作用更明显。部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门项目项目项目项目项目项目项目项目项目项目项目项目 项目组织不是常设组织，它针对特定的客户需求而产生。项目组织不是常设组织，它针对特定的客户需求而产生。项目任务结束后，项目组织即解散，这种项目化的运作项目任务结束后，项目组织即解散，这种项目化的运作 方式可迅速适应市场需求的变化，从而赢得优势地位。方式可迅速适应市场需求的变化，从而赢得优势
7、地位。2.2.经济系统的日益复杂性需要多个不同的知识领域的协作经济系统的日益复杂性需要多个不同的知识领域的协作 才能适应，而项目管理正是管理这种复杂性工作的有效才能适应，而项目管理正是管理这种复杂性工作的有效 工具。工具。计算机计算机计算机计算机管理管理管理管理法律法律法律法律市场市场市场市场地理地理地理地理机械机械机械机械艺术艺术艺术艺术设计设计设计设计电子电子电子电子技术技术技术技术材料材料材料材料环保环保环保环保化工化工化工化工运用项目运用项目运用项目运用项目管理方法管理方法管理方法管理方法高档轿车高档轿车高档轿车高档轿车研发与制造研发与制造研发与制造研发与制造3.3.经济的全球化浪潮到
8、来，使传统组织面对全球化浪潮挑经济的全球化浪潮到来，使传统组织面对全球化浪潮挑 拣力不从心，例如，一个跨国公司总部在纽约，销售部拣力不从心，例如，一个跨国公司总部在纽约，销售部 门在新加坡，制造厂在天津，对于这样一个企业，项目门在新加坡，制造厂在天津，对于这样一个企业，项目 化的运作是其最佳的管理方式。化的运作是其最佳的管理方式。4.4.按项目组织资源是一种有效的资源配置方式按项目组织资源是一种有效的资源配置方式 人类到目前为止，发现了三种资源配置方式：人类到目前为止，发现了三种资源配置方式：企业配置资源是一种计划的方式，它能有效降低交易企业配置资源是一种计划的方式，它能有效降低交易费用，但目
9、前遭遇到知识经济的阻击，交易费用的降低要费用，但目前遭遇到知识经济的阻击，交易费用的降低要依靠一种新的生产关系来降低依靠一种新的生产关系来降低项目管理项目管理项目管理项目管理。微观层面微观层面企业配置资源企业配置资源计划配置资源计划配置资源市场配置资源市场配置资源客观层面客观层面三、三、三、三、项目管理的概念和一般原理项目管理的概念和一般原理项目管理项目管理项目管理项目管理 Project Management Project Management Project Management Project Management 项目管理的概念项目管理的概念 项目（项目（ProjectProject
10、）:是组织是组织为实现既定的目标为实现既定的目标为实现既定的目标为实现既定的目标，在时间、，在时间、人员、预算和质量人员、预算和质量约束约束约束约束下，所开展的一种具有一定独特性下，所开展的一种具有一定独特性的的一次性工作一次性工作一次性工作一次性工作。美国美国PMIPMI认为：项目是为制造特定产品或服务的一项认为：项目是为制造特定产品或服务的一项有时限的任务（有时限的任务（“时限时限”是指项目有明确的起点和终点，是指项目有明确的起点和终点，“特特定定”是指与其他相似产品和服务的不同之处）。是指与其他相似产品和服务的不同之处）。小结：项目是一种有目标、有约束的一次性任务。小结：项目是一种有目标
11、、有约束的一次性任务。项目管理项目管理(Project(Project Management)Management)日常工作日常工作(Operation)(Operation)一次性执行一次性执行(One-time execution)(One-time execution)由现有系统重复执行由现有系统重复执行(Repetitive with existing(Repetitive with existing systems)systems)以目标为导向以目标为导向(Objective oriented)(Objective oriented)效率和有效性效率和有效性(Efficiency&e
12、fficiency)(Efficiency&efficiency)与项目经理一起的团队工作与项目经理一起的团队工作(Teamwork with PM)(Teamwork with PM)线性管理线性管理(Line management)(Line management)变更管理变更管理(Change management)(Change management)保持连贯性保持连贯性(Maintaining consistency)(Maintaining consistency)表表表表1 1 1 1 项目与日常工作的比较项目与日常工作的比较项目与日常工作的比较项目与日常工作的比较 项目管理的概
13、念项目管理的概念项目管理的概念项目管理的概念 项目管理就是对项目的管理。项目管理就是对项目的管理。PMIPMI认为有下列特点：认为有下列特点：对项目本身的要求和期望对项目本身的要求和期望(对范围、工期、造价、质量等对范围、工期、造价、质量等)项目有关各方各自不同的需求项目有关各方各自不同的需求(包括业主、承包商、供应商、社区等包括业主、承包商、供应商、社区等)项目已识别的期望与要求项目已识别的期望与要求(已在合同中明确的造价、质量等已在合同中明确的造价、质量等)项目尚未识别的期望与要求项目尚未识别的期望与要求(潜在的环境要求，更低的造价等潜在的环境要求，更低的造价等)PMIPMI还对项目管理提
14、出一种新的见解：还对项目管理提出一种新的见解：项目是一种创新的事业，所以项目管理也可间接地成为创项目是一种创新的事业，所以项目管理也可间接地成为创新管理。事实上项目管理已发展成为管理学一个独立分支，也新管理。事实上项目管理已发展成为管理学一个独立分支，也成为一种新兴的职业。成为一种新兴的职业。五、五、五、五、本章总结及思考题本章总结及思考题总结：总结：项目是一种有别于日常工作的活动项目是一种有别于日常工作的活动 项目最大的特点是项目最大的特点是“一次性一次性”项目管理是一种创新管理活动项目管理是一种创新管理活动 当今世界有两大项目管理体系当今世界有两大项目管理体系PMIPMI的的PMBOKPM
15、BOK和和 IPMAIPMA的的ICBICB，它们有较大不同。它们有较大不同。项目管理已从工程建设和军事领域向一般制造项目管理已从工程建设和军事领域向一般制造 业渗透，并在业渗透，并在19901990年代后形成现代项目管理理年代后形成现代项目管理理 论体系。论体系。19801980年代以前，项目管理只用于工程建设和军年代以前，项目管理只用于工程建设和军 事领域。事领域。二、二、二、二、知识结构体系知识结构体系（一）项目生命周期（一）项目生命周期图图图图1 1 1 1 典型的项目生命周期示意典型的项目生命周期示意典型的项目生命周期示意典型的项目生命周期示意图图图图提出提出解决解决方案方案识识别别
16、需求需求执行项目执行项目结束结束项目项目终点终点时间时间资源资源投资投资水平水平项目起点项目起点（二）项目管理专业人士（二）项目管理专业人士（PMPPMP）应获得的基本能力应获得的基本能力项目启动过程（项目启动过程（Project InitiatingProject Initiating）:初步确定项目组成员、初步确定项目组成员、项目量限、项目计划等；项目量限、项目计划等；项目计划过程（项目计划过程（Project PlanningProject Planning）:建立建立WBSWBS（工作分解结工作分解结 构），确认项目流程、项目详细计划，评审、批准计划；构），确认项目流程、项目详细计划，
17、评审、批准计划；项目执行过程（项目执行过程（Project ExecutingProject Executing）:组织和协调人力资源组织和协调人力资源 和其他资源，激励团队完成工作计划；和其他资源，激励团队完成工作计划；项目控制过程（项目控制过程（Project ControllingProject Controlling）:制订项目工作标准、制订项目工作标准、监督、纠偏等。监督、纠偏等。项目收尾（项目收尾（Project ClosingProject Closing）:完成项目移交。完成项目移交。1.1.1.1.项目的进程管理（动态）项目的进程管理（动态）项目的进程管理（动态）项目的进程管
18、理（动态）图图图图2 2 项目五大过程关系图项目五大过程关系图项目五大过程关系图项目五大过程关系图起始过程起始过程计划过程计划过程实施过程实施过程控制过程控制过程结束过程结束过程 各各个个项项目目工工作作过过程程之之间间有有信信息息的的传传递递，有有时时不不仅仅是是单向，而且是双向的。单向，而且是双向的。（三）项目管理九大知识领域（静态）（三）项目管理九大知识领域（静态）1.1.1.1.项目范围管理（项目范围管理（Project Scope ManagementProject Scope Management）是指对一是指对一 个项目从立项到结束所涉及范围进行的管理和控制；个项目从立项到结束所
19、涉及范围进行的管理和控制；2.2.2.2.项目时间管理（项目时间管理（Project Time ManagementProject Time Management）也就是进也就是进 度管理或工期管理；度管理或工期管理；3.3.3.3.项目成本管理（项目成本管理（Project Cost ManagementProject Cost Management）即项目结即项目结 算、项目预算编制和控制等活动；算、项目预算编制和控制等活动；4.4.4.4.项目质量管理（项目质量管理（Project Quality ManagementProject Quality Management）5.5.5.5.
20、项目人力资源管理项目人力资源管理(Project Human Resource Management)(Project Human Resource Management)对人力资源的规划、开发、配置、评估、激励等工作；对人力资源的规划、开发、配置、评估、激励等工作；6.6.6.6.项目沟通管理（项目沟通管理（Project Communication ManagementProject Communication Management）包括项目内外部沟通，信息传递方式、内容和过程管包括项目内外部沟通，信息传递方式、内容和过程管 理，项目团体有关思想感情等活动的管理；理，项目团体有关思想感情等
21、活动的管理；举例：举例：TCCCETCCCETCCCETCCCE团队的团队的团队的团队的2002200220022002年年年年圣诞圣诞圣诞圣诞联欢联欢联欢联欢 确定活动邀请人士的范围、活动任务；确定活动邀请人士的范围、活动任务；起草请柬起草请柬 起草起草20022002年圣诞、年圣诞、20032003年新年贺词年新年贺词 为每个团队成员精心准备一份独特的礼物，以巧克为每个团队成员精心准备一份独特的礼物，以巧克 力为主，配以其他有个性的礼品。力为主，配以其他有个性的礼品。在在FridayFridays s餐厅举行，于餐厅举行，于1212月月2424日下午日下午5:00-7:305:00-7:3
22、0时。时。准备菜单、抽奖、确定程序准备菜单、抽奖、确定程序 执行、收尾执行、收尾领导发表祝词领导发表祝词赠送礼物赠送礼物1赠送礼物赠送礼物2各位独特表情各位独特表情1各位独特表情各位独特表情2合影合影请柬翻拍请柬翻拍贺词翻拍或考入贺词翻拍或考入图图图图3 3 项目管理九大知识领域概貌图项目管理九大知识领域概貌图项目管理九大知识领域概貌图项目管理九大知识领域概貌图项目管理项目管理基本概念基本概念内外环境内外环境项目过程和整体化项目过程和整体化项目范围管理项目范围管理项目核准范围规划范围定义范围核实范围变更控制项目时间管理项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目成本管理项目成本
23、管理资源规划成本估算成本预算成本控制项目质量管理项目质量管理质量规划质量保证质量控制项目人力资源管理项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目沟通管理项目沟通管理沟通规划信息传输进度报告验收报告项目风险管理项目风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目采购管理项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目集成管理项目集成管理项目计划制定项目计划实施综合变更控制l项目管理及实例分析项目管理及实例分析高校数字迎新高校数字迎新提 纲l项目管理基本概念项目管理基本概念项目定义项目定义项目特征项目特征项目成果的制约因素项目成果的制约因素项目管理在高校信息化过程中的应用项目管理在高校信息化
24、过程中的应用 l项目生命周期l项目计划与控制l项目人力资源管理项目定义项目定义l以一套独特而相互联系的任务为前提l有效地利用资源l为实现一个特定的目标所做的努力项目特征项目特征l明确的目标l相关的任务l必要的资源l独一无二&一次性l客户l不确定性项目成果的制约因素项目成果的制约因素l工作范围l项目成本l进度计划l客户满意度项目管理在高校信息化过程中的应用项目管理在高校信息化过程中的应用l信息软件的开发现场迎新的软件l业务的信息化改造办公自动化实施数字迎新l全校的数字校园建设按建设期设立项目数字迎新项目l明确的目标：实现新生入学的数字化和一站式服务加强参加迎新的各个部处间的信息流通和工作配合，使
25、迎接新生的工作流程更为有序，提高了学校各相关部门工作效率。新生数据的纵向连通，实现新生入学数据与新生在校学籍数据的无缝连接规范新生报到程序，为新生提供了方便、高效、一体的入学报到环境和服务数字迎新项目（续）l相关的任务：录取通知书打印、下发，分班分学号迎新现场环境准备相关软件开发及现场实施迎新数据处理、下发给各部门和各院系打印密码封报到接站、接待新生照相新生检疫现场收费助学贷款安排住宿户口迁入餐卡发放发放澡票组织关系转入回收录取通知书新生电子邮件帐号 数字迎新项目（续）l必要的资源：现场迎新环境各岗位工作人员现场发卡系统新生照相系统收费设备数字迎新项目（续）l客户：新生校方（校办）*各部处、各
26、院系计算中心、网络中心数字迎新项目（续）l不确定性：数据是否及时多部门协调沟通是否顺畅迎新环境的稳定性新生报到的时间提 纲l项目管理基本概念l项目生命周期项目生命周期识别需求识别需求提出解决方案提出解决方案执行项目执行项目结束项目结束项目 l项目计划与控制l项目人力资源管理识别需求投入力量时间识别需求提出解决方案执行项目结束项目识别需求l从客户角度从客户角度识别需求项目的选择准备招标文件征集投标文件识别需求（续）l关键的成功因素关键的成功因素清楚地定义需求选出最大收益的项目考虑周详的评估和选择程序好的需求建议书能充分理解客户的期望公平竞争优势识别需求（续）l招标文件招标文件工作陈述客户要求交付
27、物客户提供物品客户审批内容合同类型付款方式进度计划投标文件的格式和内容最后期限评价标准预算资金识别需求实例分析l数字迎新对需求的识别数字迎新对需求的识别新生入校前后数据无缝连接，省市招办数据至学校学籍数据的流动各部门新生数据的集中管理，在最大范围内实现数据的共享报到现场，能够方便、快捷的完成报到手续，缩短报到时间各部门明确了各自的责任，提高工作效率l各部门迎新过程分为三个阶段：各部门迎新过程分为三个阶段：迎新前数据准备现场迎新迎新后部分数据处理 识别需求实例分析（续）l迎新前数据准备阶段迎新前数据准备阶段 迎新前数据准备阶段主要是招办对招生数据处理，导入新生库，由学籍管理部门处理相应的学籍信息
28、，进行分班分学号等。l现场迎新现场迎新现场迎新准备，开准备会议，确定参加部门，场地位置确认，会场布置等问题；现场迎新的现场迎新预演，让各个部门了解相应操作；现场迎新组织。l迎新后数据处理迎新后数据处理 校医院 户口办公室 现场照相 提出解决方案投入力量时间识别需求提出解决方案执行项目结束项目提出解决方案（续）l从投标方或客户内部的项目团队角度从投标方或客户内部的项目团队角度招标/投标前的营销策略是否投标决策提交能获胜的投标文件准备投标文件投标文件的内容*定价理由提交投标文件以及后续行动*客户评估投标方案合同类型及合同条款提出解决方案（续）l投标文件内容投标文件内容技术部分技术部分l理解问题*l
29、提出方法或解决方案*l客户的收益管理部分管理部分l工作任务描述*l交付物l项目进度计划*l项目组织*l相关经验l设备和工具*成本部分成本部分劳动力*原材料*分包商和顾问设备和设施租金差旅费文档*一般管理费物价上涨意外开支准备金奖金或利润提出解决方案（续）l关键成功因素关键成功因素招标/投标前的努力很重要；在客户准备提出招标文件之前就与潜在客户联系；尽可能多的了解客户的需求、问题以及决策过程*；根据客户的需求、要求和期望准备重点突出的投标文件；实事求是的评价自己准备投标文件的能力；简明扼要地书写投标文件；投标文件必须实事求是；建立精确的、完善的成本预算。提出解决方案实例分析l数字迎新解决方案的技
30、术部分数字迎新解决方案的技术部分理解问题：通过对数字迎新项目的分析，了解迎新过程涉及到的各个部门，明确各部门的工作内容，协调各部门有序的进行迎新活动，保证整个迎新的过程顺利的进行。解决方案：从项目管理的观点出发，将整个迎新过程，进行部门的划分，工作流程的划分，有效的配置各种资源，根据多年来的迎新相关经验，制定相应的项目进度计划，使得数字迎新项目应用最少的人力物力资源，再最短的时间内顺利完成迎新任务的准备工作、现场迎新以及迎新后的数据处理等工作。提出解决方案实例分析（续）l数字迎新解决方案的管理部分数字迎新解决方案的管理部分工作任务描述l迎新前数据准备l现场迎新l迎新后部分数据处理 项目进度计划
31、l迎新前数据准备（7月上旬开始现场迎新）l现场迎新（新生报到时间）l迎新后部分数据处理（新生报到后到正式开学）项目组织：根据不同部门划分工作任务，建立矩阵型的项目组织结构设备和工具：计算机，迎新系统，相关的人员提出解决方案实例分析（续）l数字迎新解决方案的成本问题数字迎新解决方案的成本问题劳动力l按照工作内容分配的各个部门的人员设备l计算机准备l迎新系统开发和维护文档l新生入学通知书l交费收据l学生证制作l等等执行项目投入力量时间识别需求提出解决方案执行项目结束项目执行项目（续）l项目计划项目计划定义项目目标工作分解结构界定具体活动绘制网络图时间估计成本估算项目进度计划及预算l执行项目执行项目
32、l控制项目控制项目定期搜集有关项目绩效的资料，把实际绩效与计划绩效相对比，对绩效差的部分采取适当的纠正措施。执行项目（续）l关键成功因素关键成功因素制定周详的计划；制定周详的计划；项目执行人参与项目计划的制定工作；项目执行人参与项目计划的制定工作；经常与客户交流；经常与客户交流；经常询问客户对项目进度的满意度；经常询问客户对项目进度的满意度；及时向客户和项目团队通告项目进展情况和潜在问题；及时向客户和项目团队通告项目进展情况和潜在问题；及时对比实际进度并同计划；及时对比实际进度并同计划；项目结束时进行评估项目绩效，总结经验。项目结束时进行评估项目绩效，总结经验。结束项目投入力量时间识别需求提出
33、解决方案执行项目结束项目结束项目（续）l结束项目结束项目目的：从项目学得经验，改善未来项目的工作绩效目的：从项目学得经验，改善未来项目的工作绩效l组织和存档项目文件组织和存档项目文件l处理应收应付帐款处理应收应付帐款l项目团队成员的绩效评估项目团队成员的绩效评估l承约商及客户组织内部举行项目后评估会议承约商及客户组织内部举行项目后评估会议内部的项目后评估内部的项目后评估客户反馈客户反馈提前结束项目提前结束项目结束项目（续）l内部的项目后评估会议内部的项目后评估会议团队成员之间的个人会议团队成员之间的个人会议l个人对项目工作绩效的认识个人对项目工作绩效的认识l未来项目的改进工作未来项目的改进工作
34、l成员合作工作情况成员合作工作情况项目团队的小组会议项目团队的小组会议l技术绩效（工作范围，质量，管理变更）技术绩效（工作范围，质量，管理变更）l成本绩效成本绩效l进度绩效进度绩效l项目计划与控制项目计划与控制l客户关系客户关系l团队关系团队关系l交流交流l识别问题和解决问题识别问题和解决问题l对未来项目的建议对未来项目的建议项目绩效和建议方面的书面总结结束项目（续）l客户反馈客户反馈目的目的l确定项目是否为客户带来了预期的收益确定项目是否为客户带来了预期的收益l评估客户满意度评估客户满意度l获得将来对客户开展业务联系有帮助的反馈信息获得将来对客户开展业务联系有帮助的反馈信息参与者参与者l项目
35、经理项目经理l关键的项目团队成员关键的项目团队成员l与项目有关的客户组织的主要代表与项目有关的客户组织的主要代表反馈方法：项目后客户评估调查表反馈方法：项目后客户评估调查表结束项目（续）l提前结束项目提前结束项目出现特殊情况，未完成而被迫结束出现特殊情况，未完成而被迫结束由于客户不满意而终止由于客户不满意而终止*l项目期间要持续不断地监控客户的满意度项目期间要持续不断地监控客户的满意度l及时采取纠正措施及时采取纠正措施提 纲l项目管理基本概念l项目生命周期l项目计划与控制项目计划与控制项目计划项目计划进度安排进度安排进度控制进度控制资源配置资源配置成本计划和绩效成本计划和绩效l项目人力资源管理
36、项目计划l项目目标项目目标明确、可行、具体和可以度量，通常用工作范围、进度计划和明确、可行、具体和可以度量，通常用工作范围、进度计划和成本来表示成本来表示在一定期限和预算内完成这项工作。在一定期限和预算内完成这项工作。l工作分解结构工作分解结构将项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，有助于识别完将项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，有助于识别完成项目工作范围所需的所有工作要素。成项目工作范围所需的所有工作要素。l责任矩阵责任矩阵用表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任的方用表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任的方法，表明个人在整个项目中的角色和地位。法，表明个人在整
37、个项目中的角色和地位。l界定活动界定活动由每个工作包的责任人或责任小组来界定。由每个工作包的责任人或责任小组来界定。l制定网络计划制定网络计划应用于计划、进度安排和控制工作中很有用的一项技术。应用于计划、进度安排和控制工作中很有用的一项技术。项目计划实例分析项目计划实例分析（续）l项目目标项目目标顺利进行迎新活动，实现迎新过程的数字化，即顺利进行迎新活动，实现迎新过程的数字化，即留存数字化信息并为今后信息化管理提供基础数留存数字化信息并为今后信息化管理提供基础数据。据。项目计划实例分析（续）l工作分解结构工作分解结构项目计划实例分析（续）l迎新前数据准备责任矩阵（迎新前数据准备责任矩阵（P P
38、主要责任；主要责任；S S次要责任）次要责任）项目计划实例分析（续）l现场迎新责任矩阵现场迎新责任矩阵项目计划实例分析（续）l迎新后数据处理责任矩阵迎新后数据处理责任矩阵项目计划实例分析（续）l1.8网络管理界定活动网络管理界定活动保证迎新现场（综体）跟其他业务部门的网络畅通保证迎新现场（综体）跟其他业务部门的网络畅通备份数据的处理备份数据的处理向迎新现场的业务系统分配向迎新现场的业务系统分配IP地址地址实时监控网络带宽以检查机器中毒情况并进行及时处理实时监控网络带宽以检查机器中毒情况并进行及时处理确定迎新现场所需网口数量确定迎新现场所需网口数量准备足够的系统安装盘准备足够的系统安装盘项目计划
39、实例分析（续）l1.111.11确定提前入校新生名单界定活动确定提前入校新生名单界定活动获得新生基本数据获得新生基本数据确定提前入校新生名单确定提前入校新生名单将提前入校新生名单传递给社区服务中心协作，将提前入校新生名单传递给社区服务中心协作，饮食服务中心，户口管理中心等部门饮食服务中心，户口管理中心等部门 项目计划实例分析（续）l1.131.13场地安排界定活动场地安排界定活动确定迎新各系、各部门具体位置，制定好场地安确定迎新各系、各部门具体位置，制定好场地安排图，下发给各个部门排图，下发给各个部门要求各部门统计所需设备进行上报，校办进行统要求各部门统计所需设备进行上报，校办进行统计，下发给
40、相关部门进行准备工作计，下发给相关部门进行准备工作要求各部门按时到达指定地点要求各部门按时到达指定地点提前发放工作卡，保证每个工作人员都有提前发放工作卡，保证每个工作人员都有项目计划实例分析（续）l2.12.1新生检疫界定活动新生检疫界定活动读取新生通知书号读取新生通知书号 确定是否需要检疫确定是否需要检疫 进行检疫进行检疫 操作迎新系统记录检疫结果操作迎新系统记录检疫结果项目计划实例分析（续）l1.9.31.9.3学生宿舍信息处理界定活动学生宿舍信息处理界定活动获得新生基本数据获得新生基本数据按系分配学生宿舍总数按系分配学生宿舍总数宿舍数据下发给各系宿舍数据下发给各系 回收各系为每个新生分配
41、的宿舍信息回收各系为每个新生分配的宿舍信息将新生的宿舍地址和电话号码上报给注册中心将新生的宿舍地址和电话号码上报给注册中心 获得提前入校新生名单获得提前入校新生名单预先分配宿舍并发放生活用品预先分配宿舍并发放生活用品 接收新生行李信息接收新生行李信息将已收到的行李单录入迎新系统将已收到的行李单录入迎新系统项目计划实例分析（续）l甘特图绘制项目计划甘特图绘制项目计划由于迎新是一个非常复杂的活动，我们选用其中的迎新前由于迎新是一个非常复杂的活动，我们选用其中的迎新前的准备活动作为一个子项目进行分析的准备活动作为一个子项目进行分析。项目计划实例分析（续）l1.9.31.9.3学生宿舍信息处理干特图学
42、生宿舍信息处理干特图项目计划实例分析（续）l迎新准备活动网络图迎新准备活动网络图进度安排l活动工期估计活动工期估计l项目的开始和结束时间项目的开始和结束时间l进度计算进度计算进度安排l活动工期估计活动工期估计进度安排(续)l项目开始时间项目开始时间每年的每年的7月上旬开始月上旬开始l项目结束时间项目结束时间9月初迎新结束为止月初迎新结束为止进度安排(续)l最早开始和结束时间最早开始和结束时间进度安排(续)l最迟开始和结束时间最迟开始和结束时间进度安排(续)l项目进度项目进度进度安排(续)l总总时差（浮动量）时差（浮动量）最迟结束时间最早结束时间最迟结束时间最早结束时间最迟开始时间最早结束时间最
43、迟开始时间最早结束时间l总时差为负值，表明完成这个项目缺少时间余量；总时差为负值，表明完成这个项目缺少时间余量；l总时差为正值，表明这条特定路径上的各项活动总时差为正值，表明这条特定路径上的各项活动所花费时间的总量可以延长，而不必担心会出现所花费时间的总量可以延长，而不必担心会出现在规定时间内无法完成任务的现象。在规定时间内无法完成任务的现象。进度安排(续)l关键路径关键路径总时差为总时差为0或负值的路径被称作关键路径；或负值的路径被称作关键路径；具有正的总时差的路径被成为非关键路径。具有正的总时差的路径被成为非关键路径。l自由时差自由时差指某项活动在不影响其紧随活动最早开始情况下指某项活动在
44、不影响其紧随活动最早开始情况下可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活动总时差之间的相对差值。动总时差之间的相对差值。进度安排(续)l关键路径关键路径1467项目进度项目进度进度安排(续)l关键成功要素关键成功要素执行活动的负责人应制定出工期估计，并使人们就执行活动的负责人应制定出工期估计，并使人们就这个工期估计达成共识这个工期估计达成共识*活动的工期估计必须以活动期望的资源数量为基础活动的工期估计必须以活动期望的资源数量为基础活动的工期估计应该使积极而可靠的活动的工期估计应该使积极而可靠的实际过程中存在着回顾和比较的时间间隙，工期估实际过程中存在着
45、回顾和比较的时间间隙，工期估计不应长于这个时间间隙计不应长于这个时间间隙进度控制l项目控制过程项目控制过程l实际进度完成情况的影响实际进度完成情况的影响l项目变更纳入进度项目变更纳入进度l更新项目进度更新项目进度l进度控制方法进度控制方法进度控制(续)l项目控制过程项目控制过程进度控制(续)l实际完成情况的影响：实际完成情况的影响：最早开始时间最早开始时间最早结束时间最早结束时间总时差总时差进度控制(续)l项目变更纳入进度项目变更纳入进度项目范围项目范围进度计划进度计划成本成本l关键：变更时间关键：变更时间早期变更影响较小早期变更影响较小晚期变更影响较大晚期变更影响较大进度控制(续)l更新项目
46、进度更新项目进度已完成活动已完成活动未完成活动的开始和结束时间（由网络图得出）未完成活动的开始和结束时间（由网络图得出）项目变更项目变更进度控制(续)进度控制(续)l进度控制方法进度控制方法分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施确定应采取哪种具体的纠正措施确定应采取哪种具体的纠正措施修改计划，将纠正措施列入计划修改计划，将纠正措施列入计划重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果根据情况重复以上步骤根据情况重复以上步骤进度控制(续)l加快进度的重点：负时差的路径加快进度的重点：负时差的路径时差数值决定优先级找出消除
47、负时差的纠正措施l分析负时差分析负时差近期内的活动工期估计长的活动l缩短活动的工期估计缩短活动的工期估计投入更多的资源指派一位经验更丰富的人去完成或帮助完成活动缩小活动范围或降低活动要求改进方法或技术来提高生产率进度控制(续)l关键成功要素关键成功要素采取一些前期控制活动，以确保在出现与计划不相符的情况项目目标也采取一些前期控制活动，以确保在出现与计划不相符的情况项目目标也可以实现可以实现通过检测实际过程来确保每件事情与计划相符通过检测实际过程来确保每件事情与计划相符提高项目控制的关键是检测实际过程，按时间与进度进行比较，必要时提高项目控制的关键是检测实际过程，按时间与进度进行比较，必要时采取
48、纠正措施采取纠正措施提高时间管理的关键：辨认每条关键路径，明确负时差和破坏性时差提高时间管理的关键：辨认每条关键路径，明确负时差和破坏性时差关注与整个期间关系密切和估计工期较长的活动关注与整个期间关系密切和估计工期较长的活动及早确定计划进度的问题将使消极的成本和范围影响降到最低及早确定计划进度的问题将使消极的成本和范围影响降到最低定期进行项目进度报告，适当确定报告期定期进行项目进度报告，适当确定报告期及时搜集实际绩效的数据和项目的范围、计划进度和预算的变动等信息，及时搜集实际绩效的数据和项目的范围、计划进度和预算的变动等信息，进行时间表和预算的更新进行时间表和预算的更新资源配置l资源约束计划资
49、源约束计划l计划资源的利用计划资源的利用l资源平衡资源平衡l资源约束进度安排资源约束进度安排资源配置(续)l资源约束计划资源约束计划绘制网络图中各项活动之间的逻辑关系时考虑资源约束。绘制网络图中各项活动之间的逻辑关系时考虑资源约束。l对于迎新项目：对于迎新项目：数据资源约束数据资源约束l新生基本数据，宿舍分配数据等等；新生基本数据，宿舍分配数据等等；人力资源约束人力资源约束l各部门人员数量的约束；各部门人员数量的约束；网络资源约束网络资源约束l网络流量、网口数量的约束；网络流量、网口数量的约束；设备资源约束设备资源约束l计算机数量等计算机数量等。资源配置(续)l设备资源的约束设备资源的约束资源
50、配置(续)l计划资源的利用计划资源的利用尽早开始原则尽早开始原则尽晚开始原则尽晚开始原则资源配置(续)l资源平衡资源平衡在不延长项目要求完工时间的情况下建立资源均衡利用的进度计划在不延长项目要求完工时间的情况下建立资源均衡利用的进度计划为了保持资源需求均衡水平而推迟那些非关键活动为了保持资源需求均衡水平而推迟那些非关键活动(即时差为正值即时差为正值)的最早开工时间的最早开工时间原始资源组合平衡资源组合资源配置(续)l资源约束进度安排方法资源约束进度安排方法在各种可得资源的数量不变的情况下制定最短在各种可得资源的数量不变的情况下制定最短进度计划的方法。进度计划的方法。适用于项目可得资源有限，且不