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1、第九讲：变化与发展第九讲：变化与发展人力资源开发的必经之路人力资源开发的必经之路 发展是指事物由小到大，由简发展是指事物由小到大，由简到繁，由低级到高级，由旧到新的运动到繁，由低级到高级，由旧到新的运动变化过程。适者生存，优胜劣汰是自然变化过程。适者生存，优胜劣汰是自然界的规律，在管理、经济界也是一样。界的规律，在管理、经济界也是一样。机会存在于每时、每刻、每处，机会存在于每时、每刻、每处，只有能抓住机会并以此策划的人才能成只有能抓住机会并以此策划的人才能成功。功。1新世界人力资源面临的问题新世界人力资源面临的问题认识的变革认识的变革驱动的变革驱动的变革管理的变革管理的变革90年代管理中关键的
2、变革问题年代管理中关键的变革问题本讲主要内容本讲主要内容2新世纪面临的问题人力资源的风险、新世纪面临的问题人力资源的风险、组织面临的风险组织面临的风险一、一、21世纪全球企业面临的主要问题世纪全球企业面临的主要问题1、面临的问题、面临的问题全球企业竞争力全球企业竞争力企业动态核心能力企业动态核心能力是全球企业竞争优势的主要是全球企业竞争优势的主要资源；企业的核心能力会逐渐成为未来发展的资源；企业的核心能力会逐渐成为未来发展的阻力，企业必须不断开发更新其核心能力；核阻力，企业必须不断开发更新其核心能力；核心能力实际上是企业的一种平衡力，是在对全心能力实际上是企业的一种平衡力，是在对全球快速变化的
3、反应能力和维持稳定的能力之间球快速变化的反应能力和维持稳定的能力之间保持平衡的能力，是在全球不同的业务单位之保持平衡的能力，是在全球不同的业务单位之间一体化与分散化的平衡能力。间一体化与分散化的平衡能力。3环境：环境：全球化全球化技术技术消费者消费者新新的的产产业业结结构构新的战略：新的战略：全球化战略全球化战略柔性战略柔性战略联盟战略联盟战略创新战略创新战略组组织织结结构构创创新新动动态态核核心心能能力力全球企业动态核心能力的形成全球企业动态核心能力的形成4 2、实施全球化战略、实施全球化战略l 全球化战略能够有利于企业通过在全球有效配置资源全球化战略能够有利于企业通过在全球有效配置资源实现
4、世界范围内的范围经济实现世界范围内的范围经济l 在全球战略中，使用当地的知识、提高企业学习当地在全球战略中，使用当地的知识、提高企业学习当地知识的能力以及有效整合这些知识的能力是非常重要的知识的能力以及有效整合这些知识的能力是非常重要的l 全球战略及其实施就需要培养全球观念和跨文化视野，全球战略及其实施就需要培养全球观念和跨文化视野，同时也需要变革传统的报酬制度同时也需要变革传统的报酬制度l 如何在全球范围内有效识别、招聘和留住稀缺性人才，如何在全球范围内有效识别、招聘和留住稀缺性人才，并通过在不同文化环境中有效满足来自不同国家员工的并通过在不同文化环境中有效满足来自不同国家员工的需要来激励他
5、们，是全球企业面临的特有难题需要来激励他们，是全球企业面临的特有难题l 建立新的人力资源政策，采取新的人力资源管理，从建立新的人力资源政策，采取新的人力资源管理，从而将企业的人力资源管理工作带入全球人力资源管理阶而将企业的人力资源管理工作带入全球人力资源管理阶段。段。53、柔性企业、柔性企业l 21世纪组织的成功，首先依靠的是组织能够建立战世纪组织的成功，首先依靠的是组织能够建立战略柔性。柔性是企业的一种想象能力，借此企业能够建略柔性。柔性是企业的一种想象能力，借此企业能够建立足以产生战略主动性的一种广泛的战略框架，在柔性立足以产生战略主动性的一种广泛的战略框架，在柔性企业阶段，组织的设计是以
6、快速反馈路径的建立为基础企业阶段，组织的设计是以快速反馈路径的建立为基础的，而且应有助于组织在保证可靠性的同时对环境变化的，而且应有助于组织在保证可靠性的同时对环境变化做出快速应对。做出快速应对。l 柔性制造系统在多大程度上能够实现范围经济取决柔性制造系统在多大程度上能够实现范围经济取决于人力资源的变化能在多大程度满足柔性制造系统的需于人力资源的变化能在多大程度满足柔性制造系统的需要。减少分工过细的工作类别、培养员工技能、招聘多要。减少分工过细的工作类别、培养员工技能、招聘多技能员工和临时员工被认为是实现战略柔性的有效人力技能员工和临时员工被认为是实现战略柔性的有效人力资源政策。资源政策。l
7、挑战：柔性程度越高，员工对企业的忠诚度越低，需挑战：柔性程度越高，员工对企业的忠诚度越低，需要寻求培训临时工的有效途径。需要重构企业的福利系要寻求培训临时工的有效途径。需要重构企业的福利系统和生涯发展系统，以便有效激励临时性员工。过去的统和生涯发展系统，以便有效激励临时性员工。过去的激励制度和绩效评估系统也不适应柔性战略下的人力资激励制度和绩效评估系统也不适应柔性战略下的人力资源管理工作。源管理工作。6 4、联盟战略、联盟战略企业需要有与以往不同的组织结构和文化来实企业需要有与以往不同的组织结构和文化来实施联盟与网络战略，而人力资源管理也需要面施联盟与网络战略，而人力资源管理也需要面对新的环境
8、，发现处理企业间的人力资源问题对新的环境，发现处理企业间的人力资源问题的有效方法。的有效方法。如何评价那些外派专家的绩效，如何管理来自如何评价那些外派专家的绩效，如何管理来自网络中其他企业员工的培训工作，都是在联盟网络中其他企业员工的培训工作，都是在联盟战略下出现的新问题战略下出现的新问题在战略联盟和网络中，发展与伙伴间的彼此信在战略联盟和网络中，发展与伙伴间的彼此信任与友谊方面的投资以及在关系资源的培养与任与友谊方面的投资以及在关系资源的培养与开发方面的投资对于战略联盟的成败至关重要开发方面的投资对于战略联盟的成败至关重要现行的绩效评价系统和会计制度缺乏对战略联现行的绩效评价系统和会计制度缺
9、乏对战略联盟的应购准备。盟的应购准备。7二、人力资源的风险性管理二、人力资源的风险性管理v第一个风险，就是知识层次高带来第一个风险，就是知识层次高带来的人员流动性大的风险。的人员流动性大的风险。v第二风险是由于信息时代的到来，第二风险是由于信息时代的到来，带来了知识的挑战。知识老化问题带来了知识的挑战。知识老化问题使技术贫乏的风险降临了。使技术贫乏的风险降临了。8三、组织面临的风险三、组织面临的风险v组织面临的风险在两类国家的和地区中不同。组织面临的风险在两类国家的和地区中不同。v一是发达国家表现出在寻求市场方面的整体性、一致性。一是发达国家表现出在寻求市场方面的整体性、一致性。v二是发展中国
10、家的企业在这场竞争中显得有些不一致、不二是发展中国家的企业在这场竞争中显得有些不一致、不统一、不协调。统一、不协调。v在风险管理中，单位应该重视两种情况。在风险管理中，单位应该重视两种情况。v1）可知性风险，如：产品变化，市场变化，人员失业，）可知性风险，如：产品变化，市场变化，人员失业，货币贬值等。对此要有预测、有预见，在预测、预见的同货币贬值等。对此要有预测、有预见，在预测、预见的同时找解决问题的方法，不能等到风险来临了你还没有准备时找解决问题的方法，不能等到风险来临了你还没有准备好。好。v2）不可知风险，认识不可知风险需要较高的洞察力、分）不可知风险，认识不可知风险需要较高的洞察力、分析
11、辨别能力和敏感的感觉力。从一些政治上、金融上、市析辨别能力和敏感的感觉力。从一些政治上、金融上、市场上不易察觉的微小变化，感觉到未来可能出现的危机风场上不易察觉的微小变化，感觉到未来可能出现的危机风险。险。95%35%60%5%55%知识工知识工人人40%电子信息系统电子信息系统1：1工作者与工作者与工作站工作站外部协作单位外部协作单位传统职能科层制传统职能科层制（金字塔型，（金字塔型，60年代）年代）钻石型网络科层制钻石型网络科层制（钻石型，（钻石型，80年代）年代）在正式科层制中非正式网在正式科层制中非正式网络浮动（网络型，络浮动（网络型，90年代）年代）全球企业组织结构的演变全球企业组织
12、结构的演变10四、人力资源的角色四、人力资源的角色角色角色/区分区分有效产出有效产出/结结果果形象化比喻形象化比喻行为行为战略性人力战略性人力资源资源实施战略实施战略战略伙伴战略伙伴把把人力资源和经人力资源和经营战略结合起来营战略结合起来管理组织的管理组织的机制结构机制结构建立有效机制建立有效机制结构结构职能专家职能专家组织流程的再造：组织流程的再造：“共享的服务项共享的服务项目目管理员工的管理员工的贡献程度贡献程度提高员工的能提高员工的能力和参与度力和参与度员工支持者员工支持者倾听并对员工的倾听并对员工的意见做出反应：意见做出反应：“为员工提供所为员工提供所需的资源需的资源”管理转型和管理转
13、型和变化变化创建一个崭新创建一个崭新的组织的组织变革的倡导变革的倡导者者管理转型和变化：管理转型和变化：“保证应变的能保证应变的能力力”11l在管理过程中，要保证管理工作的高效率，在管理过程中，要保证管理工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类和程度生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应有所变化，即管理方式和管理手段也也应有所变化，即管理方式和管理手段也应该发生变化应该发生变化环境条件环境条件管理对象管理对象管理方式和手段管理方式和手段管理目标管理目标+=认识的变革只有认识变革才能带来发展认识的变革只有认识变革才能带
14、来发展121、变革的战略角色、变革的战略角色l严重的危机是彻底变革需求的公认标志严重的危机是彻底变革需求的公认标志l过去，稳定是一般状态，变化附加性的不过去，稳定是一般状态，变化附加性的不经常发生。而今组织的变革通常是急剧的，经常发生。而今组织的变革通常是急剧的，持续的。持续的。例例：近年来，：近年来，Pepsi公司成功的一个关键要素是其对变革公司成功的一个关键要素是其对变革的热情。前任的热情。前任CEO坚持认为，最坏的管理法则是：坚持认为，最坏的管理法则是：“如如果没有损坏，就不要进行修补。果没有损坏，就不要进行修补。”他倡导的是：在今天他倡导的是：在今天的经济中，的经济中，“即使事物没有损
15、坏，你也应该亲自破坏它，即使事物没有损坏，你也应该亲自破坏它，因为它将很快被破坏。因为它将很快被破坏。”13企业外环境企业外环境人力资源创新人力资源创新企业内环境企业内环境直接影响直接影响间接影响间接影响企业内外环境变化与人力资源开发管理创新企业内外环境变化与人力资源开发管理创新14（1 1）人力资源管理外环境的变化）人力资源管理外环境的变化）人力资源管理外环境的变化）人力资源管理外环境的变化种类种类内容内容现状现状影响影响经济环经济环境境社会内部资源的可得性，社会内部资源的可得性，生产和分配以及经济活生产和分配以及经济活动中与组织有关各类群动中与组织有关各类群体和机构的状况。体和机构的状况。
16、经济全经济全球化球化扩大全球市场扩大全球市场决策新因素增加决策新因素增加组织成员多国化组织成员多国化外派人员的管理外派人员的管理技术环技术环境境企业从事经济活动时所企业从事经济活动时所使用的所有装置的进步使用的所有装置的进步和改良。和改良。信息技信息技术迅速术迅速发展发展 使组织时刻处于迅使组织时刻处于迅速变化的环境中，对速变化的环境中，对脑力劳动者需求增加脑力劳动者需求增加社会文社会文化环境化环境影响人际关系的文化方影响人际关系的文化方面面劳动力劳动力结构环结构环境变化境变化多元化劳动力多元化劳动力政治法政治法律环境律环境组织在其中经营的所在组织在其中经营的所在国的总体稳定状况及制国的总体稳
17、定状况及制度、法规等。度、法规等。法律文法律文件数量件数量多复杂多复杂性强性强尊重员工尊重员工吸引开发并保留有价吸引开发并保留有价值的雇员值的雇员15（2）人力资源管理内环境的变化）人力资源管理内环境的变化种类种类内容内容影响影响战略转战略转变变企业为了实现经营目企业为了实现经营目标或发展规划所制定标或发展规划所制定的带有全局性、长期的带有全局性、长期性的设想和规划。性的设想和规划。从从长远战略目标考虑，将人长远战略目标考虑，将人力资源创新作为企业新战略力资源创新作为企业新战略的一部分。的一部分。个人发展和职业生涯开发个人发展和职业生涯开发组织变组织变革革企业形态（业主制、企业形态（业主制、合
18、伙制、公司制）合伙制、公司制）组织结构组织结构M型结构型结构集权与分权相结合集权与分权相结合文化变文化变革革特定群体的行为或信特定群体的行为或信仰，具有一定的教育仰，具有一定的教育驯化作用驯化作用创新文化创新文化162、变革的种类、变革的种类v剧烈式变革与渐进式变革剧烈式变革与渐进式变革v计划式变革计划式变革17持续进步持续进步维持平衡维持平衡影响组织局部影响组织局部贯穿于正常的结贯穿于正常的结构与管理过程构与管理过程新技术新技术产品改进产品改进新产品创造新市新产品创造新市场场突破性技术突破性技术创立新的结构和创立新的结构和管理管理转变整个组织转变整个组织达到新平衡达到新平衡突破框架突破框架渐
19、进式变革渐进式变革剧烈式变革剧烈式变革（1）剧烈式变革与渐进式变革的对比）剧烈式变革与渐进式变革的对比18识别问题之识别问题之所在所在对多种方案对多种方案和技术的了解和技术的了解选择方案选择方案反馈反馈要求变革的压力要求变革的压力外部的和内部的外部的和内部的分析问题分析问题确定比泽方案和目标确定比泽方案和目标识别限制条件识别限制条件资源、结构、技术、时间资源、结构、技术、时间贯彻方案贯彻方案时机、地点、深度时机、地点、深度方案贯彻后的评价方案贯彻后的评价结果与目标比较结果与目标比较反馈反馈（2）吉普林计划性变革的模式）吉普林计划性变革的模式19产品与服务产品与服务战略与结构战略与结构人员与文化
20、人员与文化技术技术领导战略领导战略国际环境国际环境市场市场4 种变革提供了一种战略竞争的利器种变革提供了一种战略竞争的利器201、企业变革过程与阶段、企业变革过程与阶段解冻解冻再冻结再冻结驱动变革驱动变革21解冻解冻现在的办事方法已经失效现在的办事方法已经失效假如学习新的东西，我们就会失败假如学习新的东西，我们就会失败变革变革试验改革的安全环境试验改革的安全环境培训与实践的机会培训与实践的机会支持与鼓励支持与鼓励重新冻结重新冻结建立支持机制建立支持机制奖励机制奖励机制评价机制评价机制培训机制培训机制22技术变革技术变革更快更好的更快更好的沟通沟通更快更好的更快更好的传递传递联系全球人联系全球人
21、员的信息网员的信息网络络国际经济一体国际经济一体化化关税更低关税更低（GATT）通过浮动汇率通过浮动汇率制联系起来的制联系起来的货币货币更多全球资本更多全球资本流动流动发达国家市场的发达国家市场的成熟成熟更低的国内增更低的国内增长长更多的雄心勃更多的雄心勃勃的出口商勃的出口商更为不规则更为不规则社会制度的社会制度的转变转变更多的国更多的国家与资本主家与资本主义体系项联义体系项联系系更为私有更为私有化化变革、竞争与市场变革、竞争与市场2、驱动组织重要变革需要的力量、驱动组织重要变革需要的力量23变革、竞争与市场变革、竞争与市场更多威胁更多威胁更更多的国内更更多的国内竞争竞争提更高的速度提更高的速
22、度国国际竞争国国际竞争更多机会更多机会更更大的市场更更大的市场更更少的壁垒更更少的壁垒更更多的国际更更多的国际市场市场组织内更大规模的变革组织内更大规模的变革再再造再再造 全球团队全球团队 横向组织、团队、网横向组织、团队、网络络 质质量工程质质量工程 文化变革文化变革 新技术、新产品新技术、新产品兼合并、合资公司、企业联合兼合并、合资公司、企业联合 战略变革战略变革驱驱动动组组织织重重要要变变革革需需求求的的力力量量续：续：24需求创新的类型需求创新的类型管理结构管理结构技术技术技技术术核核心心管理核心管理核心由上而下由上而下战略战略小型化小型化结构结构由下而上由下而上生产技术生产技术工作流
23、工作流产品构思产品构思机械型机械型有机型有机型变革的方向变革的方向变革的举例变革的举例变革的最佳组织设计变革的最佳组织设计3、组织变革的二元核心模式、组织变革的二元核心模式25供应商供应商专业组织专业组织顾问顾问研究文献研究文献顾客顾客竞争竞争法律法律规则规则劳动力劳动力内部创新与发明内部创新与发明意识到的问题意识到的问题或机会或机会1、构思、构思2、需求、需求3、采纳、采纳4、实施、实施5、资源、资源组织组织环境环境4、成功变革的系列要素、成功变革的系列要素26管理的变革管理的变革l变革需要系统化变革需要系统化l变革不是表象变革不是表象l变革需要创新和改革变革需要创新和改革27时间时间生生产
24、产力力从前生产力水平从前生产力水平回到原来的水平回到原来的水平生产力水平上升生产力水平上升改革改革1、成功变革的生产力曲线、成功变革的生产力曲线28个体抵制个体抵制选择性信选择性信息加工息加工习惯习惯对对未知的未知的恐惧恐惧经济因素经济因素安全安全（1）个体抵制变革的原因）个体抵制变革的原因2、变革的阻力、变革的阻力29组织抵制组织抵制对已有的对已有的资源分配资源分配的威胁的威胁结构惯性结构惯性对对专业知专业知识的威胁识的威胁群体惯性群体惯性有限的有限的变革点变革点对对以有以有的权力的权力关系的关系的威胁威胁（2）组织中抵制变革的原因）组织中抵制变革的原因30（3）变革阻力的克服）变革阻力的克
25、服v教育和沟通：假设产生阻力的原因在于教育和沟通：假设产生阻力的原因在于信息失真或者沟通不良。信息失真或者沟通不良。v参与参与：个体很难抵制他们参与做出的变：个体很难抵制他们参与做出的变革决定，在变革之前，应把持反对意见革决定，在变革之前，应把持反对意见的人吸引到决策过程中来。的人吸引到决策过程中来。v促进与支持：变革者可以通过一系列支促进与支持：变革者可以通过一系列支持性措施（例如，给员工提供心理咨询，持性措施（例如，给员工提供心理咨询，新技术培训等新技术培训等）减少阻力。减少阻力。31v谈判：以某些有价值的东西换取阻谈判：以某些有价值的东西换取阻力的减少，但其潜在的高成本不容力的减少，但其
26、潜在的高成本不容忽视。忽视。v操纵和收买：操纵指隐含的影响力。操纵和收买：操纵指隐含的影响力。收买包含操纵与参与的形式。收买包含操纵与参与的形式。v强制：直接对抵制者实施威胁与压强制：直接对抵制者实施威胁与压力。力。32时间时间生生产产力力定义定义利用利用执行执行声明声明执行执行适适 应应探索探索声明声明适应适应公开讨论公开讨论关门关门员工的及早参与员工的及早参与33个人英雄个人英雄战略家战略家工匠工匠管家婆管家婆管理队伍的管理水平管理队伍的管理水平 低低 项目管理项目管理 集体管理集体管理 高高 高高能够放弃日常的能够放弃日常的管理工作管理工作时间花费在日常时间花费在日常管理中管理中不能不能
27、/不放弃日常不放弃日常的管理工作的管理工作 低低（4）管理者的管理作风影响变革）管理者的管理作风影响变革34类型类型特征特征影响影响工匠工匠沉湎于简单日常管沉湎于简单日常管理，排斥团队管理理，排斥团队管理长时间会影响企业的发长时间会影响企业的发展前途展前途个人英个人英雄雄个人能力极强个人能力极强经常会做出改进决策，经常会做出改进决策，但是却在企业中培养依但是却在企业中培养依赖情绪赖情绪管家婆管家婆个人能力强精通日个人能力强精通日常管理常管理忙于检查别人工作，没忙于检查别人工作，没有制定变革战略的时间有制定变革战略的时间战略家战略家具有深邃的洞察力，具有深邃的洞察力，由充裕的时间考虑由充裕的时间
28、考虑企业战略企业战略变革的行家里手变革的行家里手3590年代管理中关键的变革问题年代管理中关键的变革问题v创新（创新（innovation）v创建学习型组织（创建学习型组织（learning organization）l学习型组织是一个不断开发适应与变革学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的组织。能力的组织。l单环学习：当发现错误时，改正过程依单环学习：当发现错误时，改正过程依赖于过去的常规程序和当前的政策。赖于过去的常规程序和当前的政策。l双环学习：当发现错误时，改正过程包双环学习：当发现错误时，改正过程包括组织目标、政策和常规程序的修改。括组织目标、政策和常规程序的修改。36财务能力财务
29、能力营销能力营销能力技术能力技术能力组织的学习能力组织的学习能力（1）组织的学习能力是竞争优势的重要来源）组织的学习能力是竞争优势的重要来源371.有以个人人赞同的共同构想。有以个人人赞同的共同构想。2.在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维模式在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维模式和常规程序。和常规程序。3.作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能、和与环境的相互作用组织过程、活动、功能、和与环境的相互作用进行思考。进行思考。4.人们之间坦率的相互沟通（跨越纵向和水平界人们之间坦率的相互沟通（跨越纵向和水平界限），不必担心受到批评或
30、惩罚。限），不必担心受到批评或惩罚。5.人们并其个人的利益和部门利益，为实现组织人们并其个人的利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。的共同构想一起工作。（2）学习型组织的特性）学习型组织的特性38共享的信息共享的信息有头脑的领导有头脑的领导新兴的战略新兴的战略强势的文化强势的文化授权的雇员授权的雇员横向的结构横向的结构学习型组织学习型组织（3）学习型组织中相互作用的要素）学习型组织中相互作用的要素39学到了什么学到了什么价值观、程序问价值观、程序问题的解决方法新题的解决方法新“采用的理论采用的理论“互相学习互相学习教导、训练、教导、训练、角色模型角色模型向外界学习向外界学习顺向、商学顺
31、向、商学院基准等院基准等学习的态度学习的态度系统性思维、系统性思维、边学边做、边学边做、模范开放式、模范开放式、距离式学习距离式学习法法学习性组织学习性组织学习是怎样产生的学习是怎样产生的学习风格和偏好、单循学习风格和偏好、单循环和双循环学习、解冻环和双循环学习、解冻从经验中学习从经验中学习共同学习共同学习建立团队精神、建立团队精神、团队学习、对话团队学习、对话和讨论和讨论影响学习的影响学习的文化因素文化因素价值观、使命价值观、使命感、思维模式感、思维模式充当知识传充当知识传播渠道的系播渠道的系统和程序统和程序恰到好处恰到好处影响学习的影响学习的结构因素结构因素项目小组、等级不明显的项目小组、
32、等级不明显的结构、自主工作组结构、自主工作组(4)学习性组织：问题、过程、影响学习性组织：问题、过程、影响40建立面向建立面向21世纪全球化世纪全球化企业的人力资源管理战略企业的人力资源管理战略l培养全球观念培养全球观念l培养协作与团队精神。培养协作与团队精神。l培养全球范围内的有效沟通培养全球范围内的有效沟通。l开发全球经理人员和全球知识工作者。开发全球经理人员和全球知识工作者。l提高业务单元对全球绩效的贡献。提高业务单元对全球绩效的贡献。l建立新的全球激励机制来适应新战略。建立新的全球激励机制来适应新战略。l通过制度安排和跨文化培训建立企业不同通过制度安排和跨文化培训建立企业不同的事业部、不同的公司、不同的文化之间的事业部、不同的公司、不同的文化之间的信任。的信任。4142