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1、 行为面试技术行为面试技术 行为面试什么是素质？行为面试的前提假设行为面试的优势使用方法：面试官的角色定位假的行为及其克服方法工作分析练习“我们所能做的一切就是把赌注押在我们我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上所挑选的人的身上”。杰克杰克 韦尔奇韦尔奇面试题目有哪几种类型？面试题目有哪几种类型？1 背景型。顾名思义，背景型面试题就是通过询问面试对象的教育、工作、家庭及成长背景等问题来了解面试对象的求职动机、成熟度、专业技术背景等等要素的面试题型。背景型面试题强调对面试对象回答内容的真实性、逻辑上的连续性和合理性的探究追问技术。这类面试题相对来说较容易设计，但出题点相应地受到局限，
2、题目的可替换性相应较小，只能围绕面试对象的个人背景展开题目。题例:请用请用2 2一一3 3分钟谈谈你现在所在单位的整体情况和你自己近几年来的分钟谈谈你现在所在单位的整体情况和你自己近几年来的个人情况及工作表现个人情况及工作表现。2 2 智能型智能型 智能型是通过询问面试对象对一些复杂问题或社会现象等的分析，来考察面试对象的综合分析能力、逻辑思维能力、反应能力和解决问题能力的一种面试题型。智能型面试题的运用要求主考官本人具有较高的综合素质，能够借助参考答案来处理评判多样化的面试对象的答案。这类面试题最容易设计，但答案有时并不容易被各方认同，甚至是主考官之间就有差别很大的答案标准。智能型面试题目是
3、替代性非常高的题型。题例题例:某女士在某商店购买一条项链定价某女士在某商店购买一条项链定价7878元，她付给商店元，她付给商店100100元支元支票一张，当时商店没有零钱找回，只好向另一家商店把该支票换成票一张，当时商店没有零钱找回，只好向另一家商店把该支票换成现金现金100100元，并把元，并把2222元找给该女士，但后来另一商店发现该支票有问元找给该女士，但后来另一商店发现该支票有问题，被银行退回，因而把支票退还原来的那家商店，要他们退回题，被银行退回，因而把支票退还原来的那家商店，要他们退回100100元现金，同时还要多付出元现金，同时还要多付出1515元手续费。卖项链这家商店在进货时实
4、元手续费。卖项链这家商店在进货时实际价格为际价格为3939元。问该店实际损失了多少钱元。问该店实际损失了多少钱?3 3 情景型情景型 情景型面试题目是通过向面试对象展示一个假设的情景，来让其解决情景中出现的问题，从而考察面试对象的综合分析能 力、解决问题能力、应变能力、情绪稳定性、人际交往意识与技巧等等素质的一种题型。情景型题目也较容易设计，且可以满足多种测评要素的考察需要。题例题例:你被邀请参加一个报告会，你的秘书已经为你准备好了发言稿。你被邀请参加一个报告会，你的秘书已经为你准备好了发言稿。但是当离发言时间只有五分钟时，你发现你所带的并不是秘书准但是当离发言时间只有五分钟时，你发现你所带的
5、并不是秘书准备的发言稿，而是别人寄给你的一封信。这时，你打算怎么办备的发言稿，而是别人寄给你的一封信。这时，你打算怎么办?4 4 作业型作业型 作业型面试题目是通过让面试对象现场完成(一般是口头完成)一项任务来考察面试对象的综合素质特征的一种题型。作业型面试题目的可替代性较高，答案相对会较统一些。题例题例:一般来说，干部出外参加活动，回去后都要做一个报告，现在一般来说，干部出外参加活动，回去后都要做一个报告，现在请你思考请你思考1 1分钟后，讲讲今天会谈情况的报告怎么写。分钟后，讲讲今天会谈情况的报告怎么写。5 意愿型 意愿型面试题目是通过直接征询面试对象对某一间题的意向来考察面试对象的求职动
6、机、敬业精神、价值观、情绪稳定性等 等要素的一种题型。意愿型题目的可替代性小。主考官在使用这 类题目时注意不要给面试对象以一种误导，同时避免出现腿价冷场的局面。题例题例:目前，大多数国有企业不景气，相对来说处于低谷期。请谈谈你为目前，大多数国有企业不景气，相对来说处于低谷期。请谈谈你为 何选择国有企业何选择国有企业?6 6 行为型行为型：STARSTAR面谈法面谈法素质的定义素质的定义素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效工作绩效的各种个人特征个人特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知知识、技能、个性、态度与内驱力识、技能、个性、态度与内驱力等的综合反应。素质是判断一个人能
7、否胜任能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。资质应该是可以观察可以观察的个人特征。对素质定义的解析对素质定义的解析素质是与绩效、特别是高绩效水平高绩效水平密切相连的，素质的差异最终体现在工作绩效工作绩效的好坏上。素质表现是和一定的情境因素情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定特定的工作角色、岗位性质、职责、组工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格织环境、企业文化、管理风格等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质高素质并不一定能带来高绩效高绩效。素质的本质和基础是个体特性个体特性的综合表现，包括内在的心
8、理活动、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点。因此，素质的落脚点是个体特性个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。人力资源管理中资质研究的着眼点是绩效绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。因此，弄清绩效的内涵绩效的内涵、澄清绩效的指标是建立素质模型的基础。对对素质定义的解析素质定义的解析素质维度素质维度 素质维度：做好一项工作所必须的素质维度：做好一项工作所必须的知识（知识（KnowledgeKnowledge）技能（技能（SkillSkill）能力（能力（Abi
9、lityAbility）动机（动机（MotivationMotivation）。）。KSAM KSAM冰山模型冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能冰山模型冰山模型 技能技能技能技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 知识知识知识知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色社会角色社会角色社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象自我形象自我形象自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质品质品质品质：指个性、
10、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机动机动机动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。表表表表象象象象潜潜潜潜层层层层动机匹配度动机匹配度个人与工作、组织价值观的匹配程度。个人与工作、组织价值观的匹配程度。工作适合度（工作适合度（Job FitJob Fit）组织适合度（组织适合度（Org.Fit Org.Fit）工作场所适合度（工作场所适合度（Location FitLocation Fit）素质维度的结构素质维度的结构名称定义关键行为相关工作活动
11、 定定 义义：通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，增加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力。学习意识学习意识：对新知识、新技能具有强烈的渴求；积极利用多种途径为自己创造学习机会。经验总结经验总结：善于总结成功和失败的经验，以寻找提高自己能力的途径。缺口分析缺口分析：善于分析自身的知识和工作要求的差距，并快速采取行动弥补之。学习与发展学习与发展 学习过程学习过程：善于利用多种途径为自己创造学习机会，不断尝试新的学习方法。学习目标学习目标：能够将个人学习目标与职业生涯规划相结合，并制定相应的学习计划。行为范例行为范例：以学习为乐，会被从“无知”到“了解”直到“应用”的过程所吸引。行
12、为范例行为范例：不耻下问，愿意就自己不了解的问题向下属请教。行为范例行为范例：定期带领团队成员对工作做阶段性总结。学习与发展学习与发展 行为范例行为范例：在制定业务发展计划时，考虑业务内容对员工知识技能要求的变化，并考虑相关应对措施。行为范例行为范例：当工作内容或业务方向发生变化时，积极主动弥补自己所缺的知识与技能。行为范例行为范例：将工作视为重要的学习过程。行为范例行为范例：对新知识、新技能、新领域保持关注，并乐于尝试新方法。学习与发展学习与发展案例：高级销售工程师胜任力类别小类说明必备知识必备知识专业专业1。订单流程管理业务知识2。货款回收与融资业务知识 公司公司环境环境3。分公司运作常识
13、 4。核心产品知识5。专业法规最新知识专业技能专业技能业务运作业务运作/变变革革/人际人际1。市场规划 2。技术交流 3。项目策划4。项目执行 5。项目谈判-能力：规划、分析、沟通（谈判）能力。专业经验专业经验/成果成果经验经验3年成果成果-以组长身份运作五个以上一般项目，或-以核心组员身份成功运作两个以上重大项目-主讲一般性技术交流五次以上-回款目标达成率85%以上特质特质人格人格/身体身体自信心 忠诚 体能 态度态度人人/事事责任心 积极性 基本门槛条件选 择（注明要求程度）L1-5应 聘 条 件1必备2有则更佳3一般LEVEL1具备部分能力LEVEL2具备一般能力LEVEL3熟悉基本原理
14、和方法LEVEL4熟练掌握并能运用LEVEL5精通并熟练运用L2-3B1 学 历中专/高中大专本科硕士生博士生L2-3B2 知识程度不充分适当完整超出渊博L3B3 专业技术和潜力无直接相关少许较强，视野不开扩强，视野开扩很有才能，有远见L2B4 经 验/产业背景不充分适 当完整超出渊博L4B5工作业绩成长趋势不规则下降变缓上 升上升且符合需求L3B6与业绩匹配程度 （SMARTE目标）未能实现目标需求满足一个目标满足关键目标满足大部分目标满足未来全部目标L3B7个性和文化契合度部分适合基本适合适合，且不会导致冲突有助执行完全契合能够合作 A.一个人过去的行为能预示其未来的行为 B.说和做是截然
15、不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外在表现的看法和观念。（事实是一回事，关于事实的观念是另一回事）了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。行为面试的前提假设行为面试的优势行为面试的优势客观性针对性准确性真实性客观性客观性基于工作的要求，建立一个客观客观的标准避免面试官寻找“理想应征者理想应征者”的可能前提是：科学的工作分析针对性针对性针对岗位特点，要求应征者针对性针对性地说出自己过去的工作事件中的行为行为，以及产生行为的
16、动机动机、个性特征、个性特征、自我认知、态度自我认知、态度等潜在方面的特征（提供与工作有关的具体事件全景）。只选和工作有关的信息评估所有与工作有关需具备的技能技能容易作出雇佣雇佣决定候选人之间信息一致，平等信息一致，平等同职位的候选人被问相同、类似的问题，以避免“闲聊”，更易确定谁最适合此工作准确性准确性关注应聘者在过去的事件中做出的具体具体行为，面试人员很容易判断应聘人员素质素质的高低。高信度，高效度信息准确，容易作出有效的雇佣决定真实性在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具具体的事件体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难杜撰很难杜撰出一件事来。由于市场上
17、流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问题的书，使用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚构容易虚构或讲出容易取悦取悦于面试人员的话。而且由于不少应聘人员受过应付招聘面谈方面的培训面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答模式化的回答，这使得招聘面谈没有没有区分度区分度。而行为事件面试方法由于针对个人的工作行为个人的工作行为，能够挖掘每个应聘人员的实际工作能力实际工作能力，从而加强了招聘面谈的真实度真实度。行为面试的其他优点容易使用（经过实践）候选者评价更好有效减低流失率有效增加绩效和创造力可以发展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。行为面试的缺点一次有效的行为描述面试需要花费909
18、0分钟分钟左右，另外仍需要120120分钟分钟的分析时间；面试人员必须经过相关的专业培训专业培训，必要时要在专家指导下才能通过面试获得有价值的信息。行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件关键事件及个人素质个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行，只能限定职位小范围限定职位小范围展开。素质素质/行为面试法行为面试法行为面试法行为面试法(star)star)结构性面试提前准备问题就有关胜任力向同一职位所有候选人提同样的问题采用相同的评估标准目标目标：准确判断其具备的胜任力程度评估基准评估基准：该职位的素质要
19、求（素质模型）素质要求（素质模型）方式方式：充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的素质有直接、必然联系直接、必然联系的具体事件、业绩与行为具体事件、业绩与行为步骤步骤开始询问开始询问 针对有关胜任力,让应聘人员先简单地描述关键事件的概要概要顺序性顺序性 引导应聘人员按事件发生的时间顺序时间顺序来报告，一旦发现其叙述中有跳跃跳跃,就提出问题请其提供详细的资料完整性完整性 在应聘人员详细讲完一个工作事件之前不要让其转到别的事件别的事件上行为面试法关键点行为面试法关键点让应聘人员讲述过去实际发生实际发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点事件必须与胜任力有很好的相关性相关性,可据此判断其胜任力程度
20、引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节细节,以及他当时的看法或行为事件必须包括STARSTARS Situation ituation 情形情形T Task ask 任务任务A Action ction 动机动机/思想思想/行为行为R Result esult 结果结果行为面试法技巧行为面试法技巧1 1从好好的事件开始询问让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要概要。引导应聘人员按事件发生的时间顺序时间顺序来报告在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。一旦发现应聘者的报告中有跳跃跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。行为面试法技巧2让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思
21、想观点。如果应聘者讲的是抽象抽象的观点，立即让其举例举例予以说明。探求细节、刨根问底探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。追问应聘者行为背后的思想思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”应聘人员在叙述中提及“我们我们”，一定要问清楚“我们”是指谁。行为面试法技巧3应聘人员在面谈中变得很情绪化情绪化，就要暂时停止停止发问直到其平静下来为止.面试人员不能不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。不要过多地重复重复应聘人员的话得不到新的信息很可能被
22、应聘人员理解为一种引导性的问题。不要给应聘人员过多地限定报告限定报告的范围不要给应聘人员提供过多建议过多建议。如果应聘人员向你咨询意见，可顺势将问题返还。行为面试法技巧行为面试法技巧4 4通过关键工作事件了解应聘人员素质：事件包括背景、个人的行动以及后果（STARSTAR原则原则）了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做的（动机、社会角色、人格特质动机、社会角色、人格特质）尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。（自我认知自我认知）请你对下面描述缺少的要素打勾请你对下面描述缺少的要素打勾行为事例行为事例S S/T/T情
23、况情况A A采取行动采取行动R R结果结果新产品的推出，客戶的抱怨频繁，你尽力安抚了客戶。客戶对你的表现深表赞许。客戶来电询问产品讯息，你详细的功能介绍及主动的寄出产品简介，客户觉得对他们现有旧系统的改善帮助很大对于部门内经常指导的张二，你觉得非常不满，因为你都要帮他代接电话。产业的讯息万变，对于部门的高品为了提供客户更好的服务，所以你们每天提早到办公室阅读相关的产业报道，以提升客户满意度。上周我真对产品的主要用途修改了三次，没想到客户今天又传真来请我做小部分外壳的整修及颜色的变更，明天就 必需量产了，真是糟糕。上李利，客戶来函感谢你，9月21日及时到厂帮助他们维修系统，使得客户能及时出货，减
24、少了损失。提问技巧提问技巧切入切入：提问与某一项胜任力胜任力相关联的具体真实行为真实行为深层探究，剥洋葱（漏斗式提问法）深层探究，剥洋葱（漏斗式提问法）重点 STAR-情形情形/目标目标/想法想法/感觉感觉/行动行动/结果结果/结论结论/教训教训手段 5W1HWhyWhy为什么为什么 原因或情形When&WhereWhen&Where-何时 何地WhoWho谁谁 你的角色和其他涉及人员WhatWhat什么什么 任务/目标,采用的行为,结果HowHow如何如何 感觉 想法 动机负面的例子：揭示相反实例的问题(optional)问题举例问题举例1 1以团队合作为例，可以问：请你详细说说你作为团队成
25、员对该团队做出过的最有成效成效的贡献。你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突激烈冲突的情况？请详细说明你当时如何处理的。可否举例说明过去你的部门曾与其他部门发生过的矛盾、冲突矛盾、冲突。你当时是如何处理的？能否举例说说你如何取得团队成员的信任？问题举例问题举例2 2以客户服务为例，可以问请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉客户投诉可否举例说明你遇到的最困难、挑战困难、挑战的客户服务情形？请详细说说你当时是怎么做的。说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊喜惊喜的事例。请举例说明你在为客户服务过程中为客户创造价值的事例。问题举例问题举例3 3以执行能力为例，可以问请举例说
26、明你体现你执行能力的工作故事；可否举例说明上级给你安排很难完成的工作，通过你的努力很好地完成了问题举例问题举例4 4以积极主动为例，可以问请举例说明工作遇到困难时，你充分利用组织资源将完成工作，并获得显著成效的事例；请你讲述“你为实现组织目标而调整自己的目标，并实现组织目标”的工作故事；深层探究（剥洋葱/漏斗技巧）你当时想达到的目的？你做的第一件事是什么？为什么？你究竟如何做的？还有谁参与？你的角色/作用是什么？你当时怎么想的（按思路顺序）？你的感觉是什么？在这期间还有什么重要的事发生吗？最后结果如何？你是怎么知道这个结果？还有什么要补充吗？漏斗技巧漏斗技巧告诉我举出实例为何如何你是否听取行为
27、面试回答之关键听取行为面试回答之关键关键之一关键之一 阐述明确阐述明确注意非行为特征非行为特征的描述关键之二关键之二 阐述完整阐述完整注意事件描述完整性描述完整性-STAR关键之三关键之三 证据确凿证据确凿注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据足够证据关键之一关键之一 阐述明确阐述明确注意非行为特征的描述四种典型的假行为事例四种典型的假行为事例四种典型的假行为事例不完整的叙述不完整的叙述含糊的叙述含糊的叙述应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为经常、有时、常常等个人主观看法个人主观看法应征者个人的信念、判断或观点理论性或不切实际的叙述理论性或不切实际的叙述关于将来的设想，或打算但未办到的事情
28、应该、我会、我想、愿意、将、可能等 S SSituationT TTaskA AActionR R Result关键之二关键之二 阐述完整阐述完整关键之三关键之三 证据确凿证据确凿注意是否拿到足够证据 以判断其等级动机匹配度动机匹配度动机匹配度（动机匹配度（Motivational FitMotivational Fit）Job Fit：对工作是否满意？e.g：挑战性的工作、薪酬和工作环境Org.Fit：对组织的价值观和营运规则是否满意？e.g：客户导向、长期雇佣、质量控制Location Fit：对工作地点是否满意？e.g：本地的交通、学校、生活便利程度“WhenWhen”、“WhatWha
29、t”、“WhyWhy”：问题技巧问题技巧 行为面试问题之两大忌行为面试问题之两大忌理论/假设问题“你认为作为一个领导应该如何应该如何帮助下属尽快地成长起来？”“请举例详细说明 你如何帮助下属尽快进步的。”诱导性问题“和客户打交道需要很强的服务意识服务意识，你在和客户打交道时是如何做的”“说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？”可以问可以问你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？你是如何评价一个人才不要问不要问你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？行为面试可问不
30、可问行为面试可问不可问问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。避免问“为什么”改为问；“如何”、“怎样”或“什么”。问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。行为面试注意行为面试注意可以采用的方法：沉默少的、简短的鼓励重复提问交流式的追问跟进对有怀疑的部分可以采用正弦曲线法最好的是什么？最差的是什么？背景结果克服假行为事例练习克服假行为事例练习判断真伪：正弦曲线法判断真伪：正弦曲线法正弦曲线原则：指对事例中与ActionAction有关的部分进行提问，提问过程呈现正弦曲线性状。采用正弦曲线原则的提问方式，面试
31、官可以判断出应聘者所讲述的行为事例的真伪。因为对于虚假的事例，应聘者很难详尽地说明事例中的每一个细节细节，正弦曲线的提问会使该应聘者出现这样或那样的漏洞漏洞。提问方式提问方式起点1，针对行为的情境和任务情境和任务部分提问。如：“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。起点2，针对行为的结果行为的结果提问。如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等。起点3，针对最成功之处成功之处提问。如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。起点4，针对对最失败之处最失败之处提问。常用的提问包括：“
32、在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么”，“你又是如何克服的”等。含糊含糊跟进跟进我大部分时间大部分时间都能够应付所需处理的工作一般来说我都可以自己应付新的工作新的工作，不须请教别人我很乐意为同事解决解决工作中遇到的问题这个办法效果很好效果很好你怎样做怎样做才可以应付所有所有的工作请举一个例子，说明你要学习的工作，描绘你学习的过程学习的过程你可以讲一个例子有关你很忙但仍帮助同时解决难题解决难题吗？你怎么知道怎么知道这办法效果很好，你有什么事例来证明这点吗？主观主观跟进跟进我相信为客户额外尽力是值得的我肯定我所做的工作比我的本份多我认为，我的想法对两个小组的合作有很大的影响即使有时一些想法有争议性
33、，我认为每个人都有责任建议新的方法请举一个例子说明你为客户额外尽力的经验请讲述你在哪个项目中做了什么工作请告诉我你的想法有什么具体的影响吗？请告诉我你提出这种建议的例子吗？不切实际不切实际跟进跟进那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什么如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工当我了解到要全体同仁同意是多么困难后，我知道我需要再那次会议中采取另一种方法可以告诉我你应用这个原则的情况吗？你曾经处理过表现欠佳的员工吗？但是怎样做的？你在那次会一种采取了什么方法？针对针对“招聘专员招聘专员”，请每组题卡，请每组题卡针对能力 提问类别：提问类别：范围问题设计：克服假行为事例练习克服假行为
34、事例练习我时常时常花时间了解客户的需求，这使他们感到称心如意称心如意我负责将建议书编印妥当，然后发给发给客户很少机会很少机会我不能明白系统的毛病在公司内，我是校对文件最快、最准确最快、最准确的员工之一我相信同事会评价我是一个称职称职的领导者我想由于我的工作热情工作热情，带动了团队积极的工作克服假行为事例练习克服假行为事例练习我计划计划在下个季度进修硕士课程如果如果由我决定，我会我会在设计方案获得批准后才开始编程下次下次我面对别人的抗拒和反对时，我会我会懂得如何处理在接到定单时，主管要求要求我们加班，我没有答应没有答应，因为我约了朋友打球上次与客户洽谈和约，我是代表之一，双方各不相让，但最后我们
35、还是争取了大部分要求争取了大部分要求的条件克服假行为事例练习克服假行为事例练习在会议上遇到客户提出反对意见时，我会我会先了解对方的观点，然后说明产品如何能满足客户的需要，企图说服对方，这个方法很奏效公司现有的软件在半年内会过时会过时，所以我开始来寻找合适的软件来代替，我阅读了有关的资料并且进行了实验我们更改了工作期限，对整个部门有很大的压力，但我们群策群力，分工合作群策群力，分工合作，终于把工作完成我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满意了，公司也没有增加什么开支。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果行为事例判断练习行为事例判断练习上个月，公司财务部有8名员工集体
36、写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果行为事例判断练习行为事例判断练习 我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果行为事例判断练习行为事例判断练习每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我总是与同
37、行业的人事经理一起去做。我自己认为做得不错。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果行为事例判断练习行为事例判断练习 如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事学习，学习他们如何把工作做好。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果行为事例判断练习行为事例判断练习如何考察工作动力？如何考察工作动力？工作动力常用的考察要素-收入-个人兴趣/特长-公司文化-人文环境/办公环境-社会和个人价值观-个人发展技能提升/地位提升/名声面试收集资料的评估面试收集资料的评估辨识完整的STARs将收集到的STARs按素质维
38、度归类辨识有效的STAR和无效的STAR评估对每个STAR的重要程度每个维度对最显著的STAR打分交流和定分交流和定分交流和定分公布你的评分讨论和交换意见、资料协商定分：不是平均分！给出招聘决策附录附录1 1：行为面试法为什么有效：行为面试法为什么有效面试理论：三个基本假设人的行为是有规律的。这些规律可以从他们过去的行为中总结出来。这些规律在他们未来的工作表现中仍然会发挥作用。附录2：工作分析工工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程收集的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的作用。调整与晋升人员招聘与配置绩效管理体系薪酬管理培训与开发工作分析工作描述任职资格确定招聘标准和配置依据提
39、供工作牵引和考核要素提供岗位价值排序标准产生培训需求和目标提供调整与提供调整与晋升依据晋升依据工作分析的目的工作分析的目的观察法;是指工作分析人员通过对员工正常工作状态正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并通过对信息进行比较、分析、汇总比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。面谈法；通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话谈话来收集信息资料的方法。通常有三种面谈形式：个别面谈、集体面谈和管理者面谈。问卷调查法；是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表，由工作执行者填写
40、后回收整理，提取出工作信息的一种方法。工作分析的基本方法工作分析的基本方法工作实践法；指工作分析者通过实际参与所研究的工作，掌握有关工作要求的第一手资料。典型事例法；是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述，从中提取需要的信息。工作日志法；按照时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方法。工作分析方法的选择：工作分析方法的选择：根据目标进行选择；根据岗位特点进行选择；根据实际条件进行选择；工作分析的基本方法工作分析的基本方法以工作以工作为中心为中心功能工作功能工作分析（分析（FJAFJA）管理岗位管理岗位描述问卷描述问卷工作面谈法工作面谈
41、法方法方法分析分析任务任务清单法清单法以员工以员工为中心为中心职位分析职位分析问卷（问卷（PAQPAQ）生理素质生理素质分析分析关键事件技术关键事件技术扩展关键扩展关键事件技术事件技术分析分析指导定向指导定向岗位分析岗位分析工作分析的两种基本模式工作分析的两种基本模式工作说明书一般包括以下内容：工作综述工作活动与工作程序工作条件与物理环境社会环境工作权限工作的绩效标准聘用条件工作规范工作说明书的主要内容工作说明书的主要内容 附录3：行为面谈提纲行为面谈提纲：范例一行为面谈提纲：范例一请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。该资料的大致内容是什么？你是从哪里获得该资料的？你仔细
42、阅读该资料了吗？资料中的观点给你什么样的启发？资料中的观点对你的工作有什么用处？行为面谈提纲：范例二行为面谈提纲：范例二你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？当时你从事的是什么样的任务？当时工作或产品处于什么样的情形？你为什么要对它进行改进？你采取什么方法改进它？改进之后有哪些优点？别人对你的工作有何评价？行为面谈提纲：范例三行为面谈提纲：范例三请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？任务完成后，你的合作者如何评价你？附录4：行为面试法的步骤步骤一：
43、介绍和解释步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤四：结束。步骤一：介绍和解释步骤一：介绍和解释 介绍和解释：介绍和解释：与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：在这一阶段要做到：使应聘者感到轻松；激励应聘者参与；强调面试资料的保密性；如果录音则需取得应聘者的许可。步骤二：让应聘者描叙自己过去的工作和职责所问问题包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”注：这一部分不要化太多时间，通常
44、5分钟左右就可以了步骤三：具体的行为事件访问让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；应聘者在那个情景中究竟是如何作的；事件的最终结果是什么步骤四：结束步骤四：结束应礼貌而从容告诉应聘者你还有许多人要面谈让应聘者有机会撤回申请维护应聘者自尊告知下一个程序或决定时间送客或委托人送客感谢应聘者案例：孰优？案例：孰优？能力张三李四适应性注意细节程度认真程度工作动力解决问题能力责任心技术水平总平均分加权后加权后能力加权张三李四适应性0.52.51.5注意细节程度133认真程度143工作动力1,536解决问题能力143责任心143技术水平248总平均分3.063.44