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1、第四章第四章 内部环境：资源、能力和核心竞争力内部环境：资源、能力和核心竞争力内部环境分析的重要性内部环境分析的重要性RBV（Resource-Based View）识辨核心竞争力识辨核心竞争力小结小结1内部环境分析的重要性内部环境分析的重要性q 40年来战略分析的框架（年来战略分析的框架（SWOT分析）分析）q 20世纪世纪80年代初，一种内部分析与诊断的模式年代初，一种内部分析与诊断的模式q 如何更有效识辨机会如何更有效识辨机会/威胁威胁/优势优势/劣势劣势 （波特的（波特的5力模型与价值链模型分析）力模型与价值链模型分析）q 决定企业盈利能力的两个要素，企业基于资源与能力的决定企业盈利能
2、力的两个要素，企业基于资源与能力的 竞争越来越重要竞争越来越重要q 全球经济一体化，信息技术进步，新的商业模式加速思全球经济一体化，信息技术进步，新的商业模式加速思 维模式转变维模式转变2内部环境分析的重要性（续）内部环境分析的重要性（续）q 战略家面对企业内部分析的关键问题：战略家面对企业内部分析的关键问题：如何整合资源、能力和核心能力为顾客创造价值如何整合资源、能力和核心能力为顾客创造价值 环境变化，原有核心竞争力是否已失效环境变化，原有核心竞争力是否已失效 是否存在替代的核心能力是否存在替代的核心能力 企业的核心竞争力是否易于被模仿企业的核心竞争力是否易于被模仿3内部环境分析的重要性内部
3、环境分析的重要性q 环境中出现的机会环境中出现的机会/威胁不一定就是企业的机会威胁不一定就是企业的机会/威胁威胁q 决策的困难决策的困难 环境因素的不确定性环境因素的不确定性 （宏观环境，行业环境，竞争者行为，顾客偏好）（宏观环境，行业环境，竞争者行为，顾客偏好）各因素间因果关系的复杂性各因素间因果关系的复杂性 内部冲突内部冲突4基于资源的观点基于资源的观点(RBV)+有形资产有形资产无形资产无形资产潜在能力潜在能力 核心能力核心能力(核心竞争力）核心竞争力）竞争优势竞争优势+Tangible AssetsIntangible AssetsCapabilitiesCompetenciesCom
4、petitive Advantages5资资 源源资源的概念资源的概念指企业投资用于向顾客提供有价值指企业投资用于向顾客提供有价值 的商品与服务的生产要素的商品与服务的生产要素,包括有价包括有价 值的有形资产和有价值的无形资产值的有形资产和有价值的无形资产6有价值的有形资产有价值的有形资产实实 物物 资资 产产有工艺价值的厂房与设有工艺价值的厂房与设备备在黄金地段的房地产在黄金地段的房地产世界范围的分销设施世界范围的分销设施自然资源矿床自然资源矿床现金现金人人 力力 资资 源源有经验，有工作能力有经验，有工作能力的技术工人的技术工人在关键领域有专长的在关键领域有专长的专业人士专业人士已被激励的
5、员工士气已被激励的员工士气管理上的技巧管理上的技巧长期积累的行业经营长期积累的行业经营经验经验组组 织织 资资 产产有保证的质量控制系统有保证的质量控制系统有专利保障的工艺技术有专利保障的工艺技术关键产品专利关键产品专利产权产权有一群忠诚的顾客有一群忠诚的顾客优良的资产负债表和审计优良的资产负债表和审计 能力能力内部信息总网络，与供应内部信息总网络，与供应商，关键客户的内联网商，关键客户的内联网CAD与生产系统与生产系统通过互联网的业务信息系通过互联网的业务信息系统统7有价值的无形资产有价值的无形资产v技术技术v创新能力创新能力v声誉声誉 著名的品牌著名的品牌 良好的声誉良好的声誉 员工的知识
6、及创造能力员工的知识及创造能力 员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化 跨国经营公司对各国政府的了解跨国经营公司对各国政府的了解 各管理部门管理人员间的良好工作关系各管理部门管理人员间的良好工作关系 能够被记忆下来的广告能够被记忆下来的广告 政府的支持政府的支持 领导者沟通与鼓舞的技巧领导者沟通与鼓舞的技巧例：例：8潜在能力（潜在能力（Capabilities)RBV定义能力为：企业为实现期望目标，有效集合定义能力为：企业为实现期望目标，有效集合 个别资源的知识与技能。个别资源的知识与技能。能力开发能力开发通过有形资源和无形资源复杂的相互通过有形资源和无形资源复杂
7、的相互 作用，不断融合而形成新的能力。作用，不断融合而形成新的能力。能力组合能力组合以独特的能力组合来建立具有战略价以独特的能力组合来建立具有战略价 值并导致竞争优势的核心能力（核心竞争力）组合值并导致竞争优势的核心能力（核心竞争力）组合9例：日本汽车制造业早期挑战例：日本汽车制造业早期挑战GM的领导地位的领导地位 GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂.最强最强的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车制造公司。制造公司。70年代，日本汽车制造业虽然
8、资产远少于年代，日本汽车制造业虽然资产远少于GM，但冲击但冲击GM的市场的市场地位，挑战地位，挑战GM的领导地位的领导地位,求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来是三点：是三点：不断降低成本不断降低成本 不断提高质量不断提高质量 缩短产品开发周期缩短产品开发周期即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心竞争力，在竞争中即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心竞争力，在竞争中 形成竞争优势。形成竞争优势。10执行能力（执行能力（Competence)执行能力在学术上称为核心能力（执行能力在学术上称为核心能力（core competence)和和核心竞争力（或特
9、有能力核心竞争力（或特有能力/特有竞争力）特有竞争力）核心能力核心能力“一项核心能力是指公司相对于公司的一项核心能力是指公司相对于公司的其它内部活动做得好的某种东西其它内部活动做得好的某种东西”（汤姆森）（汤姆森）核心竞争力核心竞争力“公司相对其竞争对手做得好的某种公司相对其竞争对手做得好的某种东西（汤姆森）东西（汤姆森）11关于竞争优势的观点关于竞争优势的观点企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞争对手企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞争对手 拥有优势，该企业就具有竞争优势。拥有优势，该企业就具有竞争优势。当公司的表现超出该行业的平均盈利水平时，当公司的表现超出该行业的平均盈利水
10、平时，说明它说明它 获得了竞争优势。获得了竞争优势。戴维戴维贝赞可（公司战略经济学）贝赞可（公司战略经济学）如果一个公司比竞争的公司能获得更高的利润率，如果一个公司比竞争的公司能获得更高的利润率，它就获得了竞争优势。它就获得了竞争优势。公司战略经济学公司战略经济学12建立竞争优势建立竞争优势 一般需要一般需要34个核心能力组合（个核心能力组合（MckinstyRule）例：麦当劳例：麦当劳资产资产店内店内运作运作市场销售市场销售全球连锁全球连锁13关心核心能力（核心竞争力）的观点关心核心能力（核心竞争力）的观点 基于知识和能力的核心能力观点基于知识和能力的核心能力观点 基于资源的核心能力观点基
11、于资源的核心能力观点 基于运行与制度的活动系统观点基于运行与制度的活动系统观点 14识辨核心竞争力识辨核心竞争力RBV的中心问题是的中心问题是“企业做什么企业做什么”是企业成功的基础。是企业成功的基础。于是，用于是，用RBV评估企业资源与竞争能力，一个重要的内容就是评估企业资源与竞争能力，一个重要的内容就是发现核心竞争力发现核心竞争力。（核心能力）。（核心能力）战略性竞争战略性竞争平均回报率以上竞争优势竞争优势通过核心竞争力实现识辨核心竞争力识辨核心竞争力 持续竞争优势的判据稀有的有价值的难以被模仿不可替代价值链分析核心能力核心能力建立竞争优势所需的整体执行能力潜在能力潜在能力知识与技能资源资
12、源 有形 无形外包15外部环境分析持续竞争优势内部环境分析企业可选择的机会企业能做什么？16识辩识辩S/W/O/T目的目的-真正的弄清楚公司的机会真正的弄清楚公司的机会/威胁威胁/优势优势/劣势劣势-RBV潜在资源强势与竞争能力潜在资源强势与竞争能力公司面临的潜在机会公司面临的潜在机会潜在资源弱势与竞争缺陷潜在资源弱势与竞争缺陷危及公司利益的外部威胁危及公司利益的外部威胁机会机会指能帮助企业获得竞争优势的外部环境因素指能帮助企业获得竞争优势的外部环境因素（Hitt）威胁威胁指妨碍企业获得竞争优势的外部环境因素（指妨碍企业获得竞争优势的外部环境因素（Hitt）17VRIO框架（框架（VRIO f
13、ramework）模型目的模型目的用用4个问题提问来判断企业针对某一特定机会，个问题提问来判断企业针对某一特定机会，是否真正具有特定的资源（和能力）优势或劣势是否真正具有特定的资源（和能力）优势或劣势 价值问题价值问题企业的资源和能力是否能对环境中出现的机会企业的资源和能力是否能对环境中出现的机会/威胁作出响应威胁作出响应？稀缺性问题稀缺性问题企业所拥有的资源和能力是否仅为少数企业所掌握？企业所拥有的资源和能力是否仅为少数企业所掌握？不可模仿性不可模仿性不具备这些资源和能力的企业，在试图获取这些资源和能力不具备这些资源和能力的企业，在试图获取这些资源和能力 时，是否面临成本劣势？时，是否面临成
14、本劣势？组织问题（不可替代的能力）组织问题（不可替代的能力）竞争者的战略和行动也是在支持一种获取竞争者的战略和行动也是在支持一种获取 有价值的，稀有的，难以模仿的资源而进有价值的，稀有的，难以模仿的资源而进 行组织活动吗？行组织活动吗？18核心竞争力必须是核心竞争力必须是 有价值的能力有价值的能力 能为企业在外部环境中利用机会，降低威胁能为企业在外部环境中利用机会，降低威胁 而创造价值的能力而创造价值的能力 稀有的能力稀有的能力 极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力 难以模仿的能力难以模仿的能力 其它企业不能轻易建立起来的能力其它企业不能轻易建立起来的能力
15、不可代替的能力不可代替的能力 不具有战略对等资源的能力不具有战略对等资源的能力19能力组合对竞争优势的影响能力组合对竞争优势的影响资资 源源 和和 能能 力力有价值有价值稀有的稀有的难以模仿难以模仿不可替代不可替代否否否否是否否是/否是是否是/否是是是是竞争结果竞争结果经营绩效经营绩效竞争劣势竞争劣势竞争均势竞争均势暂时的竞争暂时的竞争 优势优势持续的竞争持续的竞争 优势优势低于平均低于平均 回报率回报率平均回报率平均回报率 平均平均/高于高于平均回报率平均回报率 高于高于平均回报率平均回报率20三种三种情况难以模仿情况难以模仿 独特的历史条件长期形成的核心竞争力独特的历史条件长期形成的核心竞
16、争力 因果关系模糊，难以看出核心能力如何形成竞争优势因果关系模糊，难以看出核心能力如何形成竞争优势 复杂的社会现象，如人际关系，管理者间的彼此信任、复杂的社会现象，如人际关系，管理者间的彼此信任、友好、协调默契。友好、协调默契。21价值链价值链波特提出的价值链原型波特提出的价值链原型企业基础设施企业基础设施人人 力力 资资 源源 管管 理理技技 术术 开开 发发采采 购购进进货货后后勤勤生生产产作作业业发发货货后后勤勤售售后后服服务务销销售售边边际际利利润润边边际际利利支支援援活活动动基本活动基本活动 价值链价值链（Value Chain)22价值链系统价值链系统销售活动销售活动,成本以及成本
17、以及销售过程销售过程同盟者和同盟者和战略伙伴战略伙伴的的边际利润边际利润企业内部企业内部执行的执行的活动活动,成本成本和边际和边际利润利润供应商供应商 的活动、的活动、成本和成本和 边际边际利润利润用户用户价值链价值链上游价值链上游价值链企业价值链企业价值链下游价值链下游价值链为补充企业的活动，为补充企业的活动，企业执行有价值的活动企业执行有价值的活动企业要想办法成为一些购买者价值链企业要想办法成为一些购买者价值链内的一部分。内的一部分。差异化战略的基础就是企业有能力。差异化战略的基础就是企业有能力。在顾客价值链中起到作用，以创造价值。在顾客价值链中起到作用，以创造价值。不同企业，价值链系统不
18、同的原因：历史、战略、实施。不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。23价值链分析价值链分析q RBV的企业基本假设的企业基本假设 资源异质性假设资源异质性假设 （企业受生产性资源约束，不同企业拥有不同的生产性约束）（企业受生产性资源约束，不同企业拥有不同的生产性约束）资源不可移动性假设资源不可移动性假设 （企业的某些资源，要么复制价昂；要么没有供给弹性）（企业的某些资源，要么复制价昂；要么没有供给弹性）q价值链活动上的竞争优势来源价值链活动上的竞争优势来源不可转移的独有资源，主要体现在：不可转移的独有资源，主要体现在：资源，流程和技能上资源，流程和技能上 q价值链分析的作用价值链分
19、析的作用帮助识辨那些资源和能力能够增加价值帮助识辨那些资源和能力能够增加价值24价值链活动环节上的整合分析价值链活动环节上的整合分析q 整合的活动特点分析（与竞争者比较分析）整合的活动特点分析（与竞争者比较分析）q 战略成本分析战略成本分析q 核心业务流程系统分析核心业务流程系统分析 25战略成本分析战略成本分析活动细分与建立成本数据活动细分与建立成本数据 (基于活动成本会计基于活动成本会计)制订成本标准制订成本标准(标杆法标杆法)(与竞争者比较与竞争者比较/与自身比较与自身比较/与其它行业比较与其它行业比较)分析成本差异的主要来源分析成本差异的主要来源判断与竞争者比较的成本水平判断与竞争者比
20、较的成本水平说明说明:战略成本分析时战略成本分析时,支援活动中的支援活动中的“企业基础设施企业基础设施”改为改为“一般管理一般管理”26成本差异的主要来源成本差异的主要来源原材料、零部件、能源、采购费用原材料、零部件、能源、采购费用.技术上差异，工厂设备的先进性（固定成本，效率，生产参数技术上差异，工厂设备的先进性（固定成本，效率，生产参数.)经营成本经营成本(规模经济性规模经济性,学习曲线效应学习曲线效应,操作操作,组织组织.)不同地区的通货膨胀率不同地区的通货膨胀率汇率汇率(全球范围全球范围),劳动力成本劳动力成本营销成本营销成本(推销推销,广告广告.)运输成本运输成本(采购采购,发货发货
21、)产品自出厂到到达用户手上的成本差额产品自出厂到到达用户手上的成本差额(与预期成本比较与预期成本比较)27核心业务流程系统分析核心业务流程系统分析控制控制企企 业业资本资本 信息信息 人力人力产品开发的业务流程产品开发的业务流程满足顾客要求的业务流程满足顾客要求的业务流程采购业务流程采购业务流程供供应应商商顾顾客客28核心业务流程分析与思考核心业务流程分析与思考通过通过TQM是否在不断改进产品质量和上乘的服务是否在不断改进产品质量和上乘的服务BPR（业务流程重组）的可能性业务流程重组）的可能性以以TQM和和BPR为基础业务流程优化思考为基础业务流程优化思考29TQM、BPR与业务流程优化与业务
22、流程优化TQMBPR流程优化改进程度改进程度渐进性的，逐步增长渐进性的，逐步增长革命性的跳跃性的增长革命性的跳跃性的增长持续性变革持续性变革指导和流程管理指导和流程管理主要的推动者主要的推动者整个企业整个企业高高自下而上自下而上/自上而下自上而下/全企全企业业整个企业整个企业持续性持续性价值创造价值创造重点重点频率频率范围范围参与者参与者风险与收益风险与收益类型类型IT的角色的角色管理的角色管理的角色改进现行过程改进现行过程持续的持续的通常在部门内通常在部门内自下而上自下而上低到低到中等中等工作设计工作设计偶尔起作用偶尔起作用注重参与注重参与重重估估/更新过程更新过程阶段性阶段性跨跨部门部门自
23、上而下自上而下高高结构、文化、技能结构、文化、技能主要的推动者主要的推动者领导领导30核心能力是战略能力核心能力是战略能力资源资源能力能力核心竞争力核心竞争力能力能力输入生产输入生产过程的资源过程的资源一种战一种战略能力略能力非战略资非战略资源的整合源的整合一组资源一组资源的整合的整合输入输入满足持续竞争满足持续竞争优势的判断优势的判断重重点点强强化化资资源源取取舍舍是是否否31外外包（包（Outsourcing）q 外包外包从外部供应商获取价值创造活动从外部供应商获取价值创造活动q 原因原因资源有限，集中有限资源开发少数几个核心能力资源有限，集中有限资源开发少数几个核心能力q 好处好处有利于
24、在特定领域为顾客提供超级服务有利于在特定领域为顾客提供超级服务 引入一流水平的能力引入一流水平的能力 促使业务能力流程重组促使业务能力流程重组 分散风险分散风险 弥补自己资源与能力的不足弥补自己资源与能力的不足 q 警惕警惕防止核心竞争力防止核心竞争力“刚性刚性”32保持企业适应外部环境变化的柔性保持企业适应外部环境变化的柔性 核心竞争力并非永恒不变，只能在一定时期内起到作用核心竞争力并非永恒不变，只能在一定时期内起到作用 任何企业的核心竞争力都潜伏着演变成为任何企业的核心竞争力都潜伏着演变成为“核心刚性核心刚性”核心刚性将影响企业为适应外部环境变化而采取的战略核心刚性将影响企业为适应外部环境
25、变化而采取的战略 变革（形成新的核心竞争力）变革（形成新的核心竞争力）战略近视和缺乏柔性将影响企业响应外部环境变化带来战略近视和缺乏柔性将影响企业响应外部环境变化带来 的机会与威胁的机会与威胁33小结小结q 内部环境分析应包括事后绩效评价与针对未来竞争能力内部环境分析应包括事后绩效评价与针对未来竞争能力 形成的核心能力（核心竞争力）识辨与开发形成的核心能力（核心竞争力）识辨与开发q 事后绩效评价主要指出当前存在的问题：事后绩效评价主要指出当前存在的问题：识辨现行战略及经营绩效识辨现行战略及经营绩效当前竞争，成功的关键因素是什么？当前竞争，成功的关键因素是什么？q SWOT分析归纳分析归纳q 指
26、出公司面临的战略课题指出公司面临的战略课题34识辨现行战略及经营绩效识辨现行战略及经营绩效当前战略是什么？当前战略是什么？具体的战略行动是什么？具体的战略行动是什么？财务绩效与绩效的缺口（财务绩效与绩效的缺口（Gap）分析分析制定原战略的竞争优势依据是什么？制定原战略的竞争优势依据是什么？35成功关键因素分析成功关键因素分析q 分析成功关键因素是否发生变化分析成功关键因素是否发生变化q 成功关键因素一般来源于：成功关键因素一般来源于：行业经济特性行业经济特性行业竞争强度的变化和外部环境因素变化行业竞争强度的变化和外部环境因素变化组织因素变化（体制、政策、领导人更换）组织因素变化（体制、政策、领
27、导人更换）与竞争者相对比较的竞争优势地位与竞争者相对比较的竞争优势地位36竞争优势地位评价矩阵竞争优势地位评价矩阵KSF/优势因素优势因素质量质量/产品性能产品性能企业声誉企业声誉/形象形象生产能力生产能力技术诀窍技术诀窍特约经销网络特约经销网络/分销能力分销能力新产品革新新产品革新财务资源财务资源相对成本地位相对成本地位为客户服务水平为客户服务水平竞争竞争对手对手1竞争竞争对手对手25/0.5010/1.007/0.7010/1.0010/1.004/0.401/0.057/0.354/0.2010/0.504/0.2010/0.5010/1.007/0.7010/3.503/1.057/1
28、.0510/1.50ABC Co.8/0.808/0.802/0.2010/0.509/0.459/0.455/0.505/1.755/0.75竞争竞争对手对手31/0.101/0.105/0.503/0.155/0.255/0.253/0.301/0.351/0.15竞争竞争对手对手46/0.606/0.601/0.108/0.401/0.051/0.051/0.104/1.404/1.60权值权值0.100.100.100.050.050.050.100.350.15加权和加权和1.00总评分总评分评分说明：评分说明：1 十分弱；十分弱；10 十分强十分强不加权不加权加权加权616.205
29、88.2717252.15324.9037公司面临的战略课题公司面临的战略课题q 将行业结构与竞争分析的结论和企业资源与能力评价将行业结构与竞争分析的结论和企业资源与能力评价 结论结合起来思考，定出战略管理日程表。结论结合起来思考，定出战略管理日程表。例如：例如：现行战略及战略实施的绩效表明，是否要马上采取新的战略现行战略及战略实施的绩效表明，是否要马上采取新的战略 及战略行动？及战略行动？q 一个好的战略必须能够处理好所有要解一个好的战略必须能够处理好所有要解 决的战略课题，因此，要在管理上列出决的战略课题，因此，要在管理上列出 分析、研究的战略课题。分析、研究的战略课题。例如：例如：TCL战略上选择进入电脑行业，在电脑行业内的竞争是否战略上选择进入电脑行业，在电脑行业内的竞争是否 可以利用彩电的销售渠道可以利用彩电的销售渠道进一步降低成本，公司员工是否可以进一步裁减？进一步降低成本，公司员工是否可以进一步裁减？q 简明、清晰地陈述每一个战略课题，并提出相应的简明、清晰地陈述每一个战略课题，并提出相应的 分析问题。分析问题。38End39