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1、第八章 服务质量管理 服务质量的内涵比较复杂服务质量的内涵比较复杂:始于服务传递的设计,贯穿于服务提供的全过程.提高服务质量已经不是微笑服务,应从顾客定义的标准出发,准确衡量服务质量;通过设计提高服务质量,对过程进行有效的监控.第八章 服务质量管理 第一节:服务质量的内涵 第二节:整体服务质量管理 第三节:服务质量衡量 第四节:服务质量控制 第五节:服务质量的改进和提高 第六节:服务补救和承诺第一节:服务质量的内涵1、服务质量的定义：、服务质量的定义：将顾客对所接受的服务的感知与服务的期望相比较，感知 期望 =顾客惊喜 感知 期望 =顾客不接受 感知=期望 =顾客觉得满意1.1服务质量标准：顾
2、客定义的硬标准服务质量标准：顾客定义的硬标准 顾客定义的软标准顾客定义的软标准第一节:服务质量的内涵2、服务质量构成要素、服务质量构成要素：口碑个人需求过去经验服务质量要素：可靠性响应性保证性移情性有形性感知服务质量：感知 期望 惊喜 感知 期望 不接受 感知=期望 觉得满意期望服务感知服务第一节:服务质量的内涵3、提高服务质量效益、提高服务质量效益(P159)：顾客保留、员工保留、避免价格竞争、降低成本无效成本有效成本内部成本外部成本检查成本预防成本降低成本第一节:服务质量的内涵他山之石他山之石 商业广告何时能起促销作用商业广告何时能起促销作用 登广告者现在面临的问题仍然是，判断广告是否有效
3、的最佳途径是什么？一次透彻的评估将会表明，现行的商业广告中有些是完全无效，有些略为有效，有些则非常有效。是否有规则可循是否有规则可循？不少公司把电视台关于广告的某些“规定”视为既成事实加以接受。其中一些规定有问题，比如，大部分公司认为下列诸点是无可争辩的：为了增加市场份额，在电视有声广告中所占份额必须大于现有的市场份额；要想产生重大影响，至少需要亮相三次；电视广告多比少好；电视广告效用持续时间长；等等。用以评价广告效应的有力办法的确存在，并且表明，需要在每一种特定的形势下对这些和其他的“确定事实”进行仔细的检验。我们检验了会对广告产生作用的四种不同因素：市场上的一般商标和种类状况；广告要宣传的
4、商业战略和目标；新闻媒介的使用；与广告文字说明有关的一些措施。第一节:服务质量的内涵 对我们来说，根本问题是弄清楚为什么有些广告的处理能起到促销作用，而有些广告的处理则起不到这样的作用。另外，我们还对销售额的变化和市场份额百分比进行了研究，特别研究了那些使用电视广告一年以上的商标。调查结果如下：不大有名气的小商标比已经建立起良好信誉的大商标更容易通过增加广告播放次数的办法起到促销的作用。新闻媒介连续定期重播好几个星期，然后停止播放的广告相对说来不大可能促销。改变这种定期播放计划，大大增加播放次数可能较有效果。广告的集中看来比分散更有利，对新产品来说这更具紧迫性。第一节:服务质量的内涵在广告信息
5、意在改变人们的态度和在广告文字说明战略最近发生了变化的情况下，广告的作用比较大。另外，重要的是要使买主脑海里的信息保持新颖。我们的研究成果表明，不断变革带来的效益很可能大于风险。为证明电视广告的有效性，广告的文字说明必须经常改变，保持现状是相当危险的，因为这样会使顾客感到乏味。这一点对于较大的信誉较好的商标来说至关重要。规模不断扩大的种类或者购买机会较多的种类的商标通过增加电视广告播放次数起到促销作用的可能性更大。就一些已经享有良好信誉的产品而言，我们没有发现电视商业劝买性广告等标准的措施与广告的文字说明市场销售的影响之间有很大关联。我们的数据资料表明，增加在电视黄金时间插播广告的次数对新产品
6、来说是非常重要的。第一节:服务质量的内涵检验再检验检验再检验一项重要的告诫是，最初的研究报告表明，销售变化的不足一半与电视广告播放次数的变化有关。但是，如果营销管理人员注意到这一点的话，他们能够处理好这方面的问题。一位谨慎的经理应当选择一些主要的市场来进行试验，看看减少或者取消电视广告后市场销售情况如何。如果在612个月后，试验市场的销售势头不减，那么，经理就会对在整个广告市场减少广告播放次数感到有信心。检验也有助于加强销售能力；数量检验结果可以用来争取犹豫不决的零售商。就销售而言，广告效应是多方面的。成功的关键是不断地进行检验。资料来源：宾夕法尼亚大学霍顿学院营销学教授伦纳德洛迪什“在什 么
7、时候能起到促销作用？”，英国金融时报，2001.9.14。第二节:整体服务质量管理1、服务质量管理的特殊性、服务质量管理的特殊性：1.1从服务的无形性分析：例如空调机 服务质量取决顾客的评价而不是内部标准1.2从服务的不可分性分析：服务的生产与消费同时进行1.3从服务的异质性分析：同一服务不同顾客有不同的感知1.4从顾客的参与性分析：顾客参与整个过程第二节:整体服务质量管理2、服务质量管理的思想：兼顾客观与主观、兼顾有形成分与无形成分、兼顾过程质量与结果质量、兼顾顾客的整个消费过程、兼顾内部质量与外部质量、服务接触的关键入手、第二节:整体服务质量管理3、服务质量管理原则、服务质量管理原则：战略
8、重视和高标准、全员参与、理解顾客、员工理解企业、标准化和完善服务体系、调动各种积极因素、运用适当技术、注重内部营销、第二节:整体服务质量管理另类之音另类之音2营销歌曲大联唱营销歌曲大联唱企业眼中的市场：我是有钱人错误的营销理念：“命中注定”要输，结局不得不“散了吧”商家针对难緾的顾客，不仅要问：说句心里话，你的心我永远不懂3.15之夜，社会各界齐声：呼唤消费者受损：谁的眼泪在飞消费者不仅要问：为什么受伤的总是我3.15被曝光：这一次我真的留下来陪你保护消费者的利益：敢问路在何方商家的独白：请消费者多一些“宽容”经营者的艰辛：白天不懂夜的黑皮包公司：一无所有假冒伪劣窝点被端：“明天”我们会“从头
9、再来”商家的真心话：三百六十五个祝福竞争者说：月亮走我也走市场调研：想说爱你不容易第二节:整体服务质量管理企业营销决策：像雾像云又像风产品一旦售出：祝你平安畅销品：山不转水转产品包装：羞答答的玫瑰静悄悄地开，你看你看月亮的脸产品降价：消费者的“渴望”商家期望的顾客：执着促销宣传，消费者务必：领悟广告：不能没有你广告火力攻击点：爱的奉献签约：不见不散成交：干杯，朋友交易：一场游戏一场梦第二节:整体服务质量管理对商家的所有承诺：一笑而过顾客求助，商家总是：等等等等或明天的明天的明天服务承诺：千万次地问服务应答：一无所有服务：等你等的好心痛对某些营销人员的服务：实在是“受不了”商家售后服务的结束：再
10、回首，而不是“忘情水”购前：爱不爱我，真的好想你购中：幸福生活，我的眼里只有你购后：牵挂你的人是我；啊，朋友再见利润：爱你没商量第三节:服务质量衡量1、服务标准层次、服务标准层次：1.1一般概念一般概念：顾客满意、价值、质量投资1.2服务维度服务维度：服务质量可分：可靠性、响应性、保证性、移情性、有形性维度1.3行为特征行为特征：服务维度可分具体的服务行 为，并制定相应的行为特征、价值1.4具体的行为标准具体的行为标准：服务标准最基本的层次第三节:服务质量衡量定价策略：部分是艺术，部分是科学定价策略：部分是艺术，部分是科学 对一家公司来说最难办的事情之一就是给一种产品或服务制订适当的价格。在定
11、价方面，你的相对竞争处境、你的有关产品或产品种类的战略目标，以及产品在自身生命周期中所处的阶段，这些都是重要的宏观决定因素。如果你的主要战略目标是提高盈利能力，而不是增加市场份额，则你就不谊杀价，而是应当寻求那些愿意接受你的要价的顾客所占的市场部分，而不要为了吸引更大市场部分而降低价格。在竞争激烈的市场上，既要使利润最大化，又要获得最大限度的市场份额，这十分不合乎实际的期望。在网络浏览器市场上，微软公司将其“因特网探索者”产品白白赠送。对扩大市场份额来说，这是一种所向披靡的战略。网景公司过去拿自己的浏览器卖钱，现在则为了生存而将其免费提供。第三节:服务质量衡量 显然，必须记住的不仅有交叉补助，
12、而且还有短期和长期的目标。如果赠送一种产品有助于今后为其它产品建设顾客基础，则短期的轰动效应可能会使你在长期里获得很大收益。你的主要目标是使顾客满意吗？你是否认为满意的顾客将会形成市场份额和利润？如果是这样，那么定价的涵义就是对顾客采取长期观点，在一个较长时期里实现利润。谁是你的顾客？你若不能明确回答这个问题，你不不能阐明合理的定价策略。营销的基本要素是明白你所追求的是谁（市场分割和选定目标）、你如何追求他们（找准位置）和你应当使用什么工具（包括定价在内的营销混合）。资料来源：作者 美国西北大学营销学教授克里什纳莫蒂“定价：部分是艺术，部分是科学”，英国金融时报,2001.9.28。第四节:服
13、务质量控制1、服务质量控制、服务质量控制：资源采取纠正行动确定不一制原因服务过程服务概念建立绩效测量系统监控与要求一致性顾客输入顾客输出绩效标准若不一致第四节:服务质量控制2、统计过程控制、统计过程控制：第一类风险-生产风险 第二类风险-顾客风险第一类风险正确正确第二类风险质量控制决策采取措施不采取措施过程在控制中过程失控真实状况第五节:服务质量的改进和提高1、服务质量的差距类型、服务质量的差距类型：差距1：不了解顾客的真实期望 差距2：未能选择正确的服务设计和标准 差距3：未按标准提供服务 差距4：服务绩效与服务承诺不相匹配 差距5：顾客感知的服务与期望的服务不相 匹配第五节:服务质量的改进
14、和提高2、服务质量差距模型：口碑个人需求过去经验差距1顾客对服务的感知服务传递（含前后接触）将对顾客期望的感知转化服务设计和标准对于顾客期望的感知与理解对顾客的外部沟通顾客企业差距1差距5差距3差距2差距4第五节:服务质量的改进和提高3、弥合影响服务质量的差距、弥合影响服务质量的差距：弥合弥合差距1：（不了解顾客的真实期望）进行市场调研、积极进行沟通弥合弥合差距2：（未能选择正确的服务设计和标准）建立客户定义的服务标准、明确的系统服务计划、明确服务定位、建立有利于服务传递的有形展示与服务场景第五节:服务质量的改进和提高弥合弥合差距3：（未按标准提供服务）员工的培训、调动积极性弥合弥合差距4：（
15、服务绩效与服务承诺不相匹配）不要过度宣传、加强部门协调等弥合弥合差距5：（顾客感知的服务与期望的服务不相匹配）正确理解顾客的期望、选择正确的服务设计和标准、服务传递遵循顾客定义的标准、第五节:服务质量的改进和提高专家论服务营销专家论服务营销:对准最有价值顾客整合营销对准最有价值顾客整合营销 整合营销传播是一个业务战略过程，它是指制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、有说服力的品牌传播计划，这些活动的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和外部受众及其他目标。整合营销四个层次整合营销四个层次 第一阶段：战术性协调。第二阶段：员工参与。第三阶段：IT的应用。第四阶段：战略与财务整合。资料来源：舒尔
16、茨“对准最有价值顾客整合营销”，原载经济参考报，摘编自新华网，2002年3月21日。第六节:服务补救和承诺1、留住顾客的重要性：市场、顾客、相关市场、成本、经营等的变化2、顾客对服务失误的反应：采取行动沉默服务失误向第三方抱怨向家人和朋友抱怨向服务商投诉更换服务商保持服务商结果公平过程公平相互对待公平第六节:服务补救和承诺3、服务补救策略：避免失误、欢迎投诉、快速行动、改进服务系统、公平对待：（道歉、纠正、象征性赎罪、移情对顾客的失望表示理解）第六节:服务补救和承诺4、服务承诺：承诺类型承诺类型：含糊承诺、特定承诺、无条件承诺承诺利益承诺利益：关注顾客、设定明确目标、信息反馈、建立忠诚顾客、激
17、发员工士气、促进对服务传递系统的理解第六节:服务补救和承诺案例：莫特曼公司及斯蒂沃特技术公司案例：莫特曼公司及斯蒂沃特技术公司莫特曼一家生产是工业自动化控制系统的公司，斯蒂沃特技术公司是一空制造控制工具和机器的公司，它是莫特曼公司的关键供应商。莫特曼公司及斯蒂沃特技术公司紧密合作，它们不仅使用同一幢楼办公和生产设备，而且，它们共用相同的电话和计算机系统，同一个休息空间、会计室及员工餐厅。莫特曼公司的主席及首席执行官菲利普V莫里生说，它们就像“一家没有合同的合资企业”。缩短了交货距离产不是这种不寻常的联合的惟一好处。交是两个公司的雇员已经非常了解，作中密切配合，从而提高科头跣足质量及降低成本。并
18、且，这种密切的配合增加了新的机会。两家公司曾经同时为本田汽车公司服务，是本田建议它们联合开发系统项目，而这种联合起来的力量要远超过它们单个力量的简单相加。资料来源：摘编自美菲利普科特勒著：营销管理（新千年版），第230页，北京，中国人民大学出版社，第1版，2001.7。第六节:服务补救和承诺案例：日本与印度尼西亚案例：日本与印度尼西亚印度尼西亚政府准备在雅加达附近招标建一个水泥厂。一家美国公司上交一份建议书，其中包括选择厂址、设计工厂、招聘建筑工程队、调集材料和设备，最后交给印尼政府一个建好的工厂。另一家日本公司，在拟订建议书时，除包括以上各条款之外，另外还雇用和培训工人，并通过其贸易公司替该
19、厂把水泥向国外出口，用该厂生产的水泥修建一些通往雅加达的公路，在雅加达建一些办公大楼。尽管日本的建议书耗资较多，但该建议的吸引力更大因而中了标。显然，日本公司并不是仅仅从建一个水泥厂来看问题（狭义的系统销售观点），而是把建厂与将给国家带来经济利益联系在一起。它们产不把自己仅仅当作一个工程建筑公司，而是当作一个经济发展机构。它们从最宽的角度来看待顾客的要求，这才是真正的系统销售。资料来源：摘编自美菲利普科特勒著：营销管理（新千年版），第234页，北京，中国人民大学出版社，第1版，2001.7。第六节:服务补救和承诺案例：案例：对生产者市场推销失败的原因对生产者市场推销失败的原因 推销员李宾销售一
20、种安装在发电设备上的仪表，工作非常努力，不辞劳苦地四处奔波，但是收效甚微。您能从他的推销过程找出原因吗？1、李宾得悉某发电厂需要仪表，就找到该厂的采购部人员详细介绍产品，经常请他们共同进餐和娱乐，双方关系相当融洽，采购人员也答应购买，却总是一拖再拖，始终不见付诸行动。李宾很灰心，却不知原因何在。第六节:服务补救和承诺 2、在一次推销中，李宾向发电厂的技术人员介绍说，这是一种新发明的先进仪表。技术人员请他提供详细技术资料并与现有同类产品作一个对比。可是他所带资料不全，只是根据记忆大致作了介绍，对现有同类产品和竞争者的情况也不太清楚。3、李宾向发电厂的采购部经理介绍现有的各种仪表，采购部经理认为都
21、不太适合本厂使用，说如果能在性能方面作些小的改进就有可能购买。但是李宾反复强调本厂的仪表性能优异，认为对方提出的问题无关紧要，劝说对方立刻购买。第六节:服务补救和承诺4、某发电厂是李宾所在公司的长期客户，需购仪表时就直接发传真通知送货。该电厂原先由别的推销员负责销售业务，后来转由李宾负责。李宾接手后采用许多办法与该公司的采购人员和技术人员建立了密切关系。一次，发电厂的技术人员反映有一台新购的仪表有质量问题，要求给予调换。李宾当时正在忙于同另一个重要的客户洽谈业务，拖了几天才处理这件事情，认为凭着双方的密切关系，发电厂的技术人员不会介意。可是那家发电厂以后购买仪表时，又转向了其它供应商。5、李宾
22、去一家小型发电厂推销一种受到较多用户欢迎的优质高价仪表，可是说破了嘴皮，对方依然不为所动。第六节:服务补救和承诺6、某发电厂同时购买了李宾公司的仪表和另一品牌的仪表，技术人员、采购人员和使用人员在使用两年以后对两种品牌进行绩效评价，列举事实说明李宾公司的仪表耐用性不如那个竞争性品牌。李宾听后认为事实如此，无话可说，听凭该电厂终止了同本公司的生意关系而转向竞争者购买。第六节:服务补救和承诺原因分析原因分析：1、许多产业用品的购买决策者是工厂的工程师、总工程师等技术人员，采购部门的职责只是根据技术人员的购买决策购买产品，只是购买者而非决策者。2、生产者市场的采购人员大都具有丰富的专业知识，供应方应
23、当提供详细的技术资料，说明本企业产品优于同类产品之处。3、推销员应当经常与客户沟通，重视客户对产品的品种规格、性能、质量等方面的要求，及时向公司反馈，在可能情况下按照客户要求予以改进。4、被列入直接重购名单的供应商应当保持产品的质量和服务质量，提高买方的满意程度，否则，买方将重新选择供应商。第六节:服务补救和承诺 5、该厂资金有限，经营目标是总成本降低，只购买低价实用的仪表。李宾因为没有事先了解该厂的经营目标而碰了壁。6、推销人员必须关注该产品的使用者和购买者在绩效评价中是否使用同一标准。李宾公司的仪表功能多，结构复杂，易于损坏。而竞争性品牌功能少，结构简单，不易损坏。该电厂在绩效评价中未注意到这个差别，得出的结论有片面性。李宾未认识到该电厂在绩效评价中使用了不同标准，使本公司产品蒙受“委屈”并丧失了销售机会。