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1、欧博控制模式广东欧博企业管理研究所三九控制法三九控制法一、控制目的：提升效率生产效率生产效率家俱业：中国企业家俱业：中国企业/德国企业德国企业=1/10饲料业：中国企业饲料业：中国企业/韩国企业韩国企业=1/23二、效率低下的原因：管理失控二、效率低下的原因：管理失控1.物料堆积如山物料堆积如山成本失控成本失控2.订单准交率低订单准交率低交期失控交期失控3.产品返工率高产品返工率高品质失控品质失控4.人员流失率高人员流失率高人心失控人心失控三九控制法三九控制法第一部份第一部份 控制原理控制原理控制原理控制原理1:约束出效率约束出效率(方便出下流方便出下流)实例实例1:广州大桥的塞车案例广州大桥
2、的塞车案例北北南南红红 绿绿实例实例2:高速公路为何速度快高速公路为何速度快n不能随意上下不能随意上下n不能随意掉头不能随意掉头n不能随意快慢不能随意快慢n不能随意停顿不能随意停顿 n不能随意使用不能随意使用高速公路高速公路:减少了随意性减少了随意性,得到了高效得到了高效率率普通公路普通公路:得到了方便，失去了速度得到了方便，失去了速度推论：管理就是规定推论：管理就是规定控制方法控制方法1：限制选择法：限制选择法 （让人没有选择）（让人没有选择）仓管员报料的案例：仓管员报料的案例：选择选择1.认真查看，说有或没有认真查看，说有或没有 (辛苦辛苦)选择选择2.不看，说有不看，说有 (挨骂挨骂)选
3、择选择3.不看，说没有（不辛苦、不挨骂）不看，说没有（不辛苦、不挨骂）改变行为收益，限制选择：改变行为收益，限制选择：选择选择1、认真查看，说有或没有、认真查看，说有或没有 （辛苦（辛苦+奖励奖励+定置管理定置管理+帐物卡相符帐物卡相符=合算）合算）选择选择2、不看，说有、不看，说有 （挨骂（挨骂 不合算）不合算）选择选择3、不看，说没有、不看，说没有 （不辛苦（不辛苦+不挨骂不挨骂+稽核稽核+处罚处罚=不合算）不合算）生产主管安排生产的案例：生产主管安排生产的案例：选择选择选择选择1 1、给没活干的员工找活干，有啥做啥，好做先做、给没活干的员工找活干，有啥做啥，好做先做、给没活干的员工找活干
4、，有啥做啥，好做先做、给没活干的员工找活干，有啥做啥，好做先做 （不辛苦，讨好人）（不辛苦，讨好人）（不辛苦，讨好人）（不辛苦，讨好人）选择选择选择选择2 2、把老板或业务催的急的单先做、把老板或业务催的急的单先做、把老板或业务催的急的单先做、把老板或业务催的急的单先做 （不辛苦，不挨骂）（不辛苦，不挨骂）（不辛苦，不挨骂）（不辛苦，不挨骂）选择选择选择选择3 3、根据订单排程，合理配置资源，保障生产顺畅、根据订单排程，合理配置资源，保障生产顺畅、根据订单排程，合理配置资源，保障生产顺畅、根据订单排程，合理配置资源，保障生产顺畅 （费力不讨好）（费力不讨好）（费力不讨好）（费力不讨好）改变行为
5、收益，限制选择：改变行为收益，限制选择：选择选择选择选择1 1、给没活干的员工找活干，有啥做啥，好做先做、给没活干的员工找活干，有啥做啥，好做先做、给没活干的员工找活干，有啥做啥，好做先做、给没活干的员工找活干，有啥做啥，好做先做 （不辛苦（不辛苦（不辛苦（不辛苦+好人缘好人缘好人缘好人缘+考核考核考核考核+计划控制计划控制计划控制计划控制+稽核稽核稽核稽核=不合算）不合算）不合算）不合算）选择选择选择选择2 2、把老板或业务催的急的单先做、把老板或业务催的急的单先做、把老板或业务催的急的单先做、把老板或业务催的急的单先做 （不辛苦（不辛苦（不辛苦（不辛苦+不挨骂不挨骂不挨骂不挨骂+考核考核考
6、核考核+计划控制计划控制计划控制计划控制+稽核稽核稽核稽核=不合算）不合算）不合算）不合算）选择选择选择选择3 3、根据订单排程，合理配置资源，保障生产顺畅、根据订单排程，合理配置资源，保障生产顺畅、根据订单排程，合理配置资源，保障生产顺畅、根据订单排程，合理配置资源，保障生产顺畅 （费力（费力（费力（费力+物料保障物料保障物料保障物料保障+异常处理异常处理异常处理异常处理+奖励奖励奖励奖励=合算）合算）合算）合算）生产进度管控案例：生产进度管控案例：选择选择1、根据订单要求和成本控制要求，严控每道、根据订单要求和成本控制要求，严控每道 工序的加工时间、种类、数量和进度。工序的加工时间、种类、
7、数量和进度。（费力不讨好）（费力不讨好）选择选择2、根据订单大致交期，由主管、班长、员工、根据订单大致交期，由主管、班长、员工 自己安排，不去跟进。自己安排，不去跟进。（不辛苦、不挨骂）（不辛苦、不挨骂）改变行为收益，限制选择改变行为收益，限制选择选择选择1、根据订单要求和成本控制要求，严控每、根据订单要求和成本控制要求，严控每 道工序的加工时间、种类、数量和进度。道工序的加工时间、种类、数量和进度。（费力（费力+规定规定+稽核稽核+奖罚奖罚+考核考核=合算）合算）选择选择2、根据订单大致交期，由主管、班长、员、根据订单大致交期，由主管、班长、员 工自己安排，不去跟进。工自己安排，不去跟进。（
8、不辛苦（不辛苦（不辛苦（不辛苦+规定规定规定规定+稽核稽核稽核稽核+处罚处罚处罚处罚+考核考核考核考核=不合算）不合算）不合算）不合算）采购物料案例：采购物料案例：选择选择1、根据客户要求及库存情况等，合理制定采、根据客户要求及库存情况等，合理制定采 购数量、时间，并及时跟催，反馈异常。购数量、时间，并及时跟催，反馈异常。（费力不讨好）（费力不讨好）选择选择2、随意下单、随意下单,下单不管下单不管,出现异常出现异常,寻找借口。寻找借口。（不费力，不挨骂，不受罚）（不费力，不挨骂，不受罚）改变行为收益，限制选择：改变行为收益，限制选择：选择选择选择选择1 1、根据客户要求及库存状况等，合理制定采
9、购数量、根据客户要求及库存状况等，合理制定采购数量、根据客户要求及库存状况等，合理制定采购数量、根据客户要求及库存状况等，合理制定采购数量、时间，并及时跟催，反馈异常。时间，并及时跟催，反馈异常。时间，并及时跟催，反馈异常。时间，并及时跟催，反馈异常。(费力费力费力费力+物控分工物控分工物控分工物控分工+相互制约相互制约相互制约相互制约+稽核稽核稽核稽核+考核考核考核考核+奖罚奖罚奖罚奖罚=合算合算合算合算)选择选择选择选择2 2、随意下单，下单不管，出现异常，寻找借口。、随意下单，下单不管，出现异常，寻找借口。、随意下单，下单不管，出现异常，寻找借口。、随意下单，下单不管，出现异常，寻找借口
10、。（不费力（不费力（不费力（不费力+物控监控物控监控物控监控物控监控+稽核稽核稽核稽核+考核考核考核考核+处罚处罚处罚处罚=不合算）不合算）不合算）不合算）PMC计划案例：计划案例：选择选择选择选择1 1、通过每日生产协调会了解物料、生产状况，下、通过每日生产协调会了解物料、生产状况，下、通过每日生产协调会了解物料、生产状况，下、通过每日生产协调会了解物料、生产状况，下 达生产任务和采购任务，并跟进执行情况，追达生产任务和采购任务，并跟进执行情况，追达生产任务和采购任务，并跟进执行情况，追达生产任务和采购任务，并跟进执行情况，追 究执行结果究执行结果究执行结果究执行结果 （费力不讨好）（费力不
11、讨好）（费力不讨好）（费力不讨好）选择选择选择选择2 2、把订单下给车间和采购、把订单下给车间和采购、把订单下给车间和采购、把订单下给车间和采购,由车间、采购自行决定由车间、采购自行决定由车间、采购自行决定由车间、采购自行决定 （不费力，不挨骂）（不费力，不挨骂）（不费力，不挨骂）（不费力，不挨骂）改变行为收益，限制选择改变行为收益，限制选择选择选择选择选择1 1、通过每日生产协调会了解物料、生产状况，、通过每日生产协调会了解物料、生产状况，、通过每日生产协调会了解物料、生产状况，、通过每日生产协调会了解物料、生产状况，下达生产任务和采购任务，并跟进执行情下达生产任务和采购任务，并跟进执行情下
12、达生产任务和采购任务，并跟进执行情下达生产任务和采购任务，并跟进执行情 况，追究执行结果。况，追究执行结果。况，追究执行结果。况，追究执行结果。（费力（费力（费力（费力+规定规定规定规定+稽核稽核稽核稽核+奖罚奖罚奖罚奖罚+考核考核考核考核=合算）合算）合算）合算）选择选择选择选择2 2、把订单下给车间和采购，由车间、采购自行、把订单下给车间和采购，由车间、采购自行、把订单下给车间和采购，由车间、采购自行、把订单下给车间和采购，由车间、采购自行 决定。决定。决定。决定。（不费力（不费力（不费力（不费力+稽核稽核稽核稽核+处罚处罚处罚处罚+考核考核考核考核=不合算）不合算）不合算）不合算）控制原
13、理控制原理2：纵向管人，横向管事纵向管人，横向管事总经理总经理副总经理副总经理财财务务经经理理人人事事行行政政经经理理业业务务经经理理生生产产经经理理PMC经经理理采采购购经经理理品品质质经经理理技技术术经经理理仓仓储储经经理理厂厂 长长会会计计出出纳纳人人事事行行政政国国内内国国际际计计划划物物控控一一车车间间二二车车间间三三车车间间来来料料检检验验制制程程检检验验成成品品检检验验成成品品仓仓主主料料仓仓产产品品研研发发工工艺艺结结构构技技术术资资料料辅辅料料仓仓采采购购员员管理者代表管理者代表人是纵向管的人是纵向管的事情是横向发生的：事情是横向发生的：采购采购 仓库仓库 车间车间（工厂的事
14、：物的流动）（工厂的事：物的流动）推论推论1：平行管理：平行管理平级部门间建立平级部门间建立 管理和被管理的关系管理和被管理的关系控控 制制对事的管控对事的管控作业部门作业部门管理部门管理部门 业业 务务 采采 购购仓仓 库库生生 产产开发开发(技术技术)PMC(计划部计划部)品管部品管部人事部人事部财务部财务部工艺工艺(技术技术)推论推论2:做事与管事分开做事与管事分开 (做管分离做管分离)推论推论3:权力必须横向集中权力必须横向集中控制方法控制方法2：横向控制法：横向控制法 如此上规模，上档次的企如此上规模，上档次的企业，在管理变革前，连起码的业，在管理变革前，连起码的生产计划部门都没有建
15、立，客生产计划部门都没有建立，客户订单由生产部门自行安排。户订单由生产部门自行安排。圣球灯饰企业案例圣球灯饰企业案例:分析：自我控制，自行其是分析：自我控制，自行其是 管理变革前，一个生产总监竟然管理变革前，一个生产总监竟然统治着大半壁江山，控制着产品从统治着大半壁江山，控制着产品从计划到出货的整个实现过程；从生计划到出货的整个实现过程；从生产计划、物料计划、物料管理、物产计划、物料计划、物料管理、物料采购、品质管制、成品出货到包料采购、品质管制、成品出货到包括人事安排等完全由自己做主，自括人事安排等完全由自己做主，自己说了算，不受控制。己说了算，不受控制。分析：纵向管理，人事不分分析：纵向管
16、理，人事不分 经过我们反复培训和精心辅导，经过我们反复培训和精心辅导，使生产计划部门从无到有，并能真正使生产计划部门从无到有，并能真正地发挥计划指导生产的核心作用，改地发挥计划指导生产的核心作用，改变了以往那种盲目生产的不良状态，变了以往那种盲目生产的不良状态，从而大幅度提升了生产效益和订单计从而大幅度提升了生产效益和订单计划的准交率。划的准交率。分析：横向控制，相互制约分析：横向控制，相互制约 同时根据管理的需要，将仓库同时根据管理的需要，将仓库进行整合，并统一划归计划物控部进行整合，并统一划归计划物控部管理，为物料统一管理，物料计划管理，为物料统一管理，物料计划制定，统一收发物料及备料作制
17、定，统一收发物料及备料作 好了好了铺垫。铺垫。分析：横向集权分析：横向集权 首先从客户订单转换成生产订单的过程首先从客户订单转换成生产订单的过程中即予以流程规范（即不让他乱来），要求中即予以流程规范（即不让他乱来），要求销售部门必须在当天规定的时间要将销售部门必须在当天规定的时间要将销售销售订单订单转至计划物控部，计划物控部接到转至计划物控部，计划物控部接到销售订单销售订单以后，物控员须第一时间先进以后，物控员须第一时间先进行物料分解、做好物料库存盘查及物料申购，行物料分解、做好物料库存盘查及物料申购，原则上对采购周期比较长且品质、交期不稳原则上对采购周期比较长且品质、交期不稳定的五金件须当天
18、做好申购计划到采购部，定的五金件须当天做好申购计划到采购部，采购部对申购物料进行审核、归类以后采购部对申购物料进行审核、归类以后4小时小时内编制下达内编制下达采购订单采购订单至物料供应商。至物料供应商。分析：横向制约，限制选择（销售和采购的行为受控）分析：横向制约，限制选择（销售和采购的行为受控）计划物控部对当日所接销售订计划物控部对当日所接销售订单须组织相关部门在次日进行评审，单须组织相关部门在次日进行评审，相关责任单位共同围绕每份订单的相关责任单位共同围绕每份订单的品质、交期进行确认，各生产环节品质、交期进行确认，各生产环节时间确定以后，再由计划物控部确时间确定以后，再由计划物控部确定订单
19、的最终交期，然后回复销售定订单的最终交期，然后回复销售部门，再由销售部门回复客户企业部门，再由销售部门回复客户企业实际交货日期。实际交货日期。分析：相互制约，限制选择（销售的行为受控）分析：相互制约，限制选择（销售的行为受控）订单经评审且交期确定以后，订单经评审且交期确定以后，则计划物控部门严格按照评审的交则计划物控部门严格按照评审的交期制定期制定主生产计划主生产计划，并每天根，并每天根据主计划将生产订单的排程情况和据主计划将生产订单的排程情况和信息反馈给销售部门，做为销售部信息反馈给销售部门，做为销售部接单时的参考。原则上非特殊情况接单时的参考。原则上非特殊情况销售部不能完全迁就客户或不顾企
20、销售部不能完全迁就客户或不顾企业实际产能而随意承诺客户交期。业实际产能而随意承诺客户交期。分析：相互制约，限制选择（销售的行为受控）分析：相互制约，限制选择（销售的行为受控）计划物控部结合交期顺序对计划物控部结合交期顺序对主生主生产计划产计划进行分解，制定实施生产指导进行分解，制定实施生产指导的的周生产计划周生产计划，相关生产单位必须，相关生产单位必须按按周生产计划周生产计划执行实施生产作业，执行实施生产作业，各生产单位再不允许以任何理由自主决各生产单位再不允许以任何理由自主决定，安排生产。一切按计划进行，如有定，安排生产。一切按计划进行，如有特殊情况要紧急插单或作计划调整也必特殊情况要紧急插
21、单或作计划调整也必须经计划物控部发出插单或计划调整的须经计划物控部发出插单或计划调整的指令，各生产单位决不允许擅自做主。指令，各生产单位决不允许擅自做主。分析：横向集权，限制选择（生产部门行为受控）分析：横向集权，限制选择（生产部门行为受控）品质、技术品质、技术生产指令生产指令核心团队核心团队人事财务人事财务物料需求物料需求采购采购仓库仓库生产计划生产计划生产协调生产协调车间车间1、2 产产 品品生生管管物物控控客户客户订单订单评审评审产能产能 控制链控制链物料控制链物料控制链 PMC控制源控制源控制闸控制闸权力（稽核）权力（稽核）权力（稽核）权力（稽核）数据（目标）数据（目标）数据（目标）数
22、据（目标）稽核稽核工厂网状控制图工厂网状控制图控制原理控制原理3：控制动作必须具备：控制动作必须具备三要素：标准、制约、责任三要素：标准、制约、责任 （控制方法（控制方法3、三要素法）、三要素法）标准标准静态静态动态动态表单表单动作动作数据数据规定规定（用数据约束判（用数据约束判断的随意性）断的随意性）（用流程约束动（用流程约束动作的随意性）作的随意性）制约：制约：1.行政制约行政制约(上下制约上下制约)2.稽核制约稽核制约(稽核部门稽核部门)3.相互制约相互制约(平行部门间，以平行部门间，以PMC、QC为主为主)4.业绩制约业绩制约(考核部门，以人事、财务为主考核部门，以人事、财务为主)5.
23、标准制约标准制约(以技术部门为主以技术部门为主)责任责任:奖罚奖罚1.问责机制问责机制 2.申辩机制申辩机制 3.案例分析案例分析京兴钢构企业运作流程分析京兴钢构企业运作流程分析业业业业务务务务信信信信息息息息业业业业务务务务跟跟跟跟进进进进合合合合同同同同评评评评审审审审合合合合同同同同签签签签订订订订生生生生产产产产会会会会签签签签技技技技术术术术拆拆拆拆图图图图采采采采购购购购制制制制单单单单仓仓仓仓库库库库核核核核料料料料采采采采购购购购下下下下单单单单仓仓仓仓库库库库收收收收料料料料生生生生产产产产领领领领料料料料车车车车间间间间生生生生产产产产成成成成品品品品发发发发货货货货流程描
24、述：流程描述：业务部门签订合同后，组织各部业务部门签订合同后，组织各部门进行会签。再交技术部门，由技术门进行会签。再交技术部门，由技术部门将工程设计图分解成料件图，分部门将工程设计图分解成料件图，分别下发给采购部门作为采购物料的依别下发给采购部门作为采购物料的依据，及仓管部门作为收发料的依据，据，及仓管部门作为收发料的依据，生产部门作为领料和生产的依据。产生产部门作为领料和生产的依据。产品完成后财务部门进行物料结算。品完成后财务部门进行物料结算。n订单结案：订单结案：无标准无标准 有制约有制约 无责任无责任控制三要素案例分析控制三要素案例分析n订单评审：订单评审：无量化标准（凭经验）无量化标准
25、（凭经验）有制约有制约 无责任无责任n采购：采购：有标准有标准 无制约无制约 无责任无责任n收料：收料：有标准有标准 有制约有制约 无责任无责任n领发料：领发料：有标准有标准 有制约有制约 无责任无责任n开料：开料：无标准无标准 无制约无制约 无责任无责任n退补料：退补料：无标准无标准 无制约无制约 无责任无责任n总生产进度：总生产进度：有标准有标准 无制约无制约 无责任无责任n 生产工序进度：生产工序进度：无标准无标准 无制约无制约 无责任无责任n品质管理：品质管理：无标准无标准 无制约无制约 无责任无责任控制原理控制原理4:单位划小，控制更好单位划小，控制更好 时间单位：月计划时间单位：月
26、计划时间单位：月计划时间单位：月计划 周计划周计划周计划周计划 滚动日计划滚动日计划滚动日计划滚动日计划 小时；小时；小时；小时；空间单位：工厂空间单位：工厂空间单位：工厂空间单位：工厂 部门部门部门部门 车间车间车间车间 工序；工序；工序；工序；考核（核算）单位：年考核（核算）单位：年考核（核算）单位：年考核（核算）单位：年 月月月月 周周周周 日日日日 次；次；次；次；过程单位：结果过程单位：结果过程单位：结果过程单位：结果 过程过程过程过程 分段分段分段分段 分点。分点。分点。分点。分段控制法：分段控制法：操作动作一：原有流程描述操作动作一：原有流程描述奥特龙原流程奥特龙原流程发发 货货
27、业务接单业务接单物料采购物料采购入入 仓仓车间直接使用车间直接使用领领 料料五金车间加工五金车间加工五金半成品五金半成品车间物料车间物料员工开单、主管审员工开单、主管审核核装配车间装配车间所需物料所需物料厂长负责厂长负责主料主料辅料辅料其它物料其它物料采购部采购部不锈钢不锈钢电镀板、冷板电镀板、冷板装配车间加工装配车间加工入仓成品入仓成品客户订单客户订单物料请购单物料请购单材料入仓单材料入仓单领料单领料单成品入仓单成品入仓单送货单送货单流程描述：流程描述：业务接单直接回复客户交期，后制作客业务接单直接回复客户交期，后制作客户订单转发给采购、五金车间、装配车间、户订单转发给采购、五金车间、装配车
28、间、品管、技术。采购根据客户订单及库存状况品管、技术。采购根据客户订单及库存状况自主决定采购数量、规格和交期。五金原材自主决定采购数量、规格和交期。五金原材料回厂后置于五金车间开料组，其他直接物料回厂后置于五金车间开料组，其他直接物料入仓。五金车间主管凭客户订单及材料状料入仓。五金车间主管凭客户订单及材料状况自行安排生产，后工序跟随前工序依次生况自行安排生产，后工序跟随前工序依次生产。装配车间主管根据客户订单及五金半成产。装配车间主管根据客户订单及五金半成品状况、其他外协外购物料状况自主安排生品状况、其他外协外购物料状况自主安排生产，完工后入仓，等待出货。产，完工后入仓，等待出货。问题描述：问
29、题描述：1、订单准交率异常之低、订单准交率异常之低10%以下以下2、原材料、半成品、成品月存量的、原材料、半成品、成品月存量的 价值价值3倍于月产值倍于月产值3、利润率逐年下降，、利润率逐年下降，2006年跌至年跌至3%左右左右4、装配车间返工率达、装配车间返工率达29%分段控制：分段控制：一、控制订单处理环节一、控制订单处理环节1、设、设PMC独立于业务和生产，隔离开业独立于业务和生产，隔离开业 务和生产的直接接触，形成对业务和务和生产的直接接触，形成对业务和 生产的前、后制约。生产的前、后制约。2、限制业务不能直接回复交期，必须由、限制业务不能直接回复交期，必须由 PMC组织订单评审组织订
30、单评审3、将订单评审及变更进行分类规范处理、将订单评审及变更进行分类规范处理常规机型：常规机型：PMC与业务经理直接沟通与业务经理直接沟通非常规机型：非常规机型：PMC组织相关部门进行会组织相关部门进行会 议评审议评审客户导致订单变更：客户导致订单变更：PMC负责报批、报负责报批、报 损损内部导致订单变更：内部导致订单变更：PMC组织分析，报组织分析，报 批、报损、究责批、报损、究责4、PMC将将客户订单客户订单分解后，形分解后，形 成各部门工作任务计划，下发给相成各部门工作任务计划，下发给相 关部门关部门5、各部门需在订单评审表上签字确、各部门需在订单评审表上签字确 认，由稽核部负责稽核，认
31、，由稽核部负责稽核，PMC负负 责追究责任责追究责任6、业务与、业务与PMC部，部，PMC部与各相关部与各相关 部门作文字交接，便于究责部门作文字交接，便于究责 二、控制生产计划环节二、控制生产计划环节1、制定滚动与冷冻相结合的日生产计划、制定滚动与冷冻相结合的日生产计划 20日制定日制定22日（日（100%冷冻）、冷冻）、23日日 （50%半冷冻）、半冷冻）、24日（准备进入）日（准备进入）的滚动日计划。的滚动日计划。21日制定日制定23日（日（100%冷冻）、冷冻）、24日日 （50%半冷冻）、半冷冻）、25日（准备进入）日（准备进入）的滚动日计划的滚动日计划2、滚动冷冻计划的目的：、滚动
32、冷冻计划的目的：控制快速变化的情况控制快速变化的情况3、滚动冷冻计划的原理：、滚动冷冻计划的原理：周期越短，控制越准。定不死一月，周期越短，控制越准。定不死一月，定不死一周，总能定死一天定不死一周，总能定死一天4、滚动冷冻计划的核心：、滚动冷冻计划的核心：产前准备产前准备进度控制进度控制异常协调异常协调 三、控制物料采购环节三、控制物料采购环节1、采购决策权划归计划物控部、采购决策权划归计划物控部生产主料由物控员制作下达生产主料由物控员制作下达物料需物料需 求计划求计划生产辅料，非生产物料由各部门申生产辅料，非生产物料由各部门申 购，物控制作下达购，物控制作下达物料请购单物料请购单物料购买统一
33、决策，便于监控、物料购买统一决策，便于监控、究责究责决策权与执行权分开：决策权与执行权分开：A、让错误曝光、让错误曝光 B、了解其他部门信息、了解其他部门信息 C、制约考核、制约考核2、划分采购权限、划分采购权限3、进度监控、进度监控通过通过采购管制表采购管制表实施集中控制（物控实施集中控制（物控 与采购共享采购信息）与采购共享采购信息）增设物料稽查员，帮助总经理监控物料增设物料稽查员，帮助总经理监控物料供应商分类管控（免控、半控、严控）供应商分类管控（免控、半控、严控）跟进供应商生产日报表（与企业相关部份）跟进供应商生产日报表（与企业相关部份）跟进供应商入库单跟进供应商入库单将进度跟催表交供
34、应商确认回传将进度跟催表交供应商确认回传 四、控制收料作业环节四、控制收料作业环节1、赋予仓管员按单收料权力、赋予仓管员按单收料权力(可按单拒可按单拒 收收),以此限制采购员随心所欲的权力以此限制采购员随心所欲的权力2、对供应商送货方式进行明确规定并告、对供应商送货方式进行明确规定并告 知供应商知供应商3、对来料的数量和质量的控制方式进行、对来料的数量和质量的控制方式进行 严格规定严格规定4、对入仓进帐后的帐务、表单的处理进、对入仓进帐后的帐务、表单的处理进 行严格规定行严格规定 五、控制领发料作业环节五、控制领发料作业环节1、对于五金原材料、对于五金原材料,采取开料组保管采取开料组保管,仓仓
35、 库进行帐务监控的方式库进行帐务监控的方式2、对于装配车间的领料、对于装配车间的领料,采取提前备料采取提前备料,按单发料的方式按单发料的方式,杜绝随意领用和退杜绝随意领用和退 补补 六、控制车间生产及进度六、控制车间生产及进度1、由、由PMC部计划员下达五金车间生产日部计划员下达五金车间生产日 计划，管控到工序计划，管控到工序2、开料组后工序的物料领用需开具领料、开料组后工序的物料领用需开具领料 单，受生产日计划的控制单，受生产日计划的控制领料顺序领料顺序 生产顺序生产顺序 出货顺序出货顺序3、各工序凭、各工序凭工序交接记录表工序交接记录表进行交接进行交接4、车间人员、车间人员2小时登录一次进
36、度小时登录一次进度五五 金车间进度跟催表金车间进度跟催表5、计划员、计划员2小时一次定时检查进度小时一次定时检查进度6、以、以生产日报表生产日报表的形式控制当的形式控制当 日进度日进度7、每天通过生产协调会控制异常、每天通过生产协调会控制异常 计划物控部计划员根据计划物控部计划员根据计划物控部计划员根据计划物控部计划员根据滚动、冷冻计划滚动、冷冻计划滚动、冷冻计划滚动、冷冻计划、五金车间工五金车间工五金车间工五金车间工 序交接记录表序交接记录表序交接记录表序交接记录表及及及及材料材料材料材料/半成品进仓单半成品进仓单半成品进仓单半成品进仓单、五金车间日报表五金车间日报表五金车间日报表五金车间日
37、报表统统统统 计五金车间各工序生产任务达成情况，并登录在计五金车间各工序生产任务达成情况，并登录在计五金车间各工序生产任务达成情况，并登录在计五金车间各工序生产任务达成情况，并登录在滚动、冷冻计划滚动、冷冻计划滚动、冷冻计划滚动、冷冻计划 任务达成统计表任务达成统计表任务达成统计表任务达成统计表上，上，上，上，【标准控制标准控制标准控制标准控制】并将并将并将并将滚动、冷冻计划任务达滚动、冷冻计划任务达滚动、冷冻计划任务达滚动、冷冻计划任务达 成统计表成统计表成统计表成统计表经计划物控部经理审核，经计划物控部经理审核，经计划物控部经理审核，经计划物控部经理审核，【行政控制行政控制行政控制行政控制
38、】五金车间主管确五金车间主管确五金车间主管确五金车间主管确 认后，认后，认后，认后，【相互控制相互控制相互控制相互控制】计算得出计算得出计算得出计算得出“计划任务达成率计划任务达成率计划任务达成率计划任务达成率”，将此数据填写，将此数据填写，将此数据填写，将此数据填写 在在在在绩效考核指标登记表绩效考核指标登记表绩效考核指标登记表绩效考核指标登记表经计划物控部经理审核、五金车间主管经计划物控部经理审核、五金车间主管经计划物控部经理审核、五金车间主管经计划物控部经理审核、五金车间主管 确认后，转人事行政部对五金车间主管进行考核；确认后，转人事行政部对五金车间主管进行考核；确认后，转人事行政部对五
39、金车间主管进行考核；确认后，转人事行政部对五金车间主管进行考核；【业绩控制业绩控制业绩控制业绩控制】要要要要 求在每月求在每月求在每月求在每月5 5 5 5日前由计划物控部计划员将经审核、确认后的日前由计划物控部计划员将经审核、确认后的日前由计划物控部计划员将经审核、确认后的日前由计划物控部计划员将经审核、确认后的绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核 指标登记表指标登记表指标登记表指标登记表传人事行政部；传人事行政部；传人事行政部；传人事行政部；【稽核控制稽核控制稽核控制稽核控制】计划任务达成率计划任务达成率计划任务达成率计划任务达成率=实际产量实际产量实际产量实际产量/计划产量计划产量计划产量计
40、划产量100%100%100%100%【标准控制标准控制标准控制标准控制】七、控制订单结案七、控制订单结案 八、控制物料损耗八、控制物料损耗1、物料领用和退补的控制、物料领用和退补的控制2、开料环节的控制、开料环节的控制凭技术部开料图进行开料凭技术部开料图进行开料设自制五金件仓设自制五金件仓设废料仓设废料仓计算开料成材率计算开料成材率3、工序交接的控制、工序交接的控制4、报废的控制（设废品仓）、报废的控制（设废品仓）5、物料耗用的订单结案、物料耗用的订单结案 计划物控部计划员根据计划物控部计划员根据计划物控部计划员根据计划物控部计划员根据五金原材料用量表五金原材料用量表五金原材料用量表五金原材
41、料用量表、原原原原 材料冷板需求总计划材料冷板需求总计划材料冷板需求总计划材料冷板需求总计划、材料材料材料材料/半成品进仓单半成品进仓单半成品进仓单半成品进仓单、领料领料领料领料 单单单单、五金车间工序交接记录表五金车间工序交接记录表五金车间工序交接记录表五金车间工序交接记录表每周统计五金车间开料组每周统计五金车间开料组每周统计五金车间开料组每周统计五金车间开料组 及其他工序物料使用状况，并登录在及其他工序物料使用状况，并登录在及其他工序物料使用状况，并登录在及其他工序物料使用状况，并登录在五金车间原材料使用统五金车间原材料使用统五金车间原材料使用统五金车间原材料使用统 计表计表计表计表上，上
42、，上，上，【标准控制标准控制标准控制标准控制】并将并将并将并将五金车间原材料使用统计表五金车间原材料使用统计表五金车间原材料使用统计表五金车间原材料使用统计表 经计划物控部经理审核，经计划物控部经理审核，经计划物控部经理审核，经计划物控部经理审核，【行政控制行政控制行政控制行政控制】五金车间主管确认后，五金车间主管确认后，五金车间主管确认后，五金车间主管确认后，【相互控制相互控制相互控制相互控制】计算得出计算得出计算得出计算得出“五金车间物料损耗率五金车间物料损耗率五金车间物料损耗率五金车间物料损耗率”，将此数据填，将此数据填，将此数据填，将此数据填 写在写在写在写在绩效考核指标登记表绩效考核
43、指标登记表绩效考核指标登记表绩效考核指标登记表经计划物控部经理审核、五金车经计划物控部经理审核、五金车经计划物控部经理审核、五金车经计划物控部经理审核、五金车 间主管确认后，转人事行政部对五金车间主管进行考核；间主管确认后，转人事行政部对五金车间主管进行考核；间主管确认后，转人事行政部对五金车间主管进行考核；间主管确认后，转人事行政部对五金车间主管进行考核；【业业业业 绩控制绩控制绩控制绩控制】要求在每月要求在每月要求在每月要求在每月5 5 5 5日前由计划物控部物控员将经审核、确认日前由计划物控部物控员将经审核、确认日前由计划物控部物控员将经审核、确认日前由计划物控部物控员将经审核、确认 后
44、的后的后的后的绩效考核指标登记表绩效考核指标登记表绩效考核指标登记表绩效考核指标登记表传人事行政部；传人事行政部；传人事行政部；传人事行政部；【稽核控制稽核控制稽核控制稽核控制】五金车间物料损耗率五金车间物料损耗率五金车间物料损耗率五金车间物料损耗率=物料当月实际总耗用量物料当月实际总耗用量物料当月实际总耗用量物料当月实际总耗用量/当月标当月标当月标当月标 准计划总耗用量准计划总耗用量准计划总耗用量准计划总耗用量【标准控制标准控制标准控制标准控制】计划物控部计划员每月计划物控部计划员每月计划物控部计划员每月计划物控部计划员每月5 5日前将经审核、确认后的日前将经审核、确认后的日前将经审核、确认
45、后的日前将经审核、确认后的 五金车间原材料使用统计表五金车间原材料使用统计表五金车间原材料使用统计表五金车间原材料使用统计表和当月所有五金车间和当月所有五金车间和当月所有五金车间和当月所有五金车间五金五金五金五金 车间工序交接记录表车间工序交接记录表车间工序交接记录表车间工序交接记录表及对应的及对应的及对应的及对应的材料材料材料材料/半成品进仓单半成品进仓单半成品进仓单半成品进仓单 转财务进行五金原材料成本核算；转财务进行五金原材料成本核算；转财务进行五金原材料成本核算；转财务进行五金原材料成本核算；【相互控制相互控制相互控制相互控制】五金车间工序交接记录表五金车间工序交接记录表五金车间工序交
46、接记录表五金车间工序交接记录表、材料材料材料材料/半成品进仓单半成品进仓单半成品进仓单半成品进仓单是是是是财务对五金车间制造过程使用五金原材料状况核算的依据；财务对五金车间制造过程使用五金原材料状况核算的依据；财务对五金车间制造过程使用五金原材料状况核算的依据；财务对五金车间制造过程使用五金原材料状况核算的依据；五金原材料用量表五金原材料用量表五金原材料用量表五金原材料用量表、原材料冷板需求总计划原材料冷板需求总计划原材料冷板需求总计划原材料冷板需求总计划、材料材料材料材料/半成品进仓单半成品进仓单半成品进仓单半成品进仓单是财务对五金原材料采购监控及付是财务对五金原材料采购监控及付是财务对五金
47、原材料采购监控及付是财务对五金原材料采购监控及付款的依据。款的依据。款的依据。款的依据。6、材料成本核算、材料成本核算九、各控制环节的责任追究九、各控制环节的责任追究1 1 1 1、未在本程序规定时间内作业者，处责任人、未在本程序规定时间内作业者，处责任人、未在本程序规定时间内作业者，处责任人、未在本程序规定时间内作业者，处责任人5 5 5 5元元元元/次次次次 的罚款。的罚款。的罚款。的罚款。2 2 2 2、因工作疏忽，造成发错物料时，如给公司或生产、因工作疏忽，造成发错物料时，如给公司或生产、因工作疏忽，造成发错物料时，如给公司或生产、因工作疏忽，造成发错物料时，如给公司或生产 无造成任何
48、损失时，给予责任人无造成任何损失时，给予责任人无造成任何损失时，给予责任人无造成任何损失时，给予责任人5 5 5 5元元元元/次的罚款，次的罚款，次的罚款，次的罚款，如造成公司经济损失时，按照如造成公司经济损失时，按照如造成公司经济损失时，按照如造成公司经济损失时，按照赔偿管理制度赔偿管理制度赔偿管理制度赔偿管理制度 进行赔偿。进行赔偿。进行赔偿。进行赔偿。3 3 3 3、各类表单必须依据审批手续作业。若无按照审批、各类表单必须依据审批手续作业。若无按照审批、各类表单必须依据审批手续作业。若无按照审批、各类表单必须依据审批手续作业。若无按照审批 手续作业时，给予当事人手续作业时，给予当事人手续
49、作业时，给予当事人手续作业时，给予当事人5 5 5 5元元元元/次的罚款，如造成次的罚款，如造成次的罚款，如造成次的罚款，如造成 公司经济损失时公司经济损失时公司经济损失时公司经济损失时,按照按照按照按照赔偿管理制度赔偿管理制度赔偿管理制度赔偿管理制度进行赔偿。进行赔偿。进行赔偿。进行赔偿。处罚规定处罚规定 流程控制的几大环节流程控制的几大环节控制环节一：五金原材料的申购、入仓、出仓控制环节一：五金原材料的申购、入仓、出仓控制动作控制动作控制动作控制动作1 1、计划物控部计划员根据计划物控部计划员根据计划物控部计划员根据计划物控部计划员根据生产主计划生产主计划生产主计划生产主计划 自制五金件自
50、制五金件自制五金件自制五金件BOMBOM表表表表计算出所需五金计算出所需五金计算出所需五金计算出所需五金 原材料用量，并制定原材料用量，并制定原材料用量，并制定原材料用量，并制定五金原材料用量五金原材料用量五金原材料用量五金原材料用量 表表表表、原材料冷板需求总计划原材料冷板需求总计划原材料冷板需求总计划原材料冷板需求总计划【稽稽稽稽 核控制核控制核控制核控制】转公司指定的五金原材料采购转公司指定的五金原材料采购转公司指定的五金原材料采购转公司指定的五金原材料采购 人员；人员；人员；人员；【相互控制相互控制相互控制相互控制】控制点控制点1、设计划员对材料采购员（厂长）相互控制、设计划员对材料采