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1、构建战略导向的绩效管理体系构建战略导向的绩效管理体系与思源集团管理同仁交流与思源集团管理同仁交流林彬林彬（原新华信管理咨询）（原新华信管理咨询）关于绩效管理的问题关于绩效管理的问题u绩效考核为什么不能提升工作绩效？绩效考核为什么不能提升工作绩效？u非业务部门如何进行有效考核？非业务部门如何进行有效考核？u如何实现量化考核？如何实现量化考核？u如何避免部门之间的不公正现象？如何避免部门之间的不公正现象？u如何避免部门内考核结果趋同现象？如何避免部门内考核结果趋同现象？u考核结果如何合理运用考核结果如何合理运用u目录目录1 1绩效管理与公司战略绩效管理与公司战略2 2考核驱动绩效考核驱动绩效3 3
2、绩效考核方法绩效考核方法4 4组织绩效管理组织绩效管理5 5员工绩效管理员工绩效管理6 6绩效管理的难点绩效管理的难点7 7绩效管理常见误区绩效管理常见误区A企业战略定位为企业战略定位为:打造全国二线城市最具竞争力的专业房地产开发集打造全国二线城市最具竞争力的专业房地产开发集团团A企业企业已进入区域可选择进入区域五年战略目标：十五计划五年战略目标：十五计划市场目标：市场目标：十十在2003年的基础上，集团地产业务每年将争取进入一到两个新的城市，至2008年，A集团将进入全国十个左右二线城市进行房地产开发业务。业务目标：业务目标：五五到2008年A集团在每个进入的城市实现年开发量5万平米的目标，
3、十个城市总共实现年开发量50万平米。并形成了清晰的区域定位、业务定位及产品定位并形成了清晰的区域定位、业务定位及产品定位区域定位区域定位业务定位业务定位产品定位产品定位1 12 23 3清晰的整体定位清晰的整体定位多区域二线城市多区域二线城市主攻二线城市五年内进入10个左右区域开发为主，经营为辅开发为主，经营为辅核心板块：房地产开发不动产经营：辅助业务住宅为主，公建为辅住宅为主，公建为辅外埠市场：中档住宅本地市场：低档住宅加公建项目战略实施采用统一规划、分步实施方法，分为两个阶段进行落实战略实施采用统一规划、分步实施方法，分为两个阶段进行落实时间时间综合能力综合能力充实提升期充实提升期全面扩张
4、期全面扩张期两年两年（2004-20052004-2005）三年三年（2006-20082006-2008）利用五年时间，利用五年时间，提高自身综合提高自身综合能力，成为全能力，成为全国二线城市最国二线城市最具竞争力房地具竞争力房地产开发集团产开发集团实施原则实施原则主要措施主要措施预期结果预期结果夯实基础、稳步拓展加大市场研究，构建异地扩张的开发模式和管控模式成立独立的房地产开发集团进行土地储备业务区域扩张到5个城市年开发量20万平方米，累计完成开发量50万平米业务区域扩张10个城市年开发量50万平方米，累计完成160万平米积极进取、全面扩张充分利用集团市场资源和土地资源巩固已有优势，加大扩
5、张速度输出成熟的开发模式A企业企业“十五十五”战略计划实施现状（截止战略计划实施现状（截止2005年年底）年年底）目标目标实际实际53进入城市数量（个）进入城市数量（个）目标目标实际实际5026累计开发完成面积（万平米）累计开发完成面积（万平米）战略实施反思战略实施反思反思反思1 1对行业发展趋势预见性性不足，反映不够及时反思反思2 2新城市进入前研究不够深入，出现多处投资失误反思反思3 3区域项目公司领军人不稳定，人事变更频繁反思反思4 4总部对项目公司管控力度不够，项目开发计划滞后反思反思5 5各项工作整体计划性不够，经常出现计划之间脱节反思反思6 6专业人员引进力度不足，人员储备滞后于项
6、目开发反思反思7 7薪酬激励机制不完善，员工工作热情不足，骨干员工频繁流失反思反思8 8绩效考核体系不完善，项目开发过程中的问题得不到及时反馈反思反思9 9产品质量和成本目标得不到有效控制反思反思1010员工培训不足，流程和制度不能得到有效执行人力资源管理的本质就是要实现人与组织的协同人力资源管理的本质就是要实现人与组织的协同有效的人力资源体系有效的人力资源体系有效的人力资源管理有效的人力资源管理高满意度高满意度适度的人力成本适度的人力成本高工作效率高工作效率共同的价值理念共同的价值理念合理的利益分享合理的利益分享良好的劳动关系良好的劳动关系和谐的人际关系和谐的人际关系关注企业前途关注企业前途
7、参与式管理参与式管理人员规模与业务规模匹配人员规模与业务规模匹配有竞争力的薪资有竞争力的薪资合理的组织与工作设计合理的组织与工作设计有效的工作方法有效的工作方法合理的劳动负荷合理的劳动负荷健全的规章制度健全的规章制度企业价值持续增长企业价值持续增长员工参与分享价值增长员工参与分享价值增长经营目标顺利实现经营目标顺利实现可持续的竞争优势可持续的竞争优势绩效考核是战略规划实施的重要工具绩效考核是战略规划实施的重要工具战略规划战略规划绩效绩效监控监控考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励经营管理目经营管理目标与计划标与计划绩效绩效考核考核建立紧密围绕战略目标、组织目标和员工任职资格要求的绩效考
8、核管建立紧密围绕战略目标、组织目标和员工任职资格要求的绩效考核管理体系理体系素质要求素质要求行为能力行为能力行为方式行为方式财务目标财务目标业务流程业务流程非非财务目标财务目标绩效改进绩效改进绩效改进绩效改进 绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价员工任职资格要求组织目标战略目标动机动机个性个性兴趣兴趣知识知识技能技能经验经验工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量业务流程业务流程运作模式运作模式客户客户内部经营内部经营学习成长学习成长收入收入利润利润成本成本确保企业的战略得到有效的贯彻执行确保企业的战略得到有效的贯彻执行个人目个人目标企企业目目标战略略部部门目目标目目 标 分分 解解 个人
9、个人业绩企企业业绩部部门业绩通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个事业单位和个人，使企业的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考评，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现的原因并采取相应的措施，从而能够有效地约束、引导和激励员工行为，通过员工个体的绩效持续改进，保障企业战略目标的实现和业绩的不断提升企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决绩效考核管理的
10、作用：效考核管理的作用：企企业实施施战略的要求略的要求目录目录1 1绩效管理与公司战略绩效管理与公司战略2 2考核驱动绩效考核驱动绩效3 3绩效考核方法绩效考核方法4 4组织绩效管理组织绩效管理5 5员工绩效管理员工绩效管理6 6绩效管理的难点绩效管理的难点7 7绩效管理常见误区绩效管理常见误区绩效管理是什么绩效管理是什么如何理解如何理解“绩效管理绩效管理”同时关注过程和结果同时关注过程和结果引导员工行为引导员工行为管理依据管理依据在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过
11、程的监控和指导，以及必要的目标调整。监控和指导，以及必要的目标调整。首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对个人的行为方向和内容做出了规定。个人的行为方向和内容做出了规定。对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为人事决策和个人发展等管理环节提供依据。人事决策和个人发展等管理环节提供依据。绩效管理的定义绩效管理的定义 为了达成组织的目标，为了达
12、成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的利形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理循环中包括绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节环节绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈计划是为了完成公司的目标目标的层层分解计划是为了完成公司的目标目标的层层分解双方共同制定计划双方认可是重点双方共同制定计划双方认可是重点了解进展管理者对进度和质量等进行过程的监控了解
13、进展管理者对进度和质量等进行过程的监控提供帮助或纠偏引导员工按照既定的标准完成绩效提供帮助或纠偏引导员工按照既定的标准完成绩效必要时调整计划以适应变化的环境和需求必要时调整计划以适应变化的环境和需求回顾过去对考核成绩达成一致，总结成功和失败回顾过去对考核成绩达成一致，总结成功和失败展望未来共同制定改进计划和下考核期的绩效计划展望未来共同制定改进计划和下考核期的绩效计划根据计划评价绩效与预期的目标进行对比根据计划评价绩效与预期的目标进行对比绩效绩效计划计划绩效绩效实施实施绩效绩效考核考核绩效绩效反馈反馈绩效绩效管理管理绩效管理：绩效管理：是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经
14、过绩效计划、管理绩效、绩效考评和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个组织绩效的管理过程。企业绩效企业绩效不断提升不断提升绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的组织整体发展的“双赢双赢”个人努力程度个人努力程度个人工作成果个人工作成果员员工工考考核核体体系系考核结果考核结果薪酬晋升决策薪酬晋升决策实现组织目标实现组织目标考核沟通考核沟通考核结果强化考核结果强
15、化有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果有效的考核体系还可以对员工的素质潜能和工作能力进行客观评价，有效的考核体系还可以对员工的素质潜能和工作能力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提供决策依据，同时还是实施员工职从而为企业优化人力资源配置提供决策依据，同时还是实施员工职业发展规划的重要依据业发展规划的重要依据个人素质潜能个人素质潜能个人工作能力个人工作能力员员工工考考核核体体系系考核结果考核结
16、果员工职业发展员工职业发展考核沟通和培训考核沟通和培训岗位调整岗位调整辞退辞退晋升晋升组组织织人人力力资资源源优优化化考核结果强化考核结果强化考考核核体体系系绩效考核绩效考核潜能考核潜能考核对整体结果的贡献对整体结果的贡献对客户的效率对客户的效率业务能力业务能力领导力领导力技术熟练程度技术熟练程度执行程度执行程度对内对外关系对内对外关系全球效力全球效力社会责任社会责任花期银行同时对绩效和潜能进行考核花期银行同时对绩效和潜能进行考核工作态度工作态度能力能力/知识知识个性个性/人格人格内驱力内驱力/社会社会动机动机工作业绩工作业绩研究结果表明：员工的工作业绩离不开工作态度、能力、知识、个性、研究结
17、果表明：员工的工作业绩离不开工作态度、能力、知识、个性、人格、内驱力和社会动机等因素的支撑人格、内驱力和社会动机等因素的支撑绩效考核体系体系绩效考核体系体系三级绩效三级绩效管理体系管理体系职责分解职责分解目标分解目标分解公司宗旨和长远战略公司宗旨和长远战略 长远发展目标长远发展目标20062006年发展策略年发展策略 部门职责部门职责 工作流程工作流程岗位职责岗位职责 员工绩效考员工绩效考核核20062006年发展目标年发展目标各专项规划各专项规划 部门季度目标部门季度目标 按部门分解按部门分解按时间分解按时间分解岗位月度工作目标岗位月度工作目标 部门月度工作目标部门月度工作目标 按职责分解按
18、职责分解部门绩效考核部门绩效考核 公司绩效考核公司绩效考核示例项项目目考考核核职职业业发发展展潜潜力力考考核核有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源部门和员工都有非有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源部门和员工都有非常积极的意义常积极的意义绩效绩效管理管理公公司司管管理理者者员员工工人人力力资资源源部部公司经营目标得以实现的重要手段引导正确的员工行为塑造企业文化的重要手段为员工薪酬决策提供决策依据为员工晋升调岗决策提供决策依据为人力规划和培训提供决策依据有效促进公司和部门目标的实现客观评价下属绩效促进沟通帮助下属提升绩效促进员工自我职业发展公正的考核本身就是一种激励绩效问题的根源
19、绩效问题的根源经常被忽略绩效管理对管理环境的要求绩效管理对管理环境的要求u企业有明确的目标远景远景长期目标长期目标年度经营计划年度经营计划u被考核者职责明确部门职责明确部门职责明确个人职责明确个人职责明确u考核者具备正确的动机客观评价被考核者业绩客观评价被考核者业绩帮助被考核者提升业绩帮助被考核者提升业绩u存在激励诱因薪酬对被考核者有吸引力薪酬对被考核者有吸引力有可期望的职业发展机会有可期望的职业发展机会目录目录1 1绩效管理与公司战略绩效管理与公司战略2 2考核驱动绩效考核驱动绩效3 3绩效考核方法绩效考核方法4 4组织绩效管理组织绩效管理5 5员工绩效管理员工绩效管理6 6绩效管理的难点绩
20、效管理的难点7 7绩效管理常见误区绩效管理常见误区绩效考核方法绩效考核方法考核管理体系的常用工具模型考核管理体系的常用工具模型考核考核个人个人绩效考核绩效考核组织组织组织绩效管理组织绩效管理个人个人发展潜力考核发展潜力考核财务指标评价法平衡计分卡经济增加值评估法工作态度考核三百六十度考核图尺度考核法排序法关键事件法行为锚定等级评价法目标管理法关键绩效指标法关键能力指标考核职业素质考核国际公司通行的综合平衡计分卡方法国际公司通行的综合平衡计分卡方法财务的角度财务的角度 我们给股东带来何种回报？客户的角度客户的角度 我们以何种形象展现 给客户？内部管理的角度内部管理的角度我们的经营效率如何？学习与
21、成长的角度学习与成长的角度 我们的员工感觉如何？商业周刊商业周刊1000强中强中55企业在进企业在进行经营管理目标考行经营管理目标考核时使用了平衡计核时使用了平衡计分卡分卡21种语言18种语言5种语言版本进行中2003年12月(1992年12月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewi
22、thyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertSKaplan平衡计分卡的发展过程平衡计分卡的发展过程 企企 业业 总总 战战 略略财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学 习 与 成 长 的 战 略 目 标平衡计分卡是实现企业战略目标的有效工具平衡计分卡是实现企业战略目标的有效工具平衡计分卡的内部层层递进的逻辑关系以最终实现企业的发展目标和战略平衡计分卡的内部层层递进的逻辑关系以最终实现企业的发展目标和战略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率
23、控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统水平提高整体劳动生产率财财务务客客户户内内部部运运营营学学习习成成长长财务类常用指标财务类常用指标税前利润税后净利润拨款前的营运利润无息利润平均利润收入资产平均利润收入负债收益率成本盈利与股息比率直接费用营运费用费用比率基于费用的利润增长间接费用无息费用资产收益类指标资产收益类指标总资产周转率净资产周转率流动资产周转率固定资
24、产周转率应收款周转率存货周转率净销售额其他营运收入资产效率类指标资产效率类指标每期净现金流现金流客户预付款的坏帐资金充足率坏帐和不确定债务的费用异常及其他项目对客户的总预付款无实施的贷款额没有执行的贷款总额与客户预付款之比无实施的贷款偿还借款投资支付率贷款流失储备资产安全类指标资产安全类指标利润率股价资产收益资本收益投资回报股息每股收益税后净利润与股东平均投资比例税后净利润与平均总资产之比无息收入和运营总收入之比综合类指标综合类指标客户类常用指标客户类常用指标客户市场占有率产品或者服务的市场占有率销售渠道占有率品牌知名度行业排名产品覆盖广度市场覆盖指标市场覆盖指标客户满意度产品/服务的取消率每
25、月投诉次数每个客户的销售额每个客户的净利润每个客户的平均存货量每个客户的平均总预付款每个客户类型的平均利润率第一时间解决的投诉比例客户忠诚度客户关系深度无盈利客户的百分比现有客户推荐率客户质量类指标客户质量类指标新客户销售百分比每个区域新客户的数量客户认知的品牌价值产品提供的广度客户渗透率推销和广告的费用获得一个新客户的平均推销和广告费用市场创新类指标市场创新类指标内部运营类常用指标内部运营类常用指标人均销售额人均成本人均费用单位成本生产周期薪资利润率产品质量合格率安全事故不遵守规定和条例事件的数量不遵守风险管理事件的数量内部客户满意度营运流程类指标营运流程类指标产品开发费用新服务/新产品的数
26、量新服务/新产品与计划的对比新服务/新产品与竞争对手的对比（新服务/新产品）与（总服务/总产品）的比率新产品/新服务的销售百分比地理范畴新市场的销售百分比创新流程类指标创新流程类指标每个客户的费用交货时间投诉反馈平均时间每个员工服务的客户数量售后服务流程类指标售后服务流程类指标学习与发展类常用指标学习与发展类常用指标培训支出人均培训支出人均培训时间培训满意度员工培训支出占销售收入比例拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比员工能力提升员工能力提升员工士气员工满意度员工流失率核心人员流失名单授权指标内部沟通率工作环境质量组织氛围组织氛围信息费用信息建设投入人均电脑数量分享信息系统的百分比
27、信息系统信息系统拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比支持性员工和运作类员工比例新员工比例员工平均年龄员工平均服务年限人员结构人员结构KPI（关键绩效指标）（关键绩效指标）企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSFCSF）战略性财务战略性财务KPIKPI和非财务和非财务KPIKPIKPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPIKPI指标体系结构指标体系结构KPIKPI指标库指标库KPIKPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制关键绩效指标是公司战略目标分解和落实的表现关键绩效指标是公司战略目标分解和落实的表现
28、关键绩效指标是关键绩效指标是1、对公司战略目标的分解，并随、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务务指标和服务/经营运作指标。经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数务发展战略相一致的软性参数 等。等。4、是对关键重点经营行动的反映，、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映而不是对
29、所有操作过程的反映关键绩效指标能关键绩效指标能1、使高层领导清晰了解对公、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作司价值最关键的经营操作 的情况的情况2、使管理者能及时诊断经营、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经对业绩有最大贡献的经 营活动中营活动中对公司价值利润的影响程度。通过对岗位及公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响的较大的指标。在不
30、同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同重要性重要性指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据可能不同可操作性可操作性指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标指标选择应体现宏观的、全面的视野，保持财务/非财务，主观/客观，前馈与后馈，短期与长期平衡，避免过多地强调业绩的某一方面职位可控性职位可控性平衡性平衡性关键业绩指标的特征关键业绩指标的特征KPIKPI指标的来源有四种，即公司关键业绩指标（指标的来源有四种，即公司关键业绩指标（KPIKPI）分解、岗位职责）分解、岗位职责以及部门职责和个人考核期内工作
31、计划以及部门职责和个人考核期内工作计划公司公司关键业绩指标关键业绩指标（KPI）部门职责部门职责管理业务流程管理业务流程管理者管理者KPIKPI考核期内工作计划考核期内工作计划MBO是基于工作计划的一种考核方法是基于工作计划的一种考核方法工作目标工作目标实施过程实施过程主要工作任务分配任务权重任务目标承诺工作完成时间拟采取的工作措施需要协调的工作资源员工工作实绩回顾提供工作评价依据上级工作实绩评价亮点短板综合评述绩效改进与沟通工作计划工作计划业绩回顾业绩回顾负有的职责负有的职责目标目标关键事件关键事件(加分、减分项目加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令
32、为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏管理者通过观察，将每一位员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来，做为对员工进行考核评价的依据关键事件法关键事件法例：大学教授授课考核知识传授维度例：大学教
33、授授课考核知识传授维度教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解教师能够使用适当的例子辅助自己讲解5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新教师讲课缺乏新知识，照本宣科教师讲课知识有错误中等：4中等：7中等：1632行为锚评价法（行为锚评价法（BARS）典型的绩效考核办法成对比较法典型的绩效考核办法成对比较法u优点信息来源广，利于员工自我改善；信息来源广，利于员工自我改善；重视内部、外部客户和工作小组；重视内部、外部客户和工作小组；减少个人偏见；减少个人偏见；u缺点成本比较高；成本比较高；评价可能相互矛盾，增加判断的难度；评价可能相互矛盾，增加判断的难度；需要经过培训才能使整个系统正常工
34、作。需要经过培训才能使整个系统正常工作。上级下级同事外部被考核者典型的绩效考核方法典型的绩效考核方法360度考核度考核目录目录1 1绩效管理与公司战略绩效管理与公司战略2 2考核驱动绩效考核驱动绩效3 3绩效考核方法绩效考核方法4 4组织绩效管理组织绩效管理5 5员工绩效管理员工绩效管理6 6绩效管理的难点绩效管理的难点7 7绩效管理常见误区绩效管理常见误区组织绩效组织绩效u组织的绩效就是结果多快好省多快好省u组织绩效的表现三效（笑）：效率：资源利用的最小化效率：资源利用的最小化 效果：在满足效率的前提下，效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化追求结果的最大化 笑容笑容:良好的组织气氛良好
35、的组织气氛组织绩效的含义与组织定位密切相关组织绩效的含义与组织定位密切相关组织绩效与个人绩效关系组织绩效与个人绩效关系个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入投入转换（过程）转换（过程）产出产出西方国家组织绩效评价工具发展过程西方国家组织绩效评价工具发展过程简单成本组织绩效管理成本组织绩效管理成本组织绩效管理财务组织绩效管理财务组织绩效管理综合组织绩效管理综合组织绩效管理将本求利思想降低生产成本典型指标：每磅成本、每公里成本等复杂成本组织绩效管理提高生产效率为导向尽可能获取利润典型指标：实际主要成本、实际全部成本等标准成本组织绩效管理预防性管理事前预
36、算和事前控制典型指标：标准成本的执行情况、差异分析销售利润率为核心与产量紧密相关不关心现金流量主要指标包括预算、税前利润和剩余收益投资报酬率为核心强调与对手比较、预算比较和历史比较核心指标：净资产回报率、每股收益综合财务指标注重企业的获利能力核心指标除了财务指标之外，部分采取了一些非财务指标四尺度论质量尺度作业时间尺度资源使用尺度人力资源尺度克罗斯林奇等级制建立了业绩金字塔提出了企业整体战略和财务及非财务指标结合起来的组织绩效管理系统平衡计分卡同时考虑财务指标和非财务指标，考虑长期指标和短期指标从四个角度进行评价业绩单元的组织绩效管理组织和职责业绩单元的组织绩效管理组织和职责公司领导人力资源部
37、绩效考核委员会CEO是组织绩效管理的监督者监督者和最终责任者最终责任者 考核委员会是执行者执行者，在充分了解业绩单元的基础上进行评价打分。组织绩效管理工作的组织部组织部门门，在建立和维持有效员工考核体系上负有重要职责业绩单元绩效管理流程业绩单元绩效管理流程评价指标设定责任者人力资源部要点按格业绩单元的职责和公司战略目标，设定指标评价指标审批责任者总裁要点对评价指标、权重、量化办法进行审批评价指标沟通责任者人力资源部要点就评价指标及量化办法与负责人沟通评价目标设定责任者直接上级要点根据中心工作计划设定业绩单元的评价目标评价目标沟通责任者直接上级要点就评价目标与负责人进行沟通，达成共识收集评价信息
38、责任者人力资源部要点组织收集各业绩单元的业绩信息述职报告责任者 业绩单元负责人要点给薪酬绩效考核委员会进行述职评价打分责任者考核委员会要点根据业绩信息和述职报告进行评价打分评价结果汇总责任者人力资源部要点统计和计算各业绩单元的评价结果123469578确定评价指标确定评价指标确定目标确定目标执行考核执行考核评价结果沟通评价结果沟通评价结果沟通责任者直接上级要点把评价结果与下属沟通，达成共识10沟通结果备案责任者直接上级要点把考核结果与下属沟通结果上报人力资源备案11被评价业绩单元考核委员会相关中心/部门人力资源部分/子公司撰写工作总结报告撰写工作总结报告发出评价通知并发出评价通知并下发相关表格
39、下发相关表格提供被评价业绩提供被评价业绩单元业绩信息单元业绩信息提供被评价业绩提供被评价业绩单元业绩信息单元业绩信息负责人做述职报告负责人做述职报告根据工作总结和根据工作总结和评价信息进行评评价信息进行评价打分价打分统计评价得分，统计评价得分，得出评价结果得出评价结果收集各信息提供收集各信息提供部门反馈信息部门反馈信息评价结果应用评价结果应用组织绩效管理执行流程组织绩效管理执行流程提供被评价单位提供被评价单位业绩信息业绩信息业绩单元是指独立承担公司经营管理职能的中心或者部门业绩单元是指独立承担公司经营管理职能的中心或者部门思源集团经纪公司顾问公司资产管理公司投资公司科技公司北京公司呼市公司天津
40、公司集集团团公公司司一一级级业业绩绩单单元元二二级级业业绩绩单单元元战略资源中心人力资源中心行政管理部总经办组织绩效管理的组织分工组织绩效管理的组织分工u人力资源部人力资源部组织绩效管理组织者，也是信息提供者组织绩效管理组织者，也是信息提供者主要职责主要职责编制组织绩效管理管理制度编制组织绩效管理管理制度编制公司及各单位组织绩效管理表编制公司及各单位组织绩效管理表组织调查和汇总各类评价信息组织调查和汇总各类评价信息汇总和计算组织绩效管理结果汇总和计算组织绩效管理结果u其他部门其他部门组织绩效管理信息提供者组织绩效管理信息提供者主要职责主要职责组织调查各类评价信息组织调查各类评价信息提供评价信息
41、提供评价信息根据平衡计分卡设计每个业绩单元的组织绩效管理标准根据平衡计分卡设计每个业绩单元的组织绩效管理标准评价内容评价指标评价内容评价指标方面权重指标名称权重方面权重指标名称权重财务45%销售贡献完成率30%内部管理15%人均劳动生产率5%销售费用控制率5%绩效考核执行5%回款率10%薪酬费用率5%客户25%新产品销售贡献率5%学习成长15%员工满意度5%重点项目数量5%骨干队伍建设5%新行业开拓5%骨干员工离职率5%客户满意度10%示例每个业绩单元的组织绩效管理指标都有详细的说明每个业绩单元的组织绩效管理指标都有详细的说明公司年度业绩考核得分将影响年终奖金公司年度业绩考核得分将影响年终奖金
42、年度业绩考核得分（年度业绩考核得分（F）年终奖金标准总额年终奖金标准总额90F100*万万80F90*万万70F80*万万60F70*万万50F60*万万F500公司年度业绩考核得分将影响总经理的绩效工资公司年度业绩考核得分将影响高管人员的任免决策示例示例集团集团战略目标战略目标集团部门集团部门职能战略目标职能战略目标下属公司下属公司战略目标战略目标集团集团年度经营计划年度经营计划集团部门集团部门年度工作计划年度工作计划下属公司下属公司年度经营计划年度经营计划高管人员高管人员集团部门集团部门个人工作计划个人工作计划中层管理人员中层管理人员员工员工下属公司总经理下属公司总经理组织绩效管理体系组织
43、绩效管理体系员工考核体系员工考核体系组织绩效与员工绩效组织绩效与员工绩效目录目录1 1绩效管理与公司战略绩效管理与公司战略2 2考核驱动绩效考核驱动绩效3 3绩效考核方法绩效考核方法4 4组织绩效管理组织绩效管理5 5员工绩效管理员工绩效管理6 6绩效管理的难点绩效管理的难点7 7绩效管理常见误区绩效管理常见误区针对不同的考核对象，采取不同的考核方法针对不同的考核对象，采取不同的考核方法考核考核类别类别考核考核对象对象考核考核工具工具考核者考核者考核概述考核概述绩效绩效考核考核高管人员高管人员BSC董事会董事会按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学习成长四个方面选取相应的标，并根据公司的年度经
44、营计划目标完成情况和财务预算执行情况进行评价，旨在通过综合指标体系，引导被考核人关注于公司运营系统的改进和完善。中层管理人中层管理人员、业务类员、业务类员工员工KPI直接直接上级上级根据工作职责和部门工作计划，设定关键业绩指标，采取定量和定性相结合（定量为主）的方式进行绩效考核，关键绩效指标是基于公司战略经营目标的分解，支撑公司经营目标的实现。非业务类员非业务类员 工工MBO直接上直接上级级根据工作职责和部门工作计划，设定个人工作目标，采取定量和定性结（定性为主）的考核方式，通过员工工作效率和效果的改进，促进部门KPI指标的达成。职业发职业发展潜力展潜力考核考核所有员工所有员工360度度上下级
45、上下级同级同级按照360度考核的思想，由被考核者的上级下级与平级的同事对被考核者的职业发展潜力进行定性评价，一次来促进被考核者职业潜力的提升主题一：如何考核管理者和业务类员工？主题一：如何考核管理者和业务类员工？管理者和业务类员工的绩效考核管理者和业务类员工的绩效考核被考核对象被考核对象管理者、业务类员工考核者考核者直接上级考核周期考核周期管理者为季度考核，每季度结束后半个月之内完成上季度考核考核方法和考核方法和内容内容采取KPI（关键业绩指标）方法进行考核，对被考核对象的主要工作结果和工作表现进行考核考核组织和考核组织和流程流程人力资源部组织，考核流程分为考核指标设定、考核目标设定、考核执行
46、和考核沟通四大步骤考核结果运考核结果运用用管理者的绩效考核结果直接与下季度的绩效工资挂钩，同时还和职业发展潜力考核结果一起影响年度工资调整和职业发展KPIKPI考核指标考核指标KPIKPI考核流程考核流程KPI指标设定责任者直接上级要点按人力资源要求，根据职责设定KPI指标KPI指标审核责任者人力资源部要点对KPI指标的权重、量化办法进行审核KPI指标沟通责任者直接上级要点就KPI指标及量化办法与下属沟通达成共识KPI目标设定责任者直接上级要点根据工作计划设定管理者的季度KPI目标KPI目标沟通责任者直接上级要点就季度KPI目标与下属进行沟通，达成共识考核打分责任者直接上级要点根据工作，对下属
47、工作绩效进行打分考核结果审核责任者人力资源部要点审核打分流程和是否遵照考核制度要求考核结果审批责任者总裁要点对考核结果的进行确认和调整，并审批考核结果沟通责任者直接上级要点就绩效考核结果与下属进行沟通达成共识123469578确定确定KPIKPI指标指标确定确定KPIKPI目标目标执行考核执行考核考核结果沟通考核结果沟通沟通结果备案责任者直接上级要点把考核结果沟通结果上报人力资源备案10考核结果将用于绩效工资的发放、岗位变动、岗位工资调整和员工考核结果将用于绩效工资的发放、岗位变动、岗位工资调整和员工培训等方面培训等方面年度年度KPI考核结果考核结果年度综合年度综合考核结果考核结果工资调整工资
48、调整职业发展职业发展季度绩效工资季度绩效工资岗位调整岗位调整培训计划培训计划年度职业发展潜年度职业发展潜力考核结果力考核结果季度季度KPI考核结果考核结果主题二：如何考核非业务类员工？主题二：如何考核非业务类员工？非业务类员工绩效考核非业务类员工绩效考核被考核对象被考核对象非业务类员工考核者考核者直接上级考核周期考核周期季度考核，每季度结束后半个月之内完成上季度的绩效考核考核方法和考核方法和内容内容采取MBO（目标管理）方法进行考核，对被考核对象考核期内的各项工作目标完成情况进行考核考核组织和考核组织和流程流程人力资源部组织，考核流程分为设定月度工作计划、月度业绩回顾、季度考核执行和考核沟通四
49、大步骤考核结果运考核结果运用用员工的绩效考核结果直接与下季度的绩效工资挂钩，同时还和职业发展潜力考核结果一起影响年度工资调整和职业发展MBO的基础是月度工作计划和月度业绩回顾的基础是月度工作计划和月度业绩回顾月度目标月度目标实施过程实施过程主要工作任务分配任务权重任务目标承诺工作完成时间拟采取的工作措施需要协调的工作资源员工工作实绩回顾提供工作评价依据领导工作实绩评价亮点短板综合评述绩效改进与沟通月度工作计划月度工作计划月度业绩回顾月度业绩回顾月度工作计划的构成月度工作计划的构成工作内容工作内容解释与说明解释与说明员工基本信息员工基本信息主要包括员工姓名、职位、所属部门工作周期工作周期按照会计
50、月度核算周期作为业绩回顾周期工作工作内容内容主要主要任务任务员工工作职责范围内的工作任务或项目领导领导交办交办领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务分配权重分配权重按照工作重要程度从高到低进行排序，工作任务项目不超过十项，主要任务的权重为0.70-0.95，领导交办任务权重为0.05-0.30。主要任务项目的权重由员工自主分配，领导交办任务权重由各部门根据工作性质及员工职位层级进行约定目标承诺目标承诺员工在确定期限内，预计任务项目所要实现的阶段性成果或效果；领导交办任务的工作目标为领导满意度预计完成时间预计完成时间能够在明确日期完成的，注明具体日期，否则预计完成时间为上旬、中旬、下旬