《北大纵横-兰州城投房地产开发有限公司薪酬与绩效管理设计报告.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《北大纵横-兰州城投房地产开发有限公司薪酬与绩效管理设计报告.ppt（142页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、Copyright 2008By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传兰州城投房地产开发有限公司兰州城投房地产开发有限公司薪酬与绩效管理设计报告薪酬与绩效管理设计报告北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司2009年年12月月报告05第 1 页声明声明本报告是兰州城投房地产开发有限公司（以下简称“城投房地产”）战略、组织、人力资源、企业文化及信息化规划管理咨询项目第四阶段报告的最终版本报告为本次项目报告五（薪酬与绩效管理设计报告），旨在对制定出的城投房地产薪酬与绩效管理制度予以说明和解释本报告中所使用的城投房地产所提供资料的有效采集终点日期为2
2、009年11月10日未经城投房地产和北大纵横管理咨询有限责任公司（以下简称“北大纵横”）书面许可，其他任何机构不得擅自复制、传阅或引用第 2 页导读导读1项目进程2薪酬管理3绩效管理4下阶段工作安排第 3 页一一二二三三中期报告最终报告管理诊断1项目启动1周周2周周3周周4周周5周周6周周7周周8周周9周周项目模块项目模块10周周11周周组织结构设计战略规划岗位体系设计岗位评价企业文化规划绩效体系设计12周周岗位说明书编写薪酬体系设计2345678910阶段阶段13周周14周周15周周项目主计划四四五五北大纵横管理咨询公司正通过与兰州城投房地产开发有限公司的紧密合作，共北大纵横管理咨询公司正通
3、过与兰州城投房地产开发有限公司的紧密合作，共同致力于城投房地产管理体系的建设同致力于城投房地产管理体系的建设信息化规划11第 4 页导读导读1项目进程2薪酬管理 薪酬设计的原则薪酬设计的原则 薪酬总额 岗位等级体系 工资与奖金 薪酬水平测算 其它规定3绩效管理4下阶段工作安排第 5 页价值分配机制与形式价值分配机制与形式l如何建立多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、福利、荣誉、学习等？l如何确定有竞争力的薪酬水平？l如何强调报酬的内在结构与差异？价值价值评价评价价值价值创造创造价值价值分配分配价值价值管理管理价值创造者的价值创造者的吸纳与开发吸纳与开发l如何识别企业价值创造的关键人员（2
4、0%的企业员工创造了企业80%的财富）？l如何创建吸引一流人才的机制？价值评价机制与工具价值评价机制与工具l如何建立绩效考核体系，衡量员工的绩效表现？l如何使优秀的人才脱颖而出？价值分配体系即薪酬体系是企业价值管理中的重要一环价值分配体系即薪酬体系是企业价值管理中的重要一环第 6 页城投房地产薪酬管理目的城投房地产薪酬管理目的建立规范的薪酬管理工作，建立适合城投房地产发展的以体现员工贡献和岗位价值为前提的具有正确导向性的薪酬分配体系 把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，激发员工活力，共同分享公司发展所带来的收益，促进员工价值观念的统一，体现内部公平性和外部竞争性 建立吸引人才和留住人才的机制
5、，保障经营计划顺利实施，推进公司总体发展战略实现 第 7 页设计中注重设计中注重的的薪酬薪酬体系特性体系特性外部竞争性内部公正性可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的一般说来，某一具体的薪酬体系不可能同时达到所有的性质要求。一般更注重：外部竞争性/内部公正性可承受的灵活的根据城投房地产的实际情况，在设计时更注重内部公正性和外部竞争性的平衡：新兴的/高速发展的企业-外部竞争性已有的/成熟运营的企业-内部公正性第 8 页广义薪酬因素的影响广义薪酬因素的影响组成薪酬的要素组成薪酬的要素基本工资基本工资员工福利员工福利特殊津贴特殊津贴短期激励短期激励长期激励长期激励对员工的影响对员工的影
6、响吸引吸引保留保留激励激励高高高高中中低低低低高高中中中中中中中中中中高高高高低低低低结合城投房地产实际，采用在适度基本工资的前提下，突出短期激励第 9 页薪酬体系设计应遵循以下原则薪酬体系设计应遵循以下原则 薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对团队和员工个人的绩效考评决定员工的最终收入。分配依据是岗位特点、胜任力、工作业绩及行业薪酬水平，以体现内部公平、自我公平和外部公平 竞争性原则竞争性原则打破工资的刚性，增强工资的弹性。通过绩效考评，使员工的收入与公司业绩、部门业绩和个人业绩紧密结合另外，结合短期激励与长期激励，激发员工积极性在薪酬结构调整的同时，根据对市场薪资水平
7、的了解，对差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的调整，使公司的薪酬水平与市场水平相当薪酬水平与公司的经营业绩紧密联系，人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时考虑劳动力资源的合理配置，保障公司的整体利益，实现可持续发展公平性原则公平性原则激励性原则激励性原则经济性原则经济性原则 科学性与实践性紧密结合，联系公司实际，注重可操作性和实用性 考虑因素：岗位评价，市场薪酬水平，职系划分实用性原则实用性原则第 10 页城投房地产薪酬体系的设计还应该按照一些具体指导思想进行城投房地产薪酬体系的设计还应该按照一些具体指导思想进行全部岗位划分为五个职系：管理职系、项目职系、业务职系、职能职系、党群职系和销
8、售职系，不同职系采用不同的薪酬结构管理职系：包括公司高层即总经理、党支部书记、副经理和总工，以及中层即各部门部长项目职系：项目经理和现场经理业务职系：投资发展部、项目管理中心、项目前期部、征地拆迁部和市场营销部的各个岗位（不包括部长和置业顾问）职能职系：行政管理部和财务管理部的各个岗位（不包括部长）党群职系：党群系统内各岗位销售职系：置业顾问职系划分职系划分各职系之间薪酬向管理职系和项目职系倾斜对于职系中的各岗位，薪酬的水平要以岗位价值区分，薪酬要向关键岗位、核心人才倾斜，兼顾工作的难度和责任拓展各类人才的薪酬变动空间，实现特岗特薪或协议工资制薪酬差距薪酬差距公司核心骨干员工业务方面的领军人物
9、激励主体激励主体强调内部公平，同时兼顾外部公平考虑到公司各部门的工作性质，制定以固定收入和风险收入各占一定比例的薪酬结构薪酬结构薪酬结构第 11 页公司薪酬分配的依据是岗位价值、工作业绩和胜任力公司薪酬分配的依据是岗位价值、工作业绩和胜任力岗位价值、工作业绩和胜任力岗位价值、工作业绩和胜任力 岗位价值是指按照一定的衡量标准，对岗位的知识水平与技能技巧、解决问题的能力和承担的岗位责任等方面进行评估，从而反映出该岗位在组织中相对价值的大小。岗位的价值并不随着该岗位上人员的变化而变化。通过客观评价员工的工作绩效和胜任力，在确定员工薪酬的同时，帮助员工提升自身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升公司整体
10、绩效，实现公司发展战略目标。第 12 页薪酬管理职责分工薪酬管理职责分工管理主体管理主体职责职责董事会董事会审批公司薪酬管理政策、制度及相关修改建议审批公司薪酬总额标准审批薪酬整体调整方案审批效益年薪发放方案审批协议工资方案总经理办公会总经理办公会制定年度薪酬储备额度确定薪酬整体调整方案审批薪酬个别调整方案确定效益年薪发放方案确定协议工资方案批准市场制工资方案确定特别奖励方案裁决公司中层及以上人员的薪酬申诉与纠纷管理主体管理主体职责职责总经理总经理公司薪酬管理政策与制度的审核、执行审核薪酬调整方案审核效益年薪发放方案拟订特别奖励方案裁决公司基层员工的薪酬申诉与纠纷行政管理部行政管理部拟订公司薪
11、酬管理政策和制度计算公司薪酬总额提出薪酬整体调整建议方案提出薪酬个别调整建议方案拟订效益年薪发放方案拟订协议工资、市场制工资方案对薪酬制度提出修订建议负责解释公司薪酬政策和制度在授权范围内负责特殊薪酬事项的议定和决策负责公司内部薪酬申诉的受理，并提出处理建议第 13 页导读导读1项目进程2薪酬管理 薪酬设计的原则 薪酬总额薪酬总额 岗位等级体系 工资与奖金 薪酬水平测算 其它规定3绩效管理4下阶段工作安排第 14 页公司薪酬总额管理公司薪酬总额管理 公司年度薪酬预算总额采用与公司利润变化情况挂钩的方式确定，同时应参照当年所处内外部经营环境及公司发展战略等进行合理调整。在预算执行过程中，应根据外
12、部市场变化、公司效益情况对实际薪酬总额进行调整 年度薪酬预算总额分为固定工资总额、浮动工资总额两部分年度薪酬预算总额分为固定工资总额、浮动工资总额两部分 固定工资总额固定工资总额用于员工月度固定收入部分的发放，包括基本工资、岗位工资、基本年薪等 浮动工资总额浮动工资总额用于员工的绩效工资、效益年薪和特别奖励等浮动收入部分的发放 特别奖励总额特别奖励总额的提取根据公司当年利润完成情况、外部薪酬市场行情、公司当年薪酬政策确定。一般占当年薪酬总额的5%第 15 页导读导读1项目进程2薪酬管理 薪酬设计的原则 薪酬总额 岗位等级体系岗位等级体系 工资与奖金 薪酬水平测算 其它规定3绩效管理4下阶段工作
13、安排第 16 页根据岗位分析和根据岗位分析和评价评价确定内部等级确定内部等级在企业内部确定每一个岗位的相对价值依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系确立合理的岗位等级和薪酬级别的基准为人力资源管理建立一个可靠的基础岗位等级和薪酬等级是不同的概念。在薪酬规划之前，通过岗位评价建立一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。以此作为薪酬等级的基础，但并不完全等同于薪酬等级第 17 页项目管理中心主任664征地拆迁助理393司机班班长185 项目 经理542在岗位分析的基础上，通过岗位评价，形成了城投房地产岗位价值排序图在岗位分析的基础上，通过岗位评价，形成了城投房地产岗位价值排序图F在岗位评价结
14、果中，得分最高的岗位是总经理，分值为880分，得分最低的岗位是保安，分值为112分，最高分是最低分的7.86倍，充分拉开了差距，体现了“高价值高分值”的原则，也为我们设计薪酬奠定了基础。F从公司所有岗位得分的整体趋势图来看，岗位样本的总体沿递减趋势分布，在管理岗位区域内斜线的斜率较为陡峭，在职能岗位区域内比较平缓，整个曲线被4个关键岗位分为五段，拉开了高层管理人员与中层管理人员、中层管理人员与项目人员、项目人员与业务人员、业务人员与职能人员的距离，这比较符合“高价值高分值，低价值低分值”原则第 18 页在岗位体系内进行纵向开展价值排序的同时，在横向上对岗位进行职系划分，根在岗位体系内进行纵向开
15、展价值排序的同时，在横向上对岗位进行职系划分，根据不同的职系设定不同的晋升通道，鼓励不同职系的员工专精所长据不同的职系设定不同的晋升通道，鼓励不同职系的员工专精所长1413121110987654321项目职系职能职系 n根据员工的工作性质将所有岗位分为管理、项目、项目支持、职能、销售五个职系n采取职系内部分级、级内分等、等内设档的方式n以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩n针对不同的岗位设置不同的晋级通道，鼓励不同类型人员专精所长15管理职系业务职系销售职系 党群职系职系 第 19 页职系内部采用重叠式结构（见薪酬福利管理制度）职系内部采用重叠式结构（见薪酬福利管理制度）每一个职等内分
16、为不同职档每一个职等内分为不同职档重叠式结构重叠式结构薪薪点点数数4 42 23 3职等职等示例采取岗位分级、级内分等、等内设档来实现一岗多薪采取岗位分级、级内分等、等内设档来实现一岗多薪第 20 页导读导读1项目进程2薪酬管理 薪酬设计的原则 薪酬总额 岗位等级体系 工资与奖金工资与奖金 薪酬水平测算 其它规定3绩效管理4下阶段工作安排第 21 页薪酬结构薪酬结构薪酬结构总体包括工资、奖金、福利和扣减项目四部分薪酬结构总体包括工资、奖金、福利和扣减项目四部分扣减项目扣减项目 代扣代缴项目代扣代缴项目扣减项目扣减项目工资工资基本工资基本工资岗位工资岗位工资奖金奖金通用奖励通用奖励项目奖金项目奖
17、金工资工资奖金奖金福利福利社会保险社会保险补助补助福利福利其他福利项目其他福利项目休假休假其他扣减项目其他扣减项目绩效工资绩效工资特别奖励特别奖励第 22 页城投房地产城投房地产理想的理想的薪酬薪酬管理模式管理模式针对不同职系岗位采取有区别的薪酬结构更注重内部公平与自我公平更注重对业绩、效率和能力的奖励建立薪酬晋升通道城投房地产薪酬城投房地产薪酬管理管理应有的应有的趋势趋势第 23 页公司经理层采用年薪工资制公司经理层采用年薪工资制工资结构工资结构适用范围：适用范围：公司管理职系的经理层人员：包括公司总经理、党支部书记、副经理、总工程师月度基本工资：月度基本工资：月度基本工资基本年薪/12效益
18、年薪：效益年薪：在年底根据考核结果一次性发放效益年薪标准效益年薪年度个人考核系数年薪制的等级划分示例年薪制的等级划分示例等每等内划档1等2等3等基本年薪效益年薪比例50%50%第 24 页适用范围：适用范围：适用于项目职系内各岗位基本工资基本工资按照岗位绩效工资制中的基本工资来确定岗位工资岗位工资岗位工资根据员工所在岗位及评级状况确定岗位工资也是在岗员工工资中每月固定发放的部分（与考勤相关）项目奖项目奖项目奖每半年发放一次，项目奖额度根据每半年内各项目阶段完成的情况提取一定比例项目阶段奖总额计划项目奖金总额项目阶段提取系数 项目阶段考核系数项目阶段考核系数和个人项目阶段考核系数按照绩效考核管理
19、办法确定计划项目奖金总额与各项目阶段奖金提取系数在项目开始前由公司主管领导或总经理办公会确定，可根据项目实施实际情况予以适当调整个人项目岗位系数根据个人在项目中所处的岗位确定，项目经理：现场工程师=6：4项目工资制适用于项目职系人员（项目经理、现场工程师）项目工资制适用于项目职系人员（项目经理、现场工程师）基本工资岗位工资项目奖特别奖励工资结构工资结构第 25 页适用范围：适用范围：适用于销售职系内各岗位保底工资保底工资参考兰州同岗位的当地市场水平，每月固定发放（与考勤相关）销售提成销售提成销售提成按月发放置业顾问销售提成=当月完成的销售额置业顾问提成比例置业顾问提成比例在项目销售开始前由公司
20、主管领导或总经理办公会确定，可根据销售实际情况予以适当调整销售奖金销售奖金销售奖金按季度发放销售奖金的金额根据季度内完成的销售指标情况确定销售指标、以及对应的销售奖金金额在项目销售开始前由公司主管领导或总经理办公会确定，可根据销售实际情况予以适当调整销售提成制适用于销售职系人员（置业顾问）销售提成制适用于销售职系人员（置业顾问）保底工资销售提成销售奖金特别奖励工资结构工资结构销售指标销售指标销售奖金销售奖金100%0120%1000元 150%1200元销售奖金与完成的销售指标对应关系示例销售奖金与完成的销售指标对应关系示例第 26 页岗位绩效工资制适用于业务职系、党群职系、职能职系和管理职系
21、中层岗位绩效工资制适用于业务职系、党群职系、职能职系和管理职系中层基本工资岗位工资绩效工资年终奖特别奖励适用范围：适用范围：适用于管理职系中层即各部门部长、业务职系、党群职系和职能职系各岗位基本工资基本工资根据行业薪酬状况、地区收入变化程度及考虑员工的司龄来确定基本工资基本工资 =固定工资固定工资 +司龄工资司龄工资固定工资固定工资固定工资依据兰州市相关政策，目前定为253元/月司龄工资司龄工资依据本人的司龄确定，司龄每年按50元计发岗位工资岗位工资岗位工资根据员工所在岗位及评级状况确定岗位工资也是在岗员工工资中每月固定发放的部分（与考勤相关）绩效工资绩效工资效益工资的标准根据员工所在岗位及评
22、级状况确定绩效工资是工资中按考核情况发放的部分，根据部门及员工的考核结果确定工资结构工资结构职系类别职系类别岗位工资岗位工资绩效工资绩效工资管理职系中层60%40%业务职系60%40%党群职系70%30%职能职系70%30%岗位工资与绩效工资的比例岗位工资与绩效工资的比例注：管理职系中层岗位和业务职系岗位的绩效与公司经营业绩相关性强，因此它们的绩效工资所占比例大第 27 页对各类确需引进的其他高级人才可实行协议工资制对各类确需引进的其他高级人才可实行协议工资制协议协议工资：工资：协议工资以市场价格为基础，在双方谈判的基础上确定采取协议工资制的人员和协议工资额需经行政管理部提出，经总经理办公会确
23、定，报董事会审批后实施实行协议工资制的员工与公司之间签订书面工资协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。实行协议工资制的员工若未能达到协议要求，其薪酬将按照协议的规定执行协议工资不应超过公司薪酬总额的30%协议协议工资工资的对象的对象：高级人才：指公司需要的各类高级业务人才和管理人才，当目前的薪酬体制难以招聘到受聘于关键岗位的业务和管理高级人才时，可以通过组织专家评估，择优聘任，与受聘人员协商确定工资收入水平和支付方式，达成一致意见后签订协议工资合同第 28 页对因需要而使用的临时工作人员可实行市场工资制对因需要而使用的临时工作人员可实行市场工资制市场市场工资：工资：对于从事后勤
24、职能相关工作可使用的临时工作人员，其薪酬水平依据市场情况并结合公司实际确定：从事后勤职能工作的临时工作人员个人月收入工作量工作定额其中工作定额根据具体工作内容由主管领导和行政管理部共同确定（必要时也可使用包干制的方式支付其薪酬）市场市场工资工资的对象的对象：市场工资制适用于公司使用的临时工作人员。该类人员为从事后勤职能工作的人员第 29 页年终奖（管理职系中层、职能职系、党群职系和业务职系人员）和针对员工一年终奖（管理职系中层、职能职系、党群职系和业务职系人员）和针对员工一些方面的贡献而设立定特别奖励，起到激励和榜样作用些方面的贡献而设立定特别奖励，起到激励和榜样作用年终奖年终奖年终奖总额=公
25、司当年实现的利润年终奖提取比例年终奖基数=年终奖总额/（参与分配部门的年度考核系数部门内人数部门系数）部门年终奖=年终奖基数部门年度考核系数部门人数部门系数个人年终奖=个人年度考核系数/(部门内员工年度考核系数)部门年终奖年终奖提取比例由总经理办公会根据公司当年利润实现情况确定年终奖总额的计算职能部门系数（党群部门系数）：业务部门系数=4：6 特别奖励特别奖励 特别奖励指的是员工从事特殊工作或作出特殊贡献而给予的额外奖励 每年评选和发放一次 从内容上包括：总经理特别奖、合理化建议奖、伯乐奖等 以上所有奖励都本着宁缺勿滥的原则，可以不奖励，但不能超过名额限制 第 30 页导读导读1项目进程2薪酬
26、管理 薪酬设计的原则 薪酬总额 岗位等级体系 工资与奖金 薪酬水平测算薪酬水平测算 其它规定3绩效管理4下阶段工作安排第 31 页通过对通过对20082008年全国各地区房地产行业薪酬水平调查，发现中高价值岗位的薪酬年全国各地区房地产行业薪酬水平调查，发现中高价值岗位的薪酬水平地区差异性明显，差异性与所属城市经济发展水平和行业发展程度密切相水平地区差异性明显，差异性与所属城市经济发展水平和行业发展程度密切相关，因此设计城投房地产薪酬水平时，需要更多参考兰州市当地薪酬水平关，因此设计城投房地产薪酬水平时，需要更多参考兰州市当地薪酬水平资料数据来源：薪酬调查专业机构-华信惠悦上海作为全国经济发展水
27、平最高、房地产行业发展程度最高的城市，其房地产总经理（价值最高岗位）的薪酬水平是其他三线城市房地产总经理的薪酬水平2倍左右第 32 页通过与兰州市当地工资指导价比较，发现总经理岗位现有薪酬水平未能体现其通过与兰州市当地工资指导价比较，发现总经理岗位现有薪酬水平未能体现其在内部薪酬体系应有的价值地位在内部薪酬体系应有的价值地位从城投房地产挑选一些岗位，与兰州市劳动和社会保障局今年7月份发布的2009年兰州市部分职位劳动力市场工资指导价位中的岗位进行比较n城投房地产大部分岗位现有工资水平都高于兰州市当地工资指导价的平均数，秘书的工资水平已高于兰州市工资指导价的高位数，说明城投房地产目前实行的领先性
28、薪酬战略，体现了行业薪酬特点n但城投房地产总经理岗位工资与公司内部其他岗位相比，未能体现总经理岗位在内部薪酬体系应有的未能体现总经理岗位在内部薪酬体系应有的价值地位价值地位n城投房地产驾驶员岗位现有工资水平低于兰州市工资指导价的平均数，这可能是因为城投房地产驾驶员为小车驾驶员，而指导价的驾驶员包含长途货车司机造成的注：城投房地产现行工资水平是指该岗位员工考核为合格指该岗位员工考核为合格时所得收入第 33 页因此设计城投房地产薪酬水平时，以总经理岗位为标准岗位进行测算，管理职系因此设计城投房地产薪酬水平时，以总经理岗位为标准岗位进行测算，管理职系高层岗位测算结果如下高层岗位测算结果如下n按保守、
29、适中、积极三种方式进行测算，以总经理岗位为试算的标准岗位，岗位薪酬=岗位薪点数薪点值测算1（保守）：取比兰州企业董事（兰州指导工资价位中工资最高岗位）工资高位数105305元低10%，得出试算薪点值108元测算2（适中）：取兰州企业董事工资高位数105305元，得出试算薪点值120元测算3（积极）：取比兰州企业董事工资高位数105305元高10%，得出试算薪点值132元第 34 页管理职系中层岗位与项目职系岗位薪酬测算结果管理职系中层岗位与项目职系岗位薪酬测算结果第 35 页业务职系岗位薪酬测算结果业务职系岗位薪酬测算结果第 36 页职能职系岗位薪酬测算结果职能职系岗位薪酬测算结果第 37 页
30、党群职系岗位薪酬测算结果党群职系岗位薪酬测算结果补充说明：补充说明：n本次薪酬测算结果只应用于近期薪酬入档，以后随着公司业务发展和新入职人员能力素质情况，进行具体对待，尤其是人力资源管理、秘书、市场营销等岗位n兼岗人员薪酬，副经理级别及以上兼岗人员薪酬按专职岗位工资计算，部长级别及以下兼岗人员的薪酬按下面公式进行计算 兼岗人员薪酬=基本工资+专职岗位工资+专职绩效工资+0.2（兼职岗位工资+兼职绩效工资）第 38 页导读导读1项目进程2薪酬管理 薪酬设计的原则 薪酬总额 岗位等级体系 工资与奖金 薪酬水平测算 其它规定其它规定3绩效管理4下阶段工作安排第 39 页公司根据规定依据公司根据规定依
31、据整体调整与个别调整相结合原则整体调整与个别调整相结合原则对薪酬进行调整对薪酬进行调整整体调整：整体调整：薪酬的整体调整由公司总经理办公会在每年初根据上年度公司的经营业绩及上级单位的指标要求，参考同行业其他企业的薪酬水平变化做出是否进行整体调薪的决定，由公司行政管理部组织执行 薪酬整体调整形式是改变薪点点值，实现对公司岗位工资水平的统一调整。调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定 个别调整：个别调整：分为晋级调整、调职调整、晋升调整和降职调整四种方式n晋级调整晋级调整 年初行政管理部根据员工年度考核结果提出晋级人员名单，报公司主管领导审核，经总经理办公会批准后晋级 对于岗位工资已达到
32、所在职级最高档次的员工，则不再执行职级内晋升，但作为跨职级晋升的优先候选人 n调职调整调职调整 员工调职后，工资随岗位调整而调整。若原岗位工资已高于新岗位所在职级对应的最高档工资，则按照新岗位所在职级对应的最高档工资计薪；若原岗位工资已低于新岗位所在职级对应的最低档工资，则按照新岗位所在职级对应的最低档工资计薪；若原岗位工资位于新岗位所在职级对应的最高档和最低档工资之间，则按照新职位所在的职级对应的岗位工资就近就高档起薪 第 40 页薪酬调整（续）薪酬调整（续）n晋升调整晋升调整 当员工进行跨职级晋升时，根据员工个人及所晋升岗位具体情况确定其新的岗位工资 当新岗位工资低于其原岗位工资时，按与原
33、岗位工资就近就高的原则在新岗位所在职级中确定新岗位工资；当原岗位工资低于新岗位所在职级工资最低档时，则按照新岗位所在的职级对应的最低档岗位工资计薪 n降职调整降职调整 员工降职后，若原来的岗位工资高于新岗位所在职级对应的最高档岗位工资，则按新职位所在的职级的最高档起薪，如低于则按新岗位所在职级对应的岗位工资下调一级起薪 薪酬的晋级通道薪酬的晋级通道 为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将公司岗位划分为管理职系、项目职系、业务职系、职能职系、党群职系和销售职系 员工可以通过这六条不同的通道实现薪酬的晋级第 41 页同时要定期对薪资体系进行变更同时要定期对薪资体系进行变更 每年复
34、审薪资体系每年复审薪资体系 收集和分析更新的市场数据收集和分析更新的市场数据调整市场薪资曲线调整市场薪资曲线(根据市场趋势及根据市场趋势及公司发展整体调整公司发展整体调整)业绩导致的薪资变化业绩导致的薪资变化决定个人薪资决定个人薪资变化变化根据岗位或等级的变动而调整薪资根据岗位或等级的变动而调整薪资第 42 页关于薪酬的其他规定关于薪酬的其他规定员工处于以下状态或发生以下行为，薪酬发放遵照公司相关规定员工处于以下状态或发生以下行为，薪酬发放遵照公司相关规定n见习期、试用期、代理期n长期外派培训或脱产学习 n各种离职n事假、病假n旷工、迟到、早退等各种违犯劳动纪律的行为员工的各种福利待遇，按公司
35、相关规定执行员工的各种福利待遇，按公司相关规定执行 n五险一金n员工的各种补助 n工伤等其他福利待遇第 43 页薪酬发放中的具体问题薪酬发放中的具体问题 工资延迟发放工资延迟发放 工资需要延迟发放的，行政管理部需在当月20日前提出申请，说明延迟发放的原因，经公司主管领导审核后，由总经理批准；行政管理部需在本月30日以前向公司全体员工发出工资迟发通知，说明原因；由于责任导致工资迟发的，行政管理部部应追究相关责任人的责任节假日工资发放节假日工资发放 遇有春节等长假将影响到薪酬核算正常进行的，由行政管理部提出工作调整方案，经公司主管领导审核，由总经理审批后执行薪酬工作时间安排薪酬工作时间安排 各月薪
36、酬工作分为三个阶段，各阶段具体时间按公司规定执行，薪酬发放工作流程见下页 第一阶段：考勤、工资与各类扣减数据统计与准备、考核数据的统计与准备（每月27日前）第二阶段：薪酬核算（次月2日前）第三阶段：薪酬发放（次月6日前）第 44 页薪资核算与发放流程薪资核算与发放流程第 45 页导读导读1项目进程2薪酬管理3绩效管理 绩效管理体系综述绩效管理体系综述 目的和原则 绩效考核体系架构 绩效考核组织体系 考核方法 考核结果的获取与应用 申诉及处理 绩效考核程序与实施4下阶段工作安排第 46 页绩效考核体系是连接战略与企业行为的重要工具绩效考核体系是连接战略与企业行为的重要工具战略战略企业行为企业行为
37、无效的、理想主义的无效的、理想主义的无战略的、实用主义的无战略的、实用主义的战略战略企业行为企业行为绩效管理绩效管理战略战略企业行为企业行为第 47 页城投房地产正处于成长的关键时期，建立规范系统的绩效考核体系有助于公司业城投房地产正处于成长的关键时期，建立规范系统的绩效考核体系有助于公司业务的顺利开展及战略目标的实现务的顺利开展及战略目标的实现初创期初创期-经过投资，企业由无到有-经济效益没有体现，或较少-企业管理不系统，相对集权成长期成长期-企业管理逐步提升-经济效益开始快速显现成熟期成熟期-经营稳定，现金流充裕-企业管理体系健全-新的战略或业务规划逐渐酝酿转型或转型或衰退期衰退期-新的战
38、略成形，管理方式改进，进入战略转型-或由于各种原因导致企业逐步衰退发发展展时时期期特特征征目前公司正处于该过渡阶段城投房地产城投房地产战略规划战略规划经营管理目标经营管理目标与计划与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励第 48 页财务、客户、内部运营、学习成长四个方面的因素是绩效考核体系设计的主要财务、客户、内部运营、学习成长四个方面的因素是绩效考核体系设计的主要着眼点着眼点这个组织应朝哪个方向走？愿景愿景关键成功因素关键成功因素关键绩效驱动力关键绩效驱动力战略战略财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习和成长面学习和成长面我们怎样才可以到达
39、那里?我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做得成功?通常是从四个方面来确定绩效通常是从四个方面来确定绩效:第 49 页并根据企业不同层级的定位差异构建绩效考核指标体系并根据企业不同层级的定位差异构建绩效考核指标体系战略的不战略的不同层面同层面运作面运作面(客户客户)企业面企业面指标的不指标的不同种类同种类财务导向财务导向(汇总汇总)非财务非财务(细节细节)企业企业业务单位业务单位团队和个人团队和个人业务部门业务部门/职能部门职能部门第 50 页n以绩效管理评估为指引，强调绩效管理的重要性，强化绩效管理与战略规划及经营计划的关系，同时整合绩效管理的重要流程，使绩效目标能上下协调一致，从而
40、拥有足够的资源实现绩效目标n建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于公司在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运、客户满意、组织学习等各指标也做明确的定义与规范来确保公司平衡的发展n掌握达到目标的各各关关键键绩绩效效指指标标，并了解各关键指标与目标间的因因果果关关系系，使公司能借关键指标而达到最终的目标绩效管理体系设计绩效管理体系设计基本基本原则原则绩效绩效考核考核体系的设计需紧紧围绕体系的设计需紧紧围绕公司公司的策略目标的策略目标和经营计划和经营计划，确保各，确保各业务单元业务单元及及部门的绩效评估部门的绩效评估导向导向与公司目标一致，使每一分力量都用在最终目标实现
41、上与公司目标一致，使每一分力量都用在最终目标实现上第 51 页导读导读1项目进程2薪酬管理3绩效管理 绩效管理体系综述 目的和原则目的和原则 绩效考核体系架构 绩效考核组织体系 考核方法 考核结果的获取与应用 申诉及处理 绩效考核程序与实施4下阶段工作安排第 52 页城投房地产绩效考核的目的在于激励、创造价值、加强协作、实现目标等方面城投房地产绩效考核的目的在于激励、创造价值、加强协作、实现目标等方面通过绩效考核建立公司良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，最终形成价值创造、价值评估、价值分配的良性循环通过绩效考核促进公司上下级沟通和各部门间相互协作
42、，增进团队合作精神通过客观评价员工的工作绩效和胜任力，帮助员工提升自身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与经营目标公司绩效考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的在于通过有效激励使员工的行为和公司资源分配向符合发展要求的方面倾斜，最终提高公司竞争力第 53 页从实际出发，城投房地产绩效考核应具有四项基本原则从实际出发，城投房地产绩效考核应具有四项基本原则基于战略基于战略原则原则绩效考核应以公司战略为主要基点，通过绩效考核实现各部门以及岗位的主要工作与公司总体发展方向和经营计划相一致责权一致责权一致原则原则绩效考核应体现各部门以及岗位的责任和权力的统一，以确保
43、被考核者业绩目标的实现客观公正客观公正原则原则考核指标客观、科学、规范考核方法符合实际，简便易行，操作性强考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正严格兑现严格兑现原则原则严格按照确定的考核指标进行评价，并把绩效考核结果作为员工薪酬变动、奖惩和任用的主要依据，使绩效与员工个人利益紧密挂钩第 54 页城投房地产绩效考核结果应用于六个方面城投房地产绩效考核结果应用于六个方面员工的培训 员工的岗位调动 员工薪酬分配的依据之一 员工岗位工资晋升的依据 员工的职务升降 员工工作绩效的提升员工工作绩效的提升 第 55 页本次绩效考核体系的涵盖范围包括两部分，第一部分是对组织的考核本次绩
44、效考核体系的涵盖范围包括两部分，第一部分是对组织的考核对组织的考核对组织的考核公司总体公司总体n 根据组织结构设计结果对公司各部门按照其性质不同进行考核体系设计根据组织结构设计结果对公司各部门按照其性质不同进行考核体系设计n 将各部门负责人的考核结果视为各部门的考核结果将各部门负责人的考核结果视为各部门的考核结果,故不再针对部门进行考核故不再针对部门进行考核经理层投资发展部项目管理中心项目前期部征地拆迁部财务管理部行政管理部党支部书记营销部瑞景物业管理公司西藏飞天投资公司项目部二项目部三项目部一党群系统第 56 页体系涵盖范围的第二部分是对员工的考核体系涵盖范围的第二部分是对员工的考核n 考核
45、对象包括：公司领导、部门负责人及各级员工n 对员工的考核将按照其工作任务、职责和岗位性质确定考核维度n 对员工的考核结果将用于浮动薪酬的发放、晋升及培训等方面对员工的考核对员工的考核全体员工全体员工第 57 页导读导读1项目进程2薪酬管理3绩效管理 绩效管理体系综述 目的和原则 绩效考核体系架构绩效考核体系架构 绩效考核组织体系 考核方法 考核结果的获取与应用 申诉及处理 绩效考核程序与实施4下阶段工作安排第 58 页城投房地产的绩效考核体系涵盖如下方面的内容城投房地产的绩效考核体系涵盖如下方面的内容绩绩效效考考核核体体系系绩效考核涵盖范围对组织的考核(公司、部门)对员工的考核绩效考核组织体系
46、决策机构决策机构-总经理办公会组织执行部门组织执行部门-行政管理部具体执行者具体执行者-各部门负责人绩效考核方法考核维度考核周期考核关系考核方式绩效考核程序绩效考核结果获取与应用申诉及处理公司整体绩效考核程序四类员工绩效考核程序管理职系员工考核程序业务职系、职能职系、销售职系、党群职系员工考核程序项目经理绩效考核程序项目职系其他人员绩效考核程序业绩绩效（KPI、GS）胜任力（CI）第 59 页导读导读1项目进程2薪酬管理3绩效管理 绩效管理体系综述 目的和原则 绩效考核体系架构 绩效考核组织体系绩效考核组织体系 考核方法 考核结果的获取与应用 申诉及处理 绩效考核程序与实施4下阶段工作安排第
47、60 页绩效考核的组织体系由三部分组成，总经理办公会是绩效考核决策机构绩效考核的组织体系由三部分组成，总经理办公会是绩效考核决策机构总经理办公会在绩效考核总经理办公会在绩效考核组织中的主要职责组织中的主要职责u 审批公司绩效考核管理制度及其修订事项u 负责评议、审批公司员工岗位工资调档事项u 听取经理层、部门负责人年度管理述职，考核管理职系人员，并审定其考核结果u 负责公司全体员工绩效考核结果评议及审定u 负责绩效考核申诉的最终裁决u 负责审批绩效考核过程中其他重大事项u审议公司经理层、各部门负责人的考核指标、目标值、权重设定等事项，并负责业绩合同的签定u审批公司业绩指标库和胜任力评价指标（C
48、I）库及其调整事项第 61 页行政管理部是绩效考核组织体系中的组织执行部门行政管理部是绩效考核组织体系中的组织执行部门行政管理部在绩效考核组织行政管理部在绩效考核组织中的主要职责中的主要职责u 负责拟定公司绩效考核管理制度u 履行其它与绩效考核相关且应由行政管理部履行的职责u负责具体协调、处理各级员工考核申诉工作u负责组织公司的考核，协助选择考核指标，指导绩效面谈并对考核全过程进行监督、检查和指导u负责数据或信息的收集整理，汇总统计考核结果，撰写绩效考核分析报告，并提出薪酬变更和相关发展建议u负责建立与维护员工绩效考核档案，确保其完整性和实效性u负责组织建立与维护公司业绩指标库、胜任力评价指标
49、库u 负责收集考核工作的反馈意见，并进行分析，提出业绩考核工作改善建议第 62 页各部门负责人是绩效考核组织体系中的具体执行者各部门负责人是绩效考核组织体系中的具体执行者各部门负责人职责各部门负责人职责u负责建立内部各岗位业绩指标评价及胜任力评价指标体系u负责及时提供本部门相关人员的考核数据u负责依据公司绩效考核管理制度规定的方法对各岗位员工进行绩效考核评分u负责指导本部门员工制定工作计划并为各岗位员工选择绩效考核指标，确定权重，设定目标值或考核标准u负责对关键业绩指标体系及胜任力评价指标体系进行动态修正u负责所属各岗位员工的绩效面谈，并协助员工制定业绩改进计划，提供改进指导第 63 页导读导
50、读1项目进程2薪酬管理3绩效管理 绩效管理体系综述 目的和原则 绩效考核体系架构 绩效考核组织体系 考核方法考核方法 考核结果的获取与应用 申诉及处理 绩效考核程序与实施4下阶段工作安排第 64 页城投房地产绩效考核从业绩绩效和胜任力（城投房地产绩效考核从业绩绩效和胜任力（CICI）两个维度开展，其中业绩绩效）两个维度开展，其中业绩绩效又分为关键业绩指标（又分为关键业绩指标（KPIKPI）和目标完成评价指标（）和目标完成评价指标（GSGS）维度定义业业绩绩绩绩效效KPIKPI关键业绩指标（KPI）是根据公司战略，通过公司部门、岗位层层分解而设计的考核指标，并结合部门及岗位所应完成的主要业绩成果