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1、 人才的选,育,留,用-专业的招聘及选才技巧 课程内容课程内容招聘招聘如何给企业带来竞争优势n招聘流程图n招聘渠道分析内部招聘及外部招聘n招聘成本预算及分析n招聘中HR与部门经理的具体分工n招聘中常见误区及避免方法n选才选才如何给公司带来竞争优势n面试过程中HR和部门经理的分工n面试的三种类型介绍n面试流程及每个流程的注意事项n半结构化面试主要技巧及实践n面试过程中常见10大误区及避免方法n心理测评心理测评n取证取证 新世纪的竞争新世纪的竞争无法逃脱的挑战无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟范围更广的专业技能要求范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深更复杂更复杂/大量工作要求大
2、量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任不学习难以生存不学习难以生存 不掌握新知识的人将成为文盲 竞争优势的定义竞争优势的定义 人：全球性的挑人：全球性的挑战在这个不断变化着的，高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的战场。正如体育团体积极网络最佳队员一样，未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。成功的商家将是那些善于吸引，发展和保留具有必要技能，眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。引自引自DAVEULRICH：人力人力资源冠源冠军 你怎样挑工作？你怎样挑工作？n1n2n3n4n5n？n？n？提高竞争优势的人力资源管理实践提高竞争优势的人力资源管理实践 招聘
3、招聘如何给公司带来竞争优势如何给公司带来竞争优势n提高成本效率提高成本效率(Cost Effectiveness)n吸引非常合格的人选吸引非常合格的人选n通过提供现实的工作预览来降低流失率通过提供现实的工作预览来降低流失率n帮助公司创建一只文化上帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍更加多样化的队伍 招聘规划流程招聘规划流程 内部招聘计划内部招聘计划n电脑化的职工技能记录系统(skill inventory)n主管推荐(recommendation)n工作张榜(job posting)n职业生涯开发系统(career development system)员工内部招聘的优缺点？员工内部招聘的优
4、缺点？n n优点？优点？n n缺点？缺点？外部招聘方法外部招聘方法n报纸n招聘会n？n？n？n？n？员工外部招聘的优缺点？员工外部招聘的优缺点？n n缺点？缺点？优点？优点？招聘：招聘：HR vs 一线经理一线经理n nHRn规划招聘过程n实施招聘过程n评价招聘过程n n一线经理一线经理一线经理一线经理n辨认招聘需要n向HR传达招聘需要n参与向候选人传达信息 为为经理们建立必要的技能经理们建立必要的技能n把哪些信息给予候选人n描述公司在干什么n提供有关事实及数字n描述公司的历史n描述空缺的职位n描述工作环境n描述职业生涯发展机会n鼓励求职者提问题n怎样提供信息n提供现实的工作预览 选才选才如何
5、给公司带来竞争优势如何给公司带来竞争优势n提高生产率提高生产率n减少培训成本减少培训成本西南航空公司西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。”在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。组织冰山组织冰山表面形式（公开的）表面形式（公开的）目标，技术，结构目标，技术，结构财政资源，技巧
6、与能力财政资源，技巧与能力内在形式（隐蔽的）内在形式（隐蔽的）态度，交往模式态度，交往模式群体作用群体作用个性，冲突个性，冲突 选才：选才：HR vs 一线经理一线经理n nHRHRn设计申请表格n参与面试n选择并实施心理测验n取证n参与雇佣决定n给经理以适当培训及给经理以适当培训及咨询咨询n n一线经理一线经理n确定所需的能力确定所需的能力n评估候选人n做雇佣决定 雇佣中的的误区雇佣中的的误区定式（刻板印象）相信介绍信（人）非结构性面谈忽视情绪智能“真空”里的答案寻找“超人”反应性方法授权失误 选才所包括的内容选才所包括的内容n求职申请表n结构化面试n心理测试n取证 面试的种类面试的种类 求
7、职申请表求职申请表 你的高见？你的高见？面试技巧内容介绍面试技巧内容介绍n行为表现和面试相接合n面试的目标和维度n准备面试的步骤（结构化面试计划）n有效的面试技巧n怎样做可靠的总结评估 第一次就选对人才的原因？第一次就选对人才的原因？n提高生产力n减少培训成本n经理的时间更好的利用n降低流失率n？n？与其招一只火鸡与其招一只火鸡再去教它爬树，再去教它爬树，为什么不直接为什么不直接招一只松鼠呢？招一只松鼠呢？收集集中的，与工作相关的信息收集集中的，与工作相关的信息做完整的有关行为表现的记录做完整的有关行为表现的记录做客观的，准确的评估做客观的，准确的评估非常有价值，相对准确的面试非常有价值，相对
8、准确的面试 PART ONE：行为表现和面试相接合行为表现和面试相接合 什么是行为？什么是行为？过去的行为能预见将来行为是一个人过去过去曾做过、说过的事实事实例子？好处？好处？n只选和工作有关的信息n评估所有与工作有关需具备的技能n容易作出雇佣决定n候选人之间信息一致，平等n同职位的候选人被问相同、类似的问题以避免“闲聊”，更易确定谁最适合此工作n高信度，高效度n信息准确，容易作出有效的雇佣决定n更好的归类存档n准确的笔记有助于候选人间的比较n行为！行为！行为！n行为？行为？行为？基于行为表现上的基于行为表现上的结构化结构化面试面试n容易使用（经过实践）n更加精确n候选者评价更好n有效减低流失
9、率n有效增加绩效和创造力 STAR方法方法目目 标标行行 动动结结 果果情景情景 “事实事实”？“谎言谎言”？事实：事实：n用第一人称n说话很有信心n明显的和其他一些已知的事实一致谎言：谎言：n很难一针见血n明显在举止上或言语上迟疑n倾向于夸大自我（我是最好的之一）n语言流畅，但象背书 非言语的表现行为？非言语的表现行为？通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息 非言语行为表现的重要线索非言语行为表现的重要线索眼神身体姿势 手势面部表情有效的可疑的罗马不是一天建成的罗马不是一天建成的罗马不是一天建成的罗马不是一天建成的 哪些不算是行为表现？哪些不算是行为表现？n泛泛的描述
10、：在XXX情况下你通常会怎么做？n模糊的判断：我确实很擅长解决问题n关于将来的设想：总有一天我会回到学校里去 考试啦！考试啦！哪些是行为表现的例子？哪些是行为表现的例子？PART TWO：面试的目标和围度面试的目标和围度 职位：销售代表职位：销售代表n目标：n部门经理确认主要技能n设立工作标准n所有同职位的候选人使用同样的标准n围度：n自我指导及自我激励n与别人和谐相处n交流技术信息n专业的行为举止n坚持及有说服力 职位职位:技术人员技术人员n围度n1n2n3n4n5 职位职位:部门秘书部门秘书n围度n1n2n3n4n5 职位职位:人力资源部经理人力资源部经理n围度n1n2n3n4n5 职位职
11、位:研究开发人员研究开发人员n围度n1n2n3n4n5 PART THREE准备面试的步骤（结构化面试计划准备面试的步骤（结构化面试计划）面试准备面试准备寒暄并开始面试寒暄并开始面试结构化面试结构化面试结束面试结束面试 面试准备面试准备n至少15分钟的准备时间（准备什么？）n浏览候选人的简历（浏览什么？）n熟悉围度，要问的问题（STAR）和评估的尺度n确保私密性，减少干扰（怎样做？）寒暄并开始面试寒暄并开始面试n目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任n我要做：n介绍自己，握手n确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强调记笔记的目的）n解释面试时间长度，程序及要谈的问题 结构化面试结构化面试n遵循
12、定好的面试计划n系统化地探寻问题的答案n修改，重述，跳过，发展n直接在面试计划上记笔记n自然的口吻问问题n收集准确的行为表现的例子 结构化面试结构化面试n准备性面试n只集中问和工作最有关的教育和经验n“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况n谈到以往工作是，多问当时的意愿，而非只问技能n行为表现面试n问“引导性”问题n适当“探寻”n总是“跟踪”获得关于行为 表现的信息 结束面试结束面试n允许候选人有足够的时间问问题n提供给候选人关于职业的基本描述n说明下一步的程序和大概时间n感谢候选人n完成笔记 PART FOUR有效的面试技巧有效的面试技巧 专专业业的的面面试试技技巧巧n问能获得行为表现的问
13、题n做完整的关于行为表现的记录n倾听时全神贯注n掌握面试速度n维护候选人的自尊n意识到你的非语言性暗示 问能获得行为表现的问题行为性问题着眼于事实而非虚构行为性问题着眼于事实而非虚构行为性问题帮助收集过去的工作表现行为性问题帮助收集过去的工作表现再次重申：行为表现问题的种类行为表现问题的种类n引导n探寻n总结n直截了当n理论性的 GOOD？POOR？n请描述一个你过去处理的很困难的事情n结果是什么？n比如说？n那么你说的是？n告诉我你最近觉得无可做的时候n你上次和客户意见相悖时是怎样做的？n你喜欢一直很忙，是吗？n你认为团队精神是怎么样的？n？n？做做完整的关于行为表现的完整的关于行为表现的记
14、录记录我们的记忆力不足以让我们我们的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息！记住所有候选人的所有信息！做笔记时的注意事项做笔记时的注意事项n在面试计划上直接做记录n让候选人知道你在做记录，但看不到写什么n如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完n不要犹豫不定，左涂右改n面试后在下一位进来前整理记录n可用缩写以保证速度n切不可当场下结论 倾听倾听时全神贯注时全神贯注倾听倾听是进行有效面试的根基！是进行有效面试的根基！倾听陷井倾听陷井n打断谈话n显得太忙n只挑想听的听n忽略非语言性信号n只看细节、事实，忽略整个全景n“处理”信息不当 倾听技巧倾听技巧注意非语言信号注意非语言信号聚焦于得到的聚焦
15、于得到的信息而非评估信息而非评估鼓励性鼓励性给人足够的时间思考给人足够的时间思考积极探寻有积极探寻有用信息用信息 掌握面试掌握面试速度速度n当候选人：n谈得太多？n过于犹豫不决？n不专注与行为表现的事例？n想不出关于过去的例子？您的高见？维护维护候选人的候选人的自尊自尊n好处？n？n？n？n若做不好，潜在的威胁n？n？n？n？太棒了！哼！维护自尊维护自尊称称 赞赞重新导入正轨重新导入正轨事先建立的事先建立的良好关系良好关系心领神会心领神会事后建立的事后建立的良好关系良好关系 意识到你的意识到你的非语言性暗示非语言性暗示n好处？n？n？n？n当你：n赞许候选人提供了你需要的信息n暗示候选人离题了
16、或不同意他的想法n你的思想无法集中 提示：提示：n不要让候选人看到你的笔记n放松n身体稍向前倾n好的眼神接触n适当的微笑n适当的点头表示赞许n关键时抬一抬眉毛n允许停顿n适当的手势 PART FIVE怎样做可靠的总结评估怎样做可靠的总结评估 评估程序评估程序n组织整理你的笔记n确定你将衡量哪些围度n总结候选人在每个围度的长短处n打分 评估中的陷井评估中的陷井像我晕轮效应使用不相关的信息忽视相关信息相比错误盲点首因/近因效应 心理测评心理测评n反应性测验n从给定的选项中选择，如卡特尔16PFn操作性测验n对给定的刺激进行行为方面的反应，如图片投射测验n结构化面试n情境模拟n将被试置于某种情境下观
17、察被试的行为，对其胜任特征作出判断，如无领导讨论，文件筐，演讲，商业游戏 Reference Check 取证取证n取证的目的n查询候选人的工作历史n查询候选人过去的工作行为表现n收集额外的信息以备日后联系n收集信息以补充或证实候选人提供的信息反馈 取证的准备工作取证的准备工作n重新回顾简历及其它背景资料n收集初试及行为表现面试的信息n回顾取证计划表n挑选相关问题（如工作背景问题，培训问题等）n对选出的问题量体裁衣，尽量获得完整的“图象”进行取证进行取证n表明自己的身份n表明取证的目的及采取的方式n解释你将做记录，但将严格保密只作参考n从和候选人的关系问起，然后是工作历史及其他方面，最后以问其他附加问题结束n问尽量多的问题以收集证据n如有必要，试图要其他证明人的姓名及电话n感谢证明人 提供帮助 切切记记-n所有的面试均使用一种面试技巧n尽可能地收集完整的行为表现证据n使用问话三部曲：引导，跟踪探询及总结n直到取证完才做完整的评估 祝你成功祝你成功！