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1、白玲白玲资深人才测评和职业规划专家资深人才测评和职业规划专家精准面试技术的专业研究者精准面试技术的专业研究者引言白玲老师是北京师范大学心理学学士，中国人民大学经济学硕士，是北大光华管理学院MBA特聘面试考官、职业生涯顾问。曾是中央电视台绝对挑战、对话、商务时间、东方卫视头脑风暴等栏目特邀嘉宾。2007年获中人网组织评选中国十佳培训师，2009年获培训杂志评选的百佳管理培训师。课程目录n第一部分 整体评判路线图和面试问题框架n第二部分 做事的评判标准和面试技术u第一章 评判做事先做三个确定u第二章 精准面试人才的实力和潜力第一节 评判人才要在一个系统中进行第二节 面试起头可以问过去第三节 问过去
2、不足以精准评判第四节 精准问现在n第三部分 小结引言 第一部分第一部分 整体评判标准和面试问题框架整体评判标准和面试问题框架第一部分第一章第一章 什么是适合的人才什么是适合的人才n人岗匹配n人和组织匹配n现在n未来第一部分在动态变化和互动中实现匹配第二章第二章 人岗匹配评判标准人岗匹配评判标准第一节第一节 人岗匹配完整五项人岗匹配完整五项做事做事学习学习改变改变稳定稳定成长成长第一部分第一章n第二节第二节 精准评判要学会确定企业的匹配要求精准评判要学会确定企业的匹配要求 匹配要求不同，评判项目不同匹配要求不同，评判项目不同u短期匹配还是长期匹配u静态匹配还是动态匹配u立刻匹配还是有时限匹配第一
3、部分第一章做事学习改变稳定成长短期匹配长期匹配静态匹配动态匹配立刻匹配有时限匹配面试官用表1（面试之前）第一部分第一章第三章第三章 人和组织匹配评判标准人和组织匹配评判标准n第一节第一节 人和组织匹配经典五项人和组织匹配经典五项u人和企业文化匹配u人和上司匹配u人和同事匹配u人和角色关系匹配u人和时匹配（发展阶段、时机）第一部分第一章n第二节第二节 确定人和组织匹配要求的重点提示确定人和组织匹配要求的重点提示u企业不同，对人的要求就是不同的。对人才的要求要考虑到市场人才的整体情况。组织和人才是合力实现结果的，组织强，对人要求可以弱一些。人才弱，对组织的要求就高一些。u评判人要看用人实情。一个组
4、织对人的要求，不是主观标准，要看实际用人需求。了解实情，不仅要仔细观察，还要具有智慧眼光。u如果用人实情和领导的用人标准发生了冲突，意味着组织要求和组织本身的特性不符合，很难招聘到适合的人，招到优秀的人也不一定生存下来。u确定具体的评判标准，还要把握标准的刚性和弹性。第一部分第一章n第三节第三节 人和组织匹配关键词人和组织匹配关键词u 适应、遵守规则u 服从u 合作u 摆正位置、处理关系u 与时偕行第一部分第一章面试心法面试心法 评判一个人才，要看一个完整的路线，完整的系统，用关键标准淘汰人，用完整标准选择人。择优劣汰，劣汰为先。面试问题要围绕着人岗匹配和人和组织匹配（现在和未来）两大方向进行
5、。面试官提前要了解岗位需要和组织需要，要依据动态的标准评判人才优劣，了解需求是一个非常重要的工作。工作标准是动态变化的。要根据实际情况来定，也要考虑到人才市场的整体情况。第一部分资料库资料库n杰克韦尔奇说：企业员工分为：A 类、B类、C类nA类主要是指这样一些人：他们充满激情、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且还有能力带动自己周围的人。他们能明显提高所在部门的业绩，同时还能使公司经营充满情趣。n企业中要被淘汰的C类员工是指那些不能胜任自己工作的人，他们更多地打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现。n什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的
6、文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不能说进入高层。n在招聘任何岗位的时候，无论是不是经理人，你都最好不要雇用那些缺乏积极活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。n在初次招聘经理人员的时候，我没有更多的经验，我只希望赶紧找到能够把工作完成的人。可事后我开始明白了，努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长，或者能在公司其他部门得到更高职位的人是合算的。第一部分第二部分第二部分 谁能做好事情谁能做好事情 做事的评判标准和面试技术做事的评判标准和面试技术评判标准一句话：人才能够在特定的时空条件在工作和组织合作中达标第二部分关键词：工作 工作标准 合
7、作标准 时空条件第一章第一章 评判做事先做三个确定评判做事先做三个确定n第一节第一节 确定工作内容定宽、定高、定长确定工作内容定宽、定高、定长u一般企业招聘人才的岗位是：销售经理、培训主管、人力资源总监、技术工程师等，这些名称并不是真正的定位，要根据实际工作的情况来确定名称的内涵第二部分第一章第二部分第一章n定宽：定宽：是指确定工作中包含几类事情。换句话说就是包含哪些工作内容，包含哪些主要职责u 宽度以专业类型来划分。比如：营销分为市场和销售u 每个岗位的宽度是怎样的，不同企业是不同的第二部分第一章n定高：定高：就是确定每个职责负责哪个层面的事情。什么是事情的层面？可以说是负责的事情的格局。管
8、理者的高度是事情的类型多少、人员的规模；技术人员的高度是技术问题的复杂度（总工、高工、工程师）每个岗位的高度是怎样的，不同企业是不同的。比如：销售经理u高：负责产品的整体销售业绩u中：负责团队的销售业绩u低：负责个人的销售业绩第二部分第一章n定长：定长：就是确定做事的过程、流程、步骤、环节等。比如招聘经理：确定部门招聘需求选择和管理招聘渠道简历筛选面试安排面试选拔新员工入职 每项工作的长度可能是变化的，但是做事的基本过程模块是不变的。u第一种情况：如果一个人完成一件事第一种情况：如果一个人完成一件事三个模块：确定方向确定方案行动第二部分第一章u第二种情况：如果一个人完成一件第二种情况：如果一个
9、人完成一件新新事事u五个模块：搞清需求确定方向获取信息和学习确定方案行动第二部分第一章下属下属的过程模块的过程模块搞清上司的方向和标准获取信息和学习确定方案行动u第三种情况：如果上下级共同完成一件第三种情况：如果上下级共同完成一件新新事事上司上司的过程模块的过程模块搞清需求确定方向确定方案-带动下属跟随方向-任务分解-资源分配-时间管理-监控-指导下属行动第二部分第一章骨干骨干员工员工的基本过程模块的基本过程模块搞清上司的方向和标准获取信息和学习确定方案问题解决（专业）时间管理资源使用监控灵活应变行动n第二节第二节 确定做事标准确定做事标准u包括：独立做事标准和合作标准结果标准过程标准第二部分
10、第一章n结果标准：结果标准：定性和定量标准u目标u业绩指标u成果u满意度面试人才的时候，要清楚自己的标准，起码有个大致的判断：0100分，在哪个分数段第二部分第一章组织领导确定标准人岗匹配人和组织匹配第二部分第一章n过程标准：过程标准：实现结果的过程需要遵守的要求、标准、规则、原则等u效率要求：多少时间 多少资源u企业制度规则：财务制度、人事制度、行政制度、保密制度等u 组织领导规则：主动沟通、不能越级 报告等u 文化道德标准：诚信、互助等n第三节第三节 确定时空条件确定时空条件 一、什么是时空条件一、什么是时空条件u时：时间、时候、时机、阶段等状态u空：物理环境、心理环境；比如：困难、压力、
11、未知、委屈、枯燥、紧张、变化等状态u条件：人财物等资源条件、成长条件、发挥条件等等时空条件影响着工作的难度时空条件影响着工作的难度第二部分第一章第二部分第一章二、不利的时空条件常见的有（对于骨干岗位二、不利的时空条件常见的有（对于骨干岗位）u时间紧急 拖延市场环境不好竞争加剧u 客户需求不清客户态度不好客户不容易说服技术问题难度较大领导布置任务不清晰领导态度不够好人员不配合 信息不够通畅承担超出自己份内的事情受到指责工作量大别人做事不主动u 缺乏足够的资金缺乏人手缺乏外援第二部分第一章 累委屈紧张某种诱惑 困难 未知 烦 变 人际压力三、时空条件可以分类三、时空条件可以分类u时空条件主要影响的
12、是人的感觉，感觉会直接影响一个人能力的发挥。“相似的事件相似地对待”，当一个人有相似的感觉的时候，出现的反映经常是相似的面试心法面试心法问工作，要清楚工作的宽、高、长做事，要选择做得好的人才，不论独立工作还是合作，“好”都要有标准，面试要依据结果标准和过程标准进行。不论是有经验者还是缺乏经验者，不要以对方的情况来作评判，而是以自己标准作为基准达标，需要在一定的时空条件下进行。能够在特定的时空条件下达标的人才，才是可以选择的人才第二部分第一章第二章第二章 精准面试人才的实力和潜力精准面试人才的实力和潜力第二部分第二章第二部分第二章骨干员工做好一件事的实力骨干员工做好一件事的实力n搞清上司的方向和
13、标准搞清上司的方向和标准n获取信息和学习获取信息和学习n确定方案确定方案u问题解决（专业）u时间管理u资源使用u监控u灵活应变n行动行动n第一节第一节 评判人才要在一个系统中进行评判人才要在一个系统中进行一、评判人才，不仅要评判人才自身情况，还要看他所在的系统情况一、评判人才，不仅要评判人才自身情况，还要看他所在的系统情况u人才自身u人才所在组织u人才家庭u人才朋友圈子u人才所在社会环境u机遇天天时时地地利利人人和和第二部分第二章图1图1 人才在一个系统中人岗匹配人和组织匹配二、尽管是人才和一个系统共同实现了结果，但是人才是有差异的，在一个特定的系统中，人才的表现是不同的。其实质是：人才解决问
14、题的能力是不同的。评估的时候，我们需要评估在特定系统中，人才实现匹配的可能性。u一个人才hold住的问题越多，范围越广，匹配的可能性越大。u人才在系统中的问题不仅是客观存在的问题，还有自己制造的问题。人岗匹配人和组织匹配第二部分第二章n第二节第二节 面试起头可以问过去面试起头可以问过去评判做事的三个要点评判做事的三个要点u这个人可以做这个工作吗u这个人可以做好这个工作吗（达到工作标准和合作标准）u这个人可以在特定的时空条件下做好这个工作吗比内容比标准比条件第二部分第二章n问过去，例句问过去，例句1.1.你做的岗位中包括哪些工作？你做的岗位中包括哪些工作？2.2.你的工作的整体规划是谁来制定的？
15、你的工作的整体规划是谁来制定的？3.3.组织架构是怎样的？组织架构是怎样的？4.4.你的上司负责什么？你负责什么？你的上司负责什么？你负责什么？5.5.你的工作的绩效考核标准是什么？你的工作的绩效考核标准是什么？6.6.你每月的任务额是明确的吗？是多少？你每月的任务额是明确的吗？是多少？7.7.领导和各部门满意你的工作吗？为什么？领导和各部门满意你的工作吗？为什么？8.8.你的领导是如何布置工作的？交代任务清晰吗？比如。？你的领导是如何布置工作的？交代任务清晰吗？比如。？9.9.你的工作步骤是什么？你的工作步骤是什么？10.10.你是如何做时间管理的？举个例子？你是如何做时间管理的？举个例子？
16、11.11.你的工作外部有咨询机构支持吗？你的工作外部有咨询机构支持吗？12.12.你的资金情况是怎样的？多少人手？你的资金情况是怎样的？多少人手？13.13.一般你们的工作开展会有哪些难题？比如同事之间的配合情况？一般你们的工作开展会有哪些难题？比如同事之间的配合情况？第二部分第二章n第三节第三节 “问过去问过去”不足以精准评判不足以精准评判u人的语言有欺骗性u过去的成绩不等于未来的成绩u过去的行为不等于未来的行为u因为人会变，人所在的系统会变u而且过去发生的如果是一次偶然的事情，并代表具备稳定的特质，未来不一定会稳定出现相应的行为u“问过去”和“问现在”，更加能够精准评判一个人+第二部分第
17、二章问过去问现在当下的实力未来的潜力未来推测预测面试提问基本逻辑第二部分第二章n第四节第四节 精准问现在精准问现在简单概括为，白氏四问u问一套资源u问一套认识u问三个案例u问一种愿望第二部分第二章分享：诸葛亮识人七观分享：诸葛亮识人七观n“问之以是非而观其志”向他提出矛盾的观点，看他的辨别能力 n“穷之以辞辩而观其变”同他反复辩正一个问题，看他的辩才和机智应变的能力 n“咨之以计谋而观其识”请他出谋划策，看他审时度势和分析问题的能力 n“告之以难而观其勇”把面临的危险告诉他，看他的能力和牺牲精神 n“醉之以酒而观其性”开怀畅饮的场合，看他的自制能力和醉酒以后所显示的本色n“临之以利而观其廉”就
18、是让他有利可图n“期之以事而观其信”就是同他约定某种事情看他的信用第二部分第二章第二部分第二章n一问资源条件一问资源条件1.1.实力基本结构实力基本结构：两大要素两大要素u 软实力资源条件u（人才的软件和硬件）2.2.资源条件包括资源条件包括u身体条件u资格证书u人脉资源u资金u工具u生活条件等等第二部分第二章气质长相，不说话时候的神情，很重要。有利的气质长相，是“像这行的人”面试心法面试心法解决问题，人才软实力和资源条件共同起作用。面试人才，重点评判软实力，急用人才，要问清楚资源条件第二部分第二章n二问认识二问认识1 1、软实力通俗说法：想和能、软实力通俗说法：想和能u想：想不想做好这件事u
19、能：能不能做好这件事u想和能，缺一不可。面试都要评估。有些企业过于看重一个人的愿望、决心，但是忽视了能力；而有些企业过于看重能力，忽视了其动机第二部分第二章第二部分第二章先测认识2 2、软实力专业说法：四要素、软实力专业说法：四要素u愿望想做这件事u意向想做好这件事u认识会做这件事u用心用力力度合适到位第二部分第二章3 3、问认识的要点问认识的要点u要点1：围绕着评判标准来问u要点2：问解决问题的认识，而不只是对问题本身的认识u要点3：问整体认识，还要问部分认识，要问到实处，从中判断认识的可行性。即：问大路子和细路子u要点4：大路子要问出前后左右和关系，还要问条件前后：流程、步骤，彼此之间的关
20、系左右：环节、方面，要素，彼此之间的关系条件：解决问题的条件、前提，什么情况下用这个方法解决问题，什么情况下用那个方法解决问题u要点要点5 5：细路子要问出画面感：细路子要问出画面感问做法，问出画面感问细节问条件铺垫式问法，顺话，垫话错误刺激法第二部分第二章分享：思路式认识和感觉式认识分享：思路式认识和感觉式认识n认识系统中包含两种认识认识系统中包含两种认识u思路式认识u感觉式认识u思路式认识：是步骤、要领、规范等比较清晰的思路u感觉式认识：是影像、图示、感官印记，是一种整体细密的感觉u思路式认识容易说清楚，感觉式认识不容易说清楚。思路式认识容易学习，感觉式认识不能只通过学习完成，需要练习才能
21、完成u专业和学历，可以形成思路式认识，而经验体验，可以形成感觉式认识。面试官要学会评估一个人的感觉式认识第四章第二部分第二章4 4、认识水平高低的评判标准、认识水平高低的评判标准第四章高高整体思路清晰清楚细节清楚什么情况下怎么做（清楚条件）回答问题准确连贯熟练低低铺垫话语还很难回答问题细节不清晰对做事中的条件不明白第二部分第二章5 5、如果涉及到的领域面试官也不懂、如果涉及到的领域面试官也不懂u可以先学，再问，前面的被面试人都是学习的对象u可以问一个自己懂、对方也懂的事情，比如：使用资源：计算机、人、信息渠道；认识水平高低会有相似的语言特点第二部分第二章n三问思维感知力三问思维感知力u在不确定
22、事件中（经常出现新问题新情况），解决问题的认识是通过思维感知形成的。即，人才“想”出解决问题的办法，独立解决问题、灵活应变、创造性地解决问题。这个“想”被称为思维感知力说明说明事情不同，所需思维感知力的类型也不同。思维类型：逻辑思维 局式思维 线式思维 宏观思维 微观思维 创新思维感知类型：对人的感知力 对环境（场）的感知力第二部分第二章第二部分第二章分享：分享：什么是思维感知力什么是思维感知力n思维思维u主要是指人接受信息、存贮信息、加工信息以及输出信息的活动过程，从思维的本质来说，思维是具有意识的人脑对客观现实的本质属性、内部规律的自觉的、间接的和概括的反映。思维力包括：理解力、分析力、综
23、合力、比较力、概括力、抽象力、推理力、论证力、判断力等n感知感知u主要是客观事物通过感觉器官在人脑中的直接反映。感知能力，可以说是通过感觉器官直接感觉事物的整体样态，或者感觉某样不可视或者无法肉眼直接观察的事物，并能通过感觉全面反映出其整体性、存在或者运动状态的一种能力u要点1：问应用知识，解决新问题思维力的基础是之一是知识和信息，如果问：你认为应该怎么把商品卖给这么一个客户？做好销售应该具备几个要点？这类问题，可以问出知识的情况，但是问不出使用知识的能力。所以，要给一个具体的问题，看他怎么解决，是如何应用知识解决问题的第二部分第二章u要点2：适当提示应用知识的时候，会有一个现象，就是一时半会
24、儿反映不过来，或者有些知识想不起来。如果我们需要的是潜力人才，或者实际工作中还是有一定的时间思考，那么，面试的技巧，就是提示高级 不经提示，准确应用知识解决问题的人才（既有知识，又会应用）中级 经过提示（具备知识储备，没有应用过的人才）低级 多次提示，不开窍的人（具备知识储备，不会用的人才 不具备知识储备的人才）第二部分第二章第二部分第二章u要点3：测基础思维力，问接话问新问题、新情况问思考分析，测思维的速度和准确度评判标准评判标准接话准确、清晰，不散、不乱很快找到问题的核心和重点，能够理清复杂的关系u要点4：测基础感知力，问对手戏现场情景模拟主要在和人以及环境“短兵相接”的时候，在认识信息已
25、知的情况下，通过快速回应，考察人才对人和环境的即时感受、深层的情感的快速准确捕捉评判标准评判标准语言、语气，尤其是表情、体态，回应对方的速度和准确度第二部分第二章n四问四问 用心用力水平用心用力水平u很多人想和做，并不一致，力度不到位，有的“过了”，有的“没达到”，过犹不及，都是不合适u外部行动上力度的问题，常常是内在用心用力的问题u评判用心用力，要从行为的力度上推断。不同工作的用心用力，要用不同的行为力度推断。比如销售，可以从说话表情上推断；而技术人员，要从解决技术问题上推断，财务，从账务处理上推断u人，不是对某种事情用心用力，就会对所有事情用心用力。用心用力是有选择的u用心用力，不是一时半
26、会可以训练的，需要不断练习才能完成第二部分第二章第二部分第二章u要点要点1 1 现场演示法现场演示法 现场演示法：做一段看看激发其愿望在其认识可及的范围内在人才熟悉的领域，和工作主体需要近似。（如果人才展示的不是和工作相关的用心用力水平，比如，应聘财务展示的是才艺表演，推测起来比较费劲。）促其展示最高水平第二部分第二章用心用力评判标准用心用力评判标准 进入状态速度快聚焦整个过程行为连贯、力度到位、合适第二部分第二章u要点要点2 2 评判用心用力要清楚对评判用心用力要清楚对“度度”的需求的需求做事要有度，需要什么类型的“度”，提前要有重点速度长度深度高度细度爆发力度第二部分第二章n五问五问 结果
27、导向和标准意识结果导向和标准意识u评判了人才的认识、思维感知力、用心用力水平，也就确定了一个人才的能力高低，但是为什么有些人在面试现场表现的很好，到了实际工作中就表现不好了？主要因素是意向，即企业中经常说的：责任感、结果导向、标准意识u一个人能力是不是可以有效发挥，关键在于意向是不是坚定、有力u实际工作中，意向并不容易坚定，很容易会因为各种理由而放弃，所以即便有能力，也不一定发挥出来u主要干扰因素，是时空条件。比如：遇到困难了、遇到不公平受委屈了，时间太紧了，烦了等等u我们需要评判一个人在特定的时空条件下是不是依然能结果导向，并按照既定的标准做事第二部分第二章时空条件，首先是影响一个人的“情”
28、，然后影响一个人的意向（方向、目标、标准）u在时空条件下依然表现好的，通常有三类人在时空条件下依然表现好的，通常有三类人第一类：单纯，在某种时空条件下不太有不良感觉，所以可以坚持方向，该做什么做什么第二类：有不良自我感觉，但是可以自我管理，为目标管理自己的性情，为“应该”管理“不良的自我感觉”第三类：自我管理有些困难，但是可以借力，帮助自己u要点要点1 1：情景案例法：情景案例法设计一个有些真实，但不完全和现实一样的案例，请人才解决问题，明确提出目标、标准，设计时空条件，刺激人才的“情”，评判其在特定时空条件下的表现好的表现：坚守目标和标准，用心用力思考和尝试第二部分第二章u要点要点2 2：反
29、映式问法：反映式问法对人才的回答作出连续反映，连贯地进行提问和追问，让其有参与感而不是旁观者，看其真实的反映和水平第二部分第二章u要点要点3 3：巧妙设计让人动：巧妙设计让人动“情情”的时空的时空困难压力的时空条件的设计方法，见招拆招，三招之后，就会让对方感觉到困难委屈情况：提供人才解决问题的出路是受委屈未知情况：新问题，没有一个明确的答案紧急情况：解决问题的时间过短。人际压力：对手戏，面试官扮演强势对手枯燥情况的设计，一个问题多问几遍主动情况：面试官设计一个不做要求的任务，看其表现时空条件的设计要根据企业的实情来进行。设计方法可以观察工作中的情况，也可以借鉴电影电视的手法第二部分第二章所有的
30、能力，提问追问都是一个结构：测结果导向和标准意识测时空条件下的自我管理和互动特质测认识和思维感知力测既有的用心用力水平第二部分第二章n三个案例三个案例u如何问获取信息u如何问问题解决u如何问人际合作第二部分第二章n六问六问 互动特质互动特质u借力，是人才非常重要的特质u方向不清的时候，可以跟随别人的方向u自己想不清楚的时候，可以借鉴别人的思想u自我管理不强的时候，可以请外力来帮助自己u评判标准评判标准主动借力：善意理解别人的意见，快速调整情绪，积极回应，快速吸收被动借力：态度上不够积极，但是吸收很快不会借力：过于在意对方负面的态度，排斥，自以为是，有攻击性第二部分第二章u要点要点1 1：挑错加
31、支持：挑错加支持现场进行人际互动，在遇到困难的时候，采用挑错的方式，并给予支持的态度，支持情况和真实的工作环境相似，评判快速借力的特质第二部分第二章u要点要点2 2：从人际交往的方式上推测互动特质：从人际交往的方式上推测互动特质互动：除了借力，还需要培养环境。创造一个可以借力的环境培养环境，很有多方法，最基本的是符合大道-诚信-宽容，不计较-带给别人价值-放低姿态主动培养环境：主动营造氛围、主动引导被动培养环境：积极配合第二部分第二章第二部分第二章n七问七问 愿望愿望u我们希望一个人在特定时空条件下把事情做好，但是人要做好一件事，还会受到层层愿望的影响，最直接的就是做事的愿望u愿望，是一种选择
32、u评判一个人的愿望，一看系统的整体情况，“没有选择”的选择，是最有力的，即不以个人主观愿望为转移，客观情况存在一种的压力。比如没有更好的工作，外界关注度高，着急挣钱等u二看个人的主观选择。选择做某件事，通常有两种认识，理性认识和感性认识第二部分第二章u要点要点1 1 问理性认识问理性认识理性的选择，通常是对利弊得失的分析，基于对事情本身的认识和对自己的认识评判理性认识的清晰度问：为什么选择做这件事？不选择那件事第二部分第二章u要点要点2 2 问感性认识问感性认识每个人的感性认识不同，要看感性的特点以及感性对于决策的影响。如果一件事的内容本身和内心最自然的情感、需要本身联系在一起，事情本身和内心
33、相互滋养，愿望就有了“根”的感觉，比如符合好奇心，有安全感评判其感性认识的强度和对决策的影响力问：为什么想做这件事第二部分第二章u要点要点3 3 问深层次的认识问深层次的认识评判一个人愿望的稳定性，要分析其“根基”，即深层次的认识问深层次的认识，主要包括对人生、世界、工作、社会、组织的认识，还有对自我的认识不仅要考察深层次认识，还要看一个人如何形成和保养自己的“根基”。评判这个方向深层次的自我得到正面滋养还是损耗（自己和外界）比如：自己是不是经常修养，是不是可以自我激励、“排毒”面试可以问对社会问题的看法，对自己的认识，其小时候家里的要求，第一份工作的要求，生活中受到的触动，下班后平时做什么，
34、爱看什么电影电视剧书等等第三部分第三部分 小结小结第三部分做好一件事立体画面感问法做好一件事立体画面感问法1.做好一件事有结果标准和过程标准，有时空条件，可以问问过去有无相似经历2.问资源条件，判断其上手快慢3.问认识，判断其是否懂不懂，水平高低4.问整认识，判断其整体的认识水平，问细认识，辨真假，判高低，判断其是否切实做过，并明白怎么做5.问思维感知力，判断其遇到新问题的时候，是否有快速准确的分析思考和感觉，想出新方法解决问题6.问新问题，适当提示，看接话，从接话的速度和准确度上进行评判第三部分做好一件事立体画面感问法做好一件事立体画面感问法7.问用心用力，评判行为表现是否可以达到合适的“度
35、”。任何能力，要有认识，还要有行为的“度”8.评判最高水平就是让其演示一下9.问意向，即结果导向和标准意识，实际工作中是否发挥能力，很重要的是意向的稳定性，面试方式是在特定时空条件下，解决问题的时候是不是可以守住意向10.问互动特质，如果一个人意向不是很坚定，但是互动特质较好，说明可以“被教”“被管”，这样的人也是有潜力的人。面试方式是：挑错加支持11.问愿望，评判愿望的清晰度和稳定性。一从整个系统评判；二从个人的主观认识来评判。三从认识的深层根基做评判第三部分对于骨干员工来说，哪种特质可以作为淘汰重点对于骨干员工来说，哪种特质可以作为淘汰重点1.不聪明，思维力感知力不够2.做事标准低，要求不高3.获取信息不够靠近真实的人4.管不住自己，做事容易受到干扰5.情商不高，控制不住自己的性情（在特定时空条件下）6.不互动，不会借力帮助自己7.不智慧，不会合作，不能看清自己和组织、社会的关系，不能审时度势8.不懂，认识水平不高9.缺乏长远志向第三部分谢谢大家！提问时间！