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1、非人力资源经理的人力资源管理2012 年 8 月 4 5 日讲师简介陈云青陈云青，易中创业培训师；HR Bar发起人。历任东方通、汉铭信通、汇众益智人力资源总监，在战略绩效管理、任职资格等人力资源管理体系建设方面有丰富的实战经验。在中国经济时报、人力资本、中外管理、首席人才官等多家报刊、杂志接受专访并有文章、评论发表。主讲课程涉及职业素养、九型人格、非人力资源经理的人力资源管理、中层管理者的管理意识及管理技能提升等。中国移动、华电集团、南方电网、联想、神州数码、中粮、伊利、蒙牛、今麦郎、苏宁电器、相宜本草、阳光保险。培训客户：课程结构第一单元第三单元第三单元第二单元第二单元业务部门管理者的角色
2、认知选择合适的人组建高绩效团队选择合适的人组建高绩效团队培训和开发管理者的育人之道培训和开发管理者的育人之道绩效管理和激励管理者的用人之道绩效管理和激励管理者的用人之道第四单元第四单元人员保留与退出机制人员保留与退出机制第五单元第五单元管理是什么？视频：修女也疯狂管理是什么？管理者要让下属意识到工作的价值和意义！管理就是把合适的人放在合适的位置上！主管不但向下属要结果，更要教给下属方法！训练才能有素！好孩子是表扬出来的，好员工是赞美出来的！没有完美的个人，但一定有完美的团队！团团队队氛氛围围的的建建设设决决策策信信息息的的提提供供规规范范流流程程的的优优化化下下属属绩绩效效的的改改进进目目标标
3、任任务务的的管管理理人人才才梯梯队队的的建建设设业务部门管理者的职责有效沟通有效沟通角色认知角色认知时间管理时间管理领导领导目标管理目标管理有效有效激励激励绩效绩效管理管理教练教练授权授权团队团队提升提升自我自我完成完成任务任务长远长远发展发展选对选对人才人才管理者的十一项修炼类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导102070中层领导206020基层领导702010工作重点分配能力 层次管理能力 (决策)人际交往能力（用人）业务能力高层领导47%35%18%中层领导31%42%27%基层领导18%35%47%三大能力分配分配层次管理他人%自己做事%高层领导8020中层领导5050基层领
4、导3070管人与做事人的素质三层次管理者的人力资源职责制订部门计划及任务工作重点和目标职务及人员安排n工作流程和标准n工作重点/目标/计划n职位设计n职位任职要求甄选员工培训下属考评下属激励下属n评估现有员工n选拔员工n管理新员工nn团队内部学习n组织策划培训n组织评估nn任务与目标管理n工作指导n考评及反馈nn团队士气n薪酬及非物质激励n业务部门管理者，首先是一位合格的人力资源经理！管理箴言 课程结构第一单元第一单元第三单元第三单元第二单元业务部门管理者的角色认知业务部门管理者的角色认知选择合适的人组建高绩效团队培训和开发管理者的育人之道培训和开发管理者的育人之道绩效管理和激励管理者的用人之
5、道绩效管理和激励管理者的用人之道第四单元第四单元人员保留与退出机制人员保留与退出机制第五单元第五单元甄选招聘如果你选错了人，再高明的管理技巧也帮不了你！招聘的重要性招聘的重要性 杰克韦尔奇找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%。30年后，也仅仅提高到了大约80%。招聘能力提升的难度招聘甄选的黄金法则招聘甄选的黄金法则招聘甄选的白金法则招聘甄选的白金法则用应聘人以往的业绩来预测对方在未来的岗位上也能取得优秀的业绩。寻找未经打磨的金刚石！招聘法则任职要求的18项要素 能力类别编号名称基本能力1年龄2性别3专业/学历4籍贯/民族5气质/容貌6职称/培训经历工作
6、经验7行业工作经验8职务经验/责任水平9公司规模10管理/项目工作经验11业绩要求12工具要求胜任能力13智力水平14人格15动机16胜任素质要求辅助能力17计算机能力18书面/口头外语能力从工作职责分析素质要求案例：检验员工作职责之一：日常的来料检验、把关。任职要求分析：知识：熟知标准；技能：检验工具的使用。态度：责任心；才干：原则性、严谨细致。普通与优秀的区别VS具有天生的才干是选拔的核心要点n盖洛普经过调查26万职业经理之后得到的观点n微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识真珠而不是后来的经验。任职资格之业务模型产品经理综合管理能力基本素
7、质信息分析及决策建议能力决策建议能力信息收集能力信息分析能力流程制度及活动熟悉程度基本礼仪技巧客户关系维护能力销售支持能力技术交流及培训能力人力资源管理能力会议、汇报能力计划制定及监控管理能力预算管理能力合作精神影响力成就导向原则性与灵活性掌握产品基本技术专业技术知识行业背景知识和发展趋势专业技术能力掌握产品关键技术规划及策略制定能力资源协调及重大问题处理能力献身组织精神任职资格之素质模型由行为标准判断素质要求选择各种渠道获取信息从市场销售部门获取数据与第一手资料对资料与数据进行分析，得出结论主动性信息搜寻影响力关系建立归纳思维演绎思维素质要求的形成优秀员工访谈/观察法。案例：让标书来得更猛烈
8、些吧！案例：钱小样儿卖房高级营销经理招聘问题总经理招聘高级营销经理的面试问题：1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？调整后的问题1、管理能力：A)你在原来的公司工作时有多少人向你汇报？你向谁汇报？B)你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？(行为式问题)调整后的问题2、团队协作能力：A)营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？(情
9、景式问题)B)作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？调整后的问题3、承受压力能力：A)以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？B)这种出差频率影响到你的生活没有？对这样的出差频率有什么看法？情景 Situation结果 Result行动 Action目标 Target面试中的“STAR”法则常见的“假”星：v 模糊STARs （e.g.I used to In General.）我加强了沟通，；一般来说，我v 意见STARs （e.g.In my view I have to say.）我认为v 理论STARs （e.g.I would I pla
10、n to I will.）假如，我会，我将面试中的“STAR”法则案例探讨：说服人可是我的特长。上个月我就把我的上级说服了放弃那个不赚钱的项目。面试中的“STAR”法则案例探讨：在去年的考核中，一位员工对我给的评价很不满意，并告到了人事部门。我先是找到了人事部门，了解该员工不满的主要原因是他认为我评价不公平：他和王五表现差不多，为什么王五就得分高？我重新翻阅了一年来的工作记录，确信王五的表现要好于他，就在一个非正式的场合和他进行了一次沟通。面试中的“STAR”法则关键胜任能力考察客 户 服 务 精 神情境/目标行动 结果定义：认真了解客户的需求，与客户建立良好的合作关系，努力满足客户的要求。行
11、为指标：优先考虑客户的利益；设法了解客户的需求；主动采取提高客户满意的行动；与客户建立密切的联系；跟踪客户的满意度；积极改进客户不满意的因素。问题：1、请讲述你所遇到的一位难打交道的客户，你是怎样使这个客户满意的？2、请讲述你与一个客户维持长期合作关系的例子？关键胜任能力考察内部招聘外部招聘P 招聘成本低；P 准确性高；P 更快适应工作；P 激励员工，鼓舞士气。P 来源广，利于招到一流人才P 带来新思想、新方法P 平息内部竞争者之间的矛盾P 节省培训投资 来源局限、水平有限 “近亲繁殖”可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性内外部招聘利弊分析后备干部选拔探讨：如何进行后备
12、干部选拔？计工作设想业务能力相关能力兴趣后备干部选拔管理潜质v任职资格不清楚；v对应聘人资料未做了解；v第一印象；v像我效应；v晕轮效应；v心存偏见；v非结构性面谈；v追求完美，寻找超人；v赞美或否定；v自己说得过多；招聘中的十四个误区v封闭式问题；v夸大组织环境；v不做记录；v录用压力。v手中无剑，心中无剑；v手中有剑，心中无剑；v手中有剑，心中有剑；v手中无剑，心中有剑。招聘面试的四种境界人的价值观各有不同一：规则、秩序二：爱心、付出三：成就、优秀四：艺术、独特五：智慧、知识六：忠诚、稳妥七：活泼、自由八：领袖、支配九：和谐、宁静 九型人格与职业定位一号：完美（质检、监督）；二号：全爱（服
13、务、志愿）；三号：成就（销售、演艺）；四号：艺术（艺术、创意）；五号：智慧（研发、学者）；六号：忠诚（财务、审计）；七号：活泼（策划、公关）；八号：领袖（管理、创业）；九号：和平（教育、协调）。课程结构第一单元第一单元第三单元第二单元第二单元业务部门管理者的角色认知业务部门管理者的角色认知选择合适的人组建高绩效团队选择合适的人组建高绩效团队培训和开发管理者的育人之道绩效管理和激励管理者的用人之道绩效管理和激励管理者的用人之道第四单元第四单元人员保留与退出机制人员保留与退出机制第五单元第五单元训练才能有素培训的需求探讨：培训的需求从何而来？培训的依据隐性知识推广方法“拼像”而非“画像”培训的依据
14、案例研讨：一个失败的项目组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察 45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解 公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务、PM4 内部培训师 会计师、PMP、技术类（如Cisco)等 专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等建立学习型组织文化持续强化和提升核心能力！持续强化和提升核心能力！我们更关注：与公司业绩直接相关的能力提升！团队分享文化领导以身作则实战学习培训是工作中的一部分，而且是很重要的一部分#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论(请用1-9来标志各项重
15、要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)培训相关工作重要性的调查领导者自我行为分析情境领导情境领导D4D3D2D1意愿能力四个发展阶段特征D1D2D3D4具有求知欲满怀希望兴奋好奇跃跃欲试积极乐观热情洋溢缺乏技能缺乏经验偶尔闪现能力完成任务困难丧失动力烦恼气馁、沮丧困惑憧憬幻灭使命感降低有所贡献对自己很挑剔试探/无把握疑惑怀疑自己能力缺乏安全感使命感飘忽不定自我指导启迪鼓舞他人自动自发精通熟练工作能力很强内行充满自信独立自主阶段需求及对应领导模式D1阶段的需求：肯定其工作的热情和可转移的技能动手能力训练明确的目标、时间计划给予“做好工作”的标准行动计划说明怎样，何时以及跟谁一起做工作的优先顺
16、序工作范围、权限和责任个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的任务和组织的相关情况经常得到工作结果的反馈S1指令型感谢下属的热忱说明所期望的成果，目标及时限说明好的成果是什么样的，用什么方法来评估 好坏，评估的标准是什么主管制定行动计划主管决定做什么，怎样做，跟谁做阶段需求及对应领导模式D2阶段的需求目标明确经常得到工作反馈进步时得到赞扬确信允许出现错误有人解释为什么有讨论员工顾虑的机会有机会参与解决问题和制定决策鼓励S2教练型让部属参与设定目标给予支持、再确定，以及赞扬倾听说明为什么的理由与部属商定工作的成果并确定用什么方法以评估提供反馈阶段需求及对应领导模式D3阶段的需求平易近人的良师或教练有机
17、会表达其顾虑得到发挥解决问题能力的支持和鼓励希望客观的评价其能力以建立其自信心高水准的能力和表现能得到认可和肯定清除实现目标的障碍S3支持型让下属分担找出问题与设定目标的责任请下属主导行动计划的制定鼓励下属讨论他的意见及提供支持与下属一起评估他的表现阶段需求及对应领导模式D4阶段的需求变化与挑战需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者贡献得到认可和感谢自主权信赖S4授权型促进下属承担责任让下属主导目标与行动计划的制定让下属自我评估肯定下属对团队的贡献向下属提出更高的目标下属工作表现下属业务参与和决策主管业务参与和决策D1刚接手，尚无问题不参与过程，不决策掌控过程、决策D2接触不久，出现
18、问题参与过程，不决策参与过程，决策D3经验较丰，基本顺利参与过程，决策可参与过程，不决策D4经验丰富，一帆风顺掌控过程，决策不参与过程，不决策总结情境领导案例视频二：软硬兼施案例视频一：锦囊妙计管理风格研究表明 课程结构第一单元第一单元第三单元第三单元第二单元第二单元业务部门管理者的角色认知业务部门管理者的角色认知选择合适的人组建高绩效团队选择合适的人组建高绩效团队培训和开发管理者的育人之道培训和开发管理者的育人之道绩效管理和激励管理者的用人之道第四单元人员保留与退出机制人员保留与退出机制第五单元第五单元组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新
19、绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理的流程绩效目标的执行绩效目标执行自我检察的四个凡事：凡事有章可循；凡事有人负责；凡事有人监督；凡事有据可察。执行中期述职报告：1关键绩效指标陈述；2成功经验总结提炼（隐性知识显性化）；3失败案例分析；4环境与竞争对手分析；5下一步绩效改进措施；6寻求内部的支持与帮助；7能力提升要点（队伍）
20、；8目标的重新调整与确认。目标写在钢板上，目标写在钢板上，方法写在沙滩上！方法写在沙滩上！管理箴言p HR 开发绩效管理系统；为评估者及被评估者提供培训；监督和评价该系统的实施；参与规划员工发展。p 直线领导 设定绩效目标；提供绩效反馈；填写评分；参与规划员工发展；针对绩效考核系统向HR提供反馈。HR与直线领导的角色分工S(specific)明确的；M(measurable)可衡量的；A(Attainable/Achievable/Attractive)可完成的、有成就的、有吸引力的；R(Relevant/Results based/Realistic)具有相关性/基于结果的/现实的；T（Ti
21、mebound/Traceable）有时限/可记录追踪。绩效目标设定SMART68企业目标赢利能力人力资源用户服务社会责任财力资源物质设施研究创新组织机构市场生产率产品利润率，投资收益率，每股收益，销售利润市场占有率，销售额，销售量投入产出比，单位产品成本产品线或产品销售额，赢利能力，开发新产品的研发期资本构成，新增普通股，现金流量，流动资本，红利偿付，集资期限工作面积，固定费用或生产量花费的资金，完成的项目将实行的变革或将承担的项目出勤率，人员流动率，培训人数，员工满意度交货期，用户流失率，用户满意度活动的类型，服务天数，财务资助目标缘于工作职责 部门职责贯彻宣传公司品质环境方针与目标；制定
22、培训计划，组织并实施培训活动；人事招聘、行政事务处理、统计人员考勤；膳食、车辆的安排；办公设备、基础设设施之管制、维护。环境、警卫、消防、工厂安全维护；本公司资产管理及生产之外的设备的保养及维护。本公司再建工程的追踪及施行现场督导工作。培训计划达成率培训资料、文件完整性人员招聘完成率骨干人员流失率责任事故数70目标对话小赵负责策划报告的市场研究部分，需要在一个星期之内把六千个数据处理、分析完毕，并且写出一份五万字的报告工作压力太大了。目标对话“小赵，我知道这项任务很有挑战性。但是，客户规定我们时间就是这么紧。你的工作关系到后面项目策划的成败，我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了。有了
23、这次独立主持这么庞大工作的经验，你就成了这方面的专家了。以后，我们可以把这次的市场分析结果在重要媒体上发表”管理箴言说服的要点在于：动之以情、晓之以理、胁之以威、诱之以利。工作追踪工作追踪个人工作报告部门、公司内部的客观数字资料会议追踪协同工作他人的反映工作追踪中的问题只追踪目标，未明确结合标准；只关注结果，不关心过程；只对做得不好的下属进行追踪；不追踪到底；经理的态度和行为。晕轮效应；新近效果；我同心理；亲近疏远；趋中倾向；打分偏高。绩效评估中的常见问题不同绩效员工的处理高能低投入员工 高能高投入员工低能低投入员工 低能高投入员工表现高能力投入度不够投入方向错误表现高绩效团队领先者表现能力一
24、般工作不投入效率低下调整心态奖励淘汰表现能力一般高投入保持状态提升能力绩效沟通的意义和价值传递压力传递价值观传递评估标准绩效面谈的步骤1、营造面谈气氛2、明确面谈目的、步骤和时间3、绩效计划完成情况鼓励自我评估4、个人发展优势与待提高之处5、制定下一阶段行动计划及所需资源6、达成一致，签字确认 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束“汉堡”原则绩效沟通中的教练技术1、总体感觉；2、好的地方；还有呢？3、据观察/统计/反映，4、可以做得更好的地方？5、据观察/统计/反映，6、如何改进？所需资源，时间承诺。怎样和不同类型的员工进行绩效面谈视视视
25、视频频频频任劳任怨的Sharon1.营造非正式的、宽松的氛围；2.赞扬和鼓励；3.询问和倾听。让员工与你坦诚相见心直口快的Tracy1.引导自我评估，不要刺激对方；2.讨论表现而非个性；3.积极正面。直面问题推卸责任的Alan1.设立讨论的框架，不要卷入无关话题；2.关注事实，避免模糊而概括的言论和判断；3.认可可衡量的目标，并定下检查时间。达成一致目标绩效面谈演练管理情境案例下属身体不舒服打电话请假，“王经理，我身体不舒服，想请一天病假。”A.“唔，知道了！”B.“怎么回事？要紧吗？需要公司或我帮什么忙？”提问：两个情境中的下属感受有何不同？管理情境案例下属请示签批A主管接过单子，签字，下属
26、离开领导办公室。B（微笑致意）主管接过单子，签字。“小张，不错，开始熟悉社保工作了。利用这机会，好好干！”提问：两个情境中的下属感受有何不同？九个了解九个了解姓名生日籍贯出身经历特长个性表现家庭激励九个九个“有数有数”工作状况住房条件身体状况学习情况经济状况家庭成员兴趣爱好社会交往思想品德激励激励1.好的薪资水平；2.工作的安全性和获得提升的机会。1.受到欣赏；2.他们能够了解正在发生的事情。管理者认为下属最需要的行为：下属最需要的管理行为：激励鼓励全员都争当冠军！所有的员工都可以是第一名，中层经理的职责就是设置奖项！激励方法头脑风暴：30种激励方法！激励真诚赞美；公开表扬；一对一的指导；荣誉
27、和头衔；一块吃饭，你请客；小活动，意外惊喜；生日祝贺；小礼物或纪念品；定期通报公司情况；与下属商量部门重大决定；替员工承担过失；项目完成，放假半天；职业规划；有挑战的任务；外派培训、行业会议；任职资格、晋升通道；激励案例：海尔的小发明云燕镜子、晓铃扳手、启明焊枪、伍雷操作法、申强挂钩、魏小娥边角料收集箱、峰远过渡轮、姚鹏支撑台、秀凤冲头、李勇冰柜、素萍支架、马国军垫块、天佑圆锯、孟川三通阀、红云测试台将员工姓名载入公司发展史工作中，主管要有一双善于发现美的眼睛，刻意找出下属的优点！管理箴言激励的四个原则 公平原则 刚性原则 时机原则 清晰原则激励的五个策略 创造良好的工作气氛 认可和赞美 金钱
28、激励 晋升激励 根据人格类型进行激励负激励批评要使人们始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的方法，就是表扬和奖励！没有比受到上司指责更能扼杀人们积极性的了。多表扬；适当指正；永远不指责！指责与指正何谓指责？何谓指正？“你怎么老办这种蠢事？”“这事怎么办成这样子？”我们的感觉有何不同？“你拓展新客户的工作做得太差了！你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么结果这么糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观不努力造成糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观不努力造成的，你承认不承认？的，你承认不承认？说别的都没用，错了就是说别的都没用，错了就是错了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！错了！由于你的业绩不好，
29、影响了整个部门的业绩！”“今年你的新客户增加今年你的新客户增加20%20%，明显低于年初计，明显低于年初计划中划中30%30%的预期。的预期。我简直不相信这是你取得的工作我简直不相信这是你取得的工作业绩！这个问题你认为原因在哪儿？业绩！这个问题你认为原因在哪儿？关于这一关于这一点，你认为可改进之处有哪些？有什么好的建议？点，你认为可改进之处有哪些？有什么好的建议？再加把劲儿，你在这方面能做得更好！我相信再加把劲儿，你在这方面能做得更好！我相信你！你！”评论性的评论性的描述性的描述性的 指责与指正指责与指正“你拓展新客户的工作做得太差了！你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么结果这么糟，你怎么搞
30、的？真是的！糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观不努力造成这是你主观不努力造成的，你承认不承认？的，你承认不承认？说别的都没用，错了就是说别的都没用，错了就是错了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！错了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！”“今年你的新客户增加今年你的新客户增加20%20%，明显低于年初计，明显低于年初计划中划中30%30%的预期。的预期。我简直不相信这是你取得的工作我简直不相信这是你取得的工作业绩！业绩！这个问题你认为原因在哪儿？这个问题你认为原因在哪儿？关于这一关于这一点，你认为可改进之处有哪些？有什么好的建议？点，你认为可改进之处有哪些？有什么好的建议？再加把劲
31、儿，你在这方面能做得更好！我相信再加把劲儿，你在这方面能做得更好！我相信你！你！”带有感情色彩带有感情色彩 理性理性 指责与指正“你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么糟，你怎么搞的？真是的！糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观不努力造成这是你主观不努力造成的，你承认不承认？的，你承认不承认？说别的都没用，错了就是说别的都没用，错了就是错了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！错了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！”“今年你的新客户增加今年你的新客户增加20%20%，明显低于年初计，明显低于年初计划中划中30%30%的预期。我简直不相信这是你取得
32、的工作的预期。我简直不相信这是你取得的工作业绩！业绩！这个问题你认为原因在哪儿？这个问题你认为原因在哪儿？关于这一关于这一点，你认为可改进之处有哪些？有什么好的建议？点，你认为可改进之处有哪些？有什么好的建议？再加把劲儿，你在这方面能做得更好！我相信再加把劲儿，你在这方面能做得更好！我相信你！你！”主观结论主观结论 客观原因客观原因 指责与指正“你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观不努力造成糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观不努力造成的，你承认不承认？的，你承认不承认？说别的都没用，错了就是说别的都没用，错了就是错了！错
33、了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！”“今年你的新客户增加今年你的新客户增加20%20%，明显低于年初计，明显低于年初计划中划中30%30%的预期。我简直不相信这是你取得的工作的预期。我简直不相信这是你取得的工作业绩！这个问题你认为原因在哪儿？业绩！这个问题你认为原因在哪儿？关于这一关于这一点，你认为可改进之处有哪些？有什么好的建议？点，你认为可改进之处有哪些？有什么好的建议？再加把劲儿，你在这方面能做得更好！我相信再加把劲儿，你在这方面能做得更好！我相信你！你！”关注认不认错关注认不认错 关注改进计划关注改进计划 指责与指正“你拓展新客户的工作
34、做得太差了！结果这么你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观不努力造成糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观不努力造成的，你承认不承认？的，你承认不承认？说别的都没用，错了就是说别的都没用，错了就是错了！错了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！”“今年你的新客户增加今年你的新客户增加20%20%，明显低于年初计，明显低于年初计划中划中30%30%的预期。我简直不相信这是你取得的工作的预期。我简直不相信这是你取得的工作业绩！这个问题你认为原因在哪儿？业绩！这个问题你认为原因在哪儿？关于这一关于这一点，你认为可改进之处有哪些
35、？有什么好的建议？点，你认为可改进之处有哪些？有什么好的建议？再加把劲儿，你在这方面能做得更好！我相信再加把劲儿，你在这方面能做得更好！我相信你！你！”追究责任追究责任 既往不咎既往不咎 指责与指正批评的原则：对事不对人；及时批评；一次只批评一件事；小事不批评；批评隐含鼓励；当众表扬，私下批评。批评，能让对方感觉很舒畅。这是管理的境界。面对主管的雷霆万钧，下属的关注点是主管恶劣的情绪和态度，而非工作中的失误以及如何改进！管理箴言人只能是自己激励自己。有两种人，激励是不起作用的。一是对职业前途绝望的人，一是为所欲为、凡事只考虑个人利益的人。管理箴言管理箴言 课程结构第一单元第一单元第三单元第三单
36、元第二单元第二单元业务部门管理者的角色认知业务部门管理者的角色认知选择合适的人组建高绩效团队选择合适的人组建高绩效团队培训和开发管理者的育人之道培训和开发管理者的育人之道绩效管理和激励管理者的用人之道绩效管理和激励管理者的用人之道第四单元第四单元人员保留与退出机制第五单元留人离职征兆先期消极应付1.迟到增多，言谈举止开始不注意分寸；2.工作没有原来尽心，任务不能按时完成。留人离职征兆中期应聘迹象1.浏览招聘网站；2.电话增多且神秘避人；3.请假增多；4.着装正式；5.偷偷收拾东西、复制资料。留人离职征兆后期离职准备1.与同事保持距离；2.催财务尚未报销的费用；3.关注劳动合同和个人档案。留人三要素：情感留人，待遇留人，事业留人！管理箴言退出机制案例：心中永远的痛案例：离职面谈中HR的急中生智研讨：规范的离职面谈流程该如何？辞退面谈十步法选择时机告知结果解释原因倾听意见表示理解谈及价值表达帮助描述程序确认日期表示感谢总结两天课程内容两天的收获目前我还存在哪些问题？下一步我们要做什么？行动计划制订行动计划谢谢谢谢 谢谢谢谢 ！Q&A真诚服务学员 请提宝贵意见结束