人力资源管理和制度设计.pptx

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1、人力资源管理和制度设计王学力C O N T E N T S目录01工作分析与岗位评价能力素质模型及职位体系0203薪酬制度设计要素和方法绩效考核与管理0401工作分析与岗位评价工作分析在人力资源管理中的地位工作分析 职位说明书职责权限任职资格授权体系协作关系工作流程工作条件角色定位绩效指标职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培训招聘录用职涯规划岗位管理工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础一是没有从部门职责和组织流程中分解出岗位。二是对岗位类别的归属存在缺陷和模糊认识。三是因人设岗情况比较突出。四是岗位设置过于细化或过于粗化。如有的企业把转炉工分为炉前工和炉后工；还有的

2、企业把井下维修工和地面维修工归并为维修工。五是岗位名称设置不规范。有的企业给岗位起名称，要么是动词（如去毛刺）；要么是机器名（如水泵）；要么不具体（如车间职能员）；要么不精确（如合金库收发）。六是没有明确区分岗位和职位的关系。企业在设置岗位时常常容易出现以下六个问题一、工作分析与岗位评价岗位设置程序和要求1、参照国家职业分类大典中的要求2、按照战略目标和流程需要进行设置3、根据机构调整后的职能4、参照借鉴同行业岗位设置情况、比例和标准工作分析的内容工作分析做什么？目标规划基本职责任务内容什么条件？工作环境硬件设施软件条件谁来做？基本要求知识技能个性素质岗位说明书的编制是在工作分析的基础上，通过

3、对岗位诸要素（岗位识别、岗位描述、任职资格等）加以整合，形成具有组织规章效果的规范性文件的过程。岗位说明书的编制岗位识别岗位描述岗位任职资格条件岗位识别岗位说明书岗位识别（11项）表头岗位名称岗位属性所属部门直接上级直接下级职位类别定员岗位等级编制人审核人岗位描述岗位说明书岗位描述（5项）岗位目标职责关键业绩指标岗位关系工作条件岗位任职资格条件岗位说明书任职资格（13项）最低学历要求专业要求最低经验要求专业技能要求技术等级证书知识要求公文写作要求计算机要求外语要求能力要求心理特质要求培训要求其他要求定义例一例二用简练的语言说明本岗位履行工作职责的主要依据、工作任务及工作目标项目管理部经理的岗位

4、目标可定义为“根据组织为项目管理定下的原则，领导、管理和控制整个项目管理活动，以准时完成项目和规定的质量标准为目标”人力资源部薪酬管理的岗位目标可定义为“根据公司的人力资源发展战略，拟订并执行公司的薪酬策略，努力创造一个内部公平、外部竞争的薪酬环境”岗位目标不要把岗位职责和岗位任职资格要求混淆，如某岗位需要学习什么知识，掌握什么技能等都不是岗位职责。岗位职责原则上需要按照职责的重要程度或工作流程关系进行排序。岗位职责最后部分统一加一项（其他工作：完成领导交办的其他工作）。同一部门各岗位的职责不要出现交叉、重叠、空白等情况，岗位所在部门要严把审核关。避免过简，岗位职责描述过于简单，不仅没有体现岗

5、位的主要职责，而且没能把岗位具体承担的职责体现出来；避免过繁，岗位职责的描述过于复杂，次要职责把岗位的主要职责掩盖住了，降低了岗位的重要性和战略地位。岗位职责填写要点公司（公司（）岗位说明书）岗位说明书岗 位 识 别岗位名称岗类岗种岗位编号所属部门直接主管岗位定员标准编制人审核人审核日期岗 位 描 述岗位概述序号岗 位 职 责工 作 标 准123岗位说明书样本（接上页）岗位说明书样本客户关系部门内部门外公司内公司外工作权限任职资格条件教育程度专业要求资质要求工作经验知识要求特殊要求备注定岗定编的目的正确认识定岗定编工作定岗定编的技术方法和步骤劳动定员与定额管理（二）定岗定编p使薪酬制度设计更加

6、科学合理，是薪酬制度改革的重要配套工程p工资标准合理的定岗人数=最佳劳动效率p工资标准不合理的定岗人数p结果一：劳动报酬大于员工贡献（人浮于事），企业支付了不必要的成本p结果二：员工贡献大于劳动报酬（编制不足），员工的劳动没能得到应有体现（1）定岗定编的目的p 由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种相对合理状态。p 由于组织所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。p 定岗定编工作需要从上到下的重视和配合，只靠人力资源部门进行单方面控制，而高层领

7、导随意安排，其他部门缺乏自我约束的做法都是难以奏效的。（2）正确认识定岗定编工作（3）定岗和定编的方法定岗的一般技术方法p劳动效率定编法p设备定编法p岗位定编法p比例定编法p业务数据定编法p预算控制定编法定编的一般技术方法p组织分析法p关键使命法p流程优化法p标杆对照法例：存续组织管理岗定编方法Enabling Environment同行业水平比较(比例、标杆、业务数据岗位饱满度调查分析（岗位、劳动效率）职能调整变化情况（关键使命）管理幅度范围（组织分析和流程法）四种方法综合运用p定编的依据：计划期总工作量和各类人员的工作效率（劳动效率）。p由于各类人员的工作性质不同，总工作量和工作效率表现形

8、式不同，以及其他影响定员的因素不同，所以确定定员的具体方法也不同。一般来说，主要有以下几种基本方法：（4）工勤类岗位定编的方法根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主岗位，都适合用这种方法。定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-11)(天)*0.95=1224(人

9、)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。以上例来说，如单位产品的时间定额为0.5小时，则可计算如下：定编人数=4651200(只)*0.5(小时)/8(小时)*(365-2*52-11)(天)*0.95=1224(人)劳动效率定编法 p按照规定的各类人员之间的比例关系或某类人员与他们所服务对象人数之间的比例关系计算定员人数。如宾馆服务员,可根据服务的房间和客人数量定员。按比例定编p根据设备需要开动的台数和开动的班次，工人看管定额以及出勤率来计算定员人数。p适用：机械操作为主，使用同类

10、型设备，采用多机床看管的工种。按设备定编岗位名称雇员总数百分比小时工资中位数平均小时工资平均年薪00-0000全行业1,413,630100.00%$13.04$17.52$36,45011-0000管理岗位149,60010.58%$32.78$36.30$75,49011-1011首席执行官14,2701.01%$61.35$55.34$115,11011-3031财务经理63,0104.46%$28.19$32.26$67,10011-3040人力资源经理4,4900.32%$31.09$34.25$71,24041-0000销售及相关岗位59,9104.24%$18.34$23.20$

11、48,26043-0000操作性岗位919,75065.06%$10.76$11.85$24,66043-3071柜员355,81025.17%$9.51$9.64$20,04043-4051客户服务代表91,6006.48%$11.55$12.15$25,27043-4141处理新客户的员工70,1804.96%$12.06$12.70$26,42043-3031簿记员，会计和审计人员41,6002.94%$11.02$11.74$24,410例:美国劳工部发布的2001年全国银行业雇员部分岗位及年薪报告（三）岗位评价及划岗归级决定岗位评价四个重要因素 劳动责任劳动技能 劳动强度劳动环境岗位

12、评价定义岗位评价的方法排序法排序法比较法比较法要素打分法要素打分法一种简单的评价方一种简单的评价方法。它是将全部岗法。它是将全部岗位视为一个系列，位视为一个系列，由测评人员根据各由测评人员根据各个岗位对组织的贡个岗位对组织的贡献度和作用度的不献度和作用度的不同，通过对比分析，同，通过对比分析，对岗位的次序进行对岗位的次序进行排列的一种方法，排列的一种方法，适用于工作性质单适用于工作性质单一、岗位较少的组一、岗位较少的组织织事先确定测评要素事先确定测评要素和若干主要岗位和若干主要岗位（或称标杆岗位），（或称标杆岗位），然后将每一个主要然后将每一个主要岗位的每个影响因岗位的每个影响因素分别加以比较

13、进素分别加以比较进行排序或评价，其行排序或评价，其他岗位与已测评岗他岗位与已测评岗位进行因素比较，位进行因素比较，确定其岗位价值，确定其岗位价值，最后将所有被评价最后将所有被评价岗位划分等级岗位划分等级是岗位评价中相对是岗位评价中相对比较科学但又比较比较科学但又比较复杂的一种方法，复杂的一种方法，是目前流行的岗位是目前流行的岗位评价方法。它是根评价方法。它是根据对岗位评价要素据对岗位评价要素的打分结果将岗位的打分结果将岗位划级分档的一种方划级分档的一种方法，适用于工作性法，适用于工作性质比较复杂、岗位质比较复杂、岗位较多的组织。较多的组织。工作日写实方法对该岗位的工作情况进行现场调研对一些争议

14、比较大的中间岗位采用的一种评价方法参照岗位说明书中规定的职责，对该岗位的具体履职情况进行分析实施手段用途岗位说明书规定人员组成参与写实人员应由外部代表组成，包括管理和该领域专业人员岗位评价的组织管理：评价方式试评是为了让三个评价小组熟悉评价规则，了解岗位评价标准表设计是否合理，软件系统是否实用。根据试评的结果对岗位评价标准表进行微调。自评是由本单位、本部门对所属岗位进行内部排序，理顺内部的岗位关系。试评自评公评公评则是在自评和试评的基础上由三个评价小组分别对三类岗位进行打分，评估出各个岗位的分值。岗位评价的步骤准备阶段培训阶段评价阶段总结阶段清岗自评培训自我评价数据汇总评价手册工作组培训集中评

15、价划岗归级评价组织微调定稿岗位评价工作组人员组成l熟悉所要评价岗位的基本情况l理解力比较强，能全面统筹考虑问题l顾全大局，大公无私，不谋私利，秉公评价l有充分的时间进行岗位评价工作l800人以上的单位：30人左右l300-800人的单位：20人左右l100-300人的单位：10人左右l其他部室和单位，根据实际情况，自行确定人数领导小组组长由本部室和本单位主要负责人担任，其他负责人任小组成员任职资格人数成员岗位评价工作组成参加岗位评价的人员要具有代表性、广泛性。岗位评价的人员结构大致为：l管技人员占到内部岗位评价人数的80%左右（其中管理人员占到60%左右）l生产操作服务人员占到内部岗位评价人数

16、的20%左右岗位评价表样张（管理类）岗位自评表（样本）岗位名称薪酬管理培训管理考核管理培训管理得分合计薪酬管理培训管理考核管理合同管理自评方法：依据岗位评价要素，将纵向栏中的每个岗位与横向栏中的每个岗位逐一进行比较，岗位价值度高的2分，价值相同的1分，低的0分，将评价结果相加填入“得分合计”栏。学历知识技能要素附件1：管理岗位评价要素工作经验工作负荷要素工作责任和影响范围要素岗位复杂程度 共11个要素劳动环境要素综合能力素质精神压力工作饱满性效益责任决策指导责任沟通协调责任工作复杂性岗位创新性工作环境和工作场所管理岗位评价要素A1初中及以下A2高中、中专、技校A4大学本科指履行本岗位工作职责所

17、应具备的最低受教育程度 学历工作经验综合能力素质A3大学专科知识技能要素工作负荷要素工作责任和影响范围要素岗位复杂程度 劳动环境要素A5硕士及以上管理岗位评价要素B1略微了解，3年以内B2一般资历，3年以上5年以内B4较深资历，7年以上10年以内履行本岗位工作职责所需要的最低工作年限学历工作经验综合能力素质B3中等资历，5年以上7年以内知识技能要素工作负荷要素工作责任和影响范围要素岗位复杂程度 劳动环境要素B5高深资历，10年以上管理岗位评价要素学历工作经验综合能力素质知识技能要素工作负荷要素工作责任和影响范围要素岗位复杂程度 劳动环境要素履行本岗位工作职责所应具备的专业知识、多种素质和能力的

18、综合效能要求工作较为单一、简单作规范化和程序化，仅需初级专业知识和简单能力即可工作比较多样化，有时需要灵活处理问题，需综合使用中级专业知识和一些能力工作经常变化，需要综合运用较高专业知识和多种能力主要从事非常规性工作，要在复杂多变环境中处理各项事务，需要综合运用较高专业知识和较丰富的相关知识，具备高素质和高度综合能力C 1C 2C 3C 4C 5精神压力工作饱满性较为轻松，基本上没有精神压力工作有一定难度，要承担一定的精神压力，但程度较小，且产生压力的频率较低在工作中要承担一定的责任和风险，心理和精神压力较大，但频率不是太高工作中心理和精神压力较大，发生的频率也较高在履行职责时有责任、有风险、

19、有难度，心理和精神压力非常大，发生的频率也很高 D 1D 2D 3D 4D 5从事本岗位工作由于存在不同程度的责任、风险和难度，从而对岗位任职人员带来的心理和精神上的压力，以该压力的程度和发生的频率为准区别等级管理岗位评价要素知识技能要素工作负荷要素工作责任和影响范围要素岗位复杂程度 劳动环境要素精神压力工作饱满性工作节奏正常，工作量不饱满工作节奏时快时慢，有时忙闲不均，工作量不太饱满工作节奏比较快，经常忙多闲少，工作量比较饱满工作节奏快，工作处于饱满的均衡状态工作节奏很快，工作繁忙，工作量非常饱满E 1E 2E 3E 4E 5知识技能要素工作负荷要素工作责任和影响范围要素岗位复杂程度 劳动环

20、境要素指本岗位的工作负荷和工作量的饱满程度，根据节奏快慢情况、忙闲情况和工作量的大小做出判断 管理岗位评价要素效益责任沟通协调责任本岗位在履行职责过程中对对公司经济效益没有直接或间接影响本岗位在履行职责过程中对对公司经济效益有较大的间接影响本岗位在履行职责过程中对对公司经济效益有一定的直接影响本岗位有较大责任，对公司经济效益有较大的直接和间接影响本岗位负有重要责任，对公司经济效益有很大的直接和间接影响F 1F 2F 3F 4F 5知识技能要素工作负荷要素工作责任和影响范围要素岗位复杂程度 劳动环境要素本岗位工作与公司经济效益的关联程度，该责任大小以给公司带来的经济效益为判断标准决策指导责任管理

21、岗位评价要素效益责任沟通协调责任工作中会做一些小的决定，只影响与本岗位有工作关系的部分岗位；没有指导责任工作中需要做一些对所属岗位人员有影响的指导和决策工作中需要经常做出对各二级单位有影响的指导和决策工作中需要做一些大的决策，但必须与主要负责人共同协商方可；对所管辖部门和各二级单位负有一定的指导监督责任工作中需要做出对全局具有决定性影响的决策；对所管辖部门和各二级单位负有全面的指导监督责任G 1G 2G 3G 4G 5知识技能要素工作负荷要素工作责任和影响范围要素岗位复杂程度 劳动环境要素决策指导责任本岗位在正常工作中需要参与决策和指导的程度，其责任的大小根据参与决策和指导层次的高低作为判断标

22、准管理岗位评价要素知识技能要素工作负荷要素工作责任和影响范围要素岗位复杂程度 劳动环境要素本岗位在工作中需要与之合作共同顺利开展业务的沟通协调活动，其责任大小以协调对象所在层次、人员数量、频繁及难易程度和协调后结果大小作为判断标准效益责任沟通协调责任决策指导责任基本上没有沟通协调责任，做好本职工作即可仅与本部门岗位员工进行协调，并与本单位其他部门岗位员工进行沟通协调与本部门岗位员工有一定联系，并与各二级单位有工作沟通协调职责与本部门岗位员工有密切联系，并与各二级单位有工作沟通协调职责，协调不利对公司有一定负面影响与公司领导及公司内外相关部门、单位及负责人有密切的工作关系，在工作中要保持联系沟通

23、，协调不利对公司有重大的负面影响H 1H 2H 3H 4H 5管理岗位评价要素工作复杂性岗位创新性只需完成简单的事务性工作 只需简单的指示即可完成工作，不需分析和独立判断 需专业训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业管理技能，且从事的是一般性管理工作工作时需运用多种专业管理技能，在部门负责人的指导下经常做一些工作业务判断和计划，需有比较高的解决问题的能力工作要求高度的判断力和计划性，要求积极地适应不断变化的环境和问题I 1I 2I 3I 4I 5指履行本岗位职责过程中的复杂程度，评判标准以岗位所需的判断、分析、计划等水平决定知识技能要素工作负荷要素工作责任和影响范围要素岗位复杂程度 劳动环

24、境要素管理岗位评价要素工作复杂性岗位创新性全部工作为规范化、程序化、重复性，无需开拓创新工作基本上属于规范化和重复劳动，偶尔需要在方法上进行一些改进 大部分工作为重复劳动，有时需要在管理、方法上进行一些创新工作为重复劳动和创新劳动并重，需要在管理、制度和方法上进行创新工作性质本身既为创新劳动，需要在管理、制度和方法上不断开拓创新 J 1J 2J 3J 4J 5指本岗位在履行职责时对制度、管理、方法等方面创新性和开拓性的要求知识技能要素工作负荷要素工作责任和影响范围要素岗位复杂程度 劳动环境要素管理岗位评价要素作环境舒适，基本不到生产现场处理问题工作环境较为舒适，但有时会受到生产现场不良环境的影

25、响工作环境尚可，但有三分之一左右的工作时间在生产现场，会受到不良环境影响工作环境较差，有一半左右的工作时间在生产现场工作环境很差，绝大多数工作时间在生产现场K 1K 2K 3K 4K 5本岗位在履行工作职责时所处的工作环境或工作场所知识技能要素工作负荷要素工作责任和影响范围要素岗位复杂程度 劳动环境要素管理岗位评价要素工勤（操作服务）类岗位评价要素选择操作类岗位评价要素工作责任要求 综合技能要求 工作条件要求 工作负荷要求 外部要求 综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求 1文化程度2上岗资格证书3岗位工种特性4上岗工作经验外部要求 工勤岗位测评标准表综合技能要求工作负荷要素工作责任

26、要求工作条件要求 5体力消耗程度6脑力消耗程度7注意力集中程度8工作均衡性和饱满性外部要求工勤岗位测评标准表综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求 9仪器设备操作范围10工作质量责任11成本节约责任12产量责任13人身安全责任14设备安全责任外部要求 工勤岗位测评标准表综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求 15工作班制16工作场所17工作环境18市场供求,培养周期及成本外部要求 工勤岗位测评标准表岗位评价分数赋值原则根据组织核心发展战略制定 根据岗位类别进行赋值：管理技术岗位综合技能、工作责任权重最大，工作负荷、岗位复杂程度次之，环境和岗位人员胜任度权重最小。工勤岗位根据

27、行业特点和组织实际情况确定。对现行工资分配关系进行分析 划岗归级的方法按照评价分数每隔相同比例进行划岗归级按照评价分数每隔相同分数进行划岗归级按照评价分数将分数比较密集的归为同一级别等比划级法等差划级法分段划级法混合划级法按照评价分数将上述三种方法结合使用划岗归级02能力素质模型及职位体系所谓员工能力素质模型，是指组织各类员工履行任职岗位职责，达成岗位要求的绩效目标所应具备的一系列不同的能力、素质结构要素的组合系统。它是基于员工素质、能力与其行为及结果的驱动关系理论所建立起来的，建立这一模型，对于正确评估各类员工特别是管理人员和专业科技人员的行为、绩效，并进而正确确定其薪酬标准具有十分重要的作

28、用，也是确定能力工资体系的一项重要基础工作。构建员工能力素质结构模型，一般要围绕员工动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等构成要素，通过设置符合本组织实际的素质构成要素研究与开发，明确其定义，划分其等级来建立模型，然后再对模型进行评估与验证，最后才能应用（一）构建员工能力素质模型员工的素质的冰山模型（US.HAY)知识技能工作态度人格特质内驱力动机工作行为与结果工作中展示的部分工作中可能感受到的部分构建员工能力素质结构模型基本工作流程如下图：确定建立模型范围及对象研究确定能力素质构成要素及标准形成模型并评估改进完善将模型应用于薪酬制度改革等人力资源管理方面确定建立模型思路和

29、原则1确定建立员工能力素质结构模型思路和原则。以岗位说明书任职资格和岗位关键绩效指标，以及标杆岗位人员实际绩效结果为依据，采取“由结果到原因”的倒推逻辑，确定由绩效结果推论应具备能力以及动机的原则来建立此模型。2确定建立模型范围及对象。即建立模型范围先着眼于组织主流程有关单位和部门，再逐步扩大到组织所有单位和部门；一般先从组织主要生产单位和生产运行管理部门，职能管理部门开始启动。建立模型对象先着眼于已定范围内的关键、重要岗位及人员，再逐步扩大到其他岗位及人员；一般先从上述范围内有关单位、部门中的关键重要管理岗位、专业技术岗位以及少数重要生产操作（技术工）岗位开始启动。3研究确定能力素质模型构成

30、要素及标准。首先要确定模型框架。该框架是一个三维立方体，其长度划分能力素质种类，其高度划分能力素质属性，其宽度划分能力素质构成要素。员工能力素质结构模型建立流程员工能力素质结构模型建立流程能力素质属性能力素质种类通用素质专业素质特定素质核心素质重要素质基础素质能力素质构成要素绩效要素能力要素员工能力素质结构模型构架图 其中，素质种类划分为三类，l 通用素质即作为本组织员工都应具备的素质；l 专业素质即各类岗位员工履行本类岗位职责所必须具备的素质；l 特定素质即员工履行某层级或某个岗位所应具备的其他人员没有的素质。在起步阶段，或者说素质模型仅用于薪酬制度设计,则可划分为三或四类:即绩效要素，能力

31、要素，经验要素，知识要素。通过以上划分，构建模型框架。其次要选择标杆性岗位进行研究。以标杆性岗位说明书的任职资格要求和关键绩效指标（或工作标准）为基础，初步列出素质要素名称，明确其定义。员工能力素质结构模型建立流程（二）职位体系的设计 一、使员工有明确的晋升和发展通道，有利于人尽其才，调动积极性；二、有助于消除各类人员之间的不必要的攀比关系，解决技术、管理、操作等各类人员千方百计挤入行政职务序列的问题；三、可针对不同岗位的工作性质设置不同的薪酬模式、薪酬标准和薪酬等级经验介绍：一汽集团、宝钢集团，中国兵器设备集团等单位相继进行了职位体系设计，取得了一定的效果。职位体系包括：职类、职种、职级。职

32、类：是根据岗位劳动方式、价值创造参与形式等方面的明显差异，对岗位进行分类的结果。可划分为管理类、技术类、操作类、营销类等。管理职类：从事计划、指挥、控制、组织、协调的职位。技术职类：从事基础理论研发、工程及产品设计、工艺流程改造、技术支持及服务等职位。生产操作服务职类：从事产品加工、设备维护使用和看管、为生产提供服务和保障等职位。营销职类：从事市场开发、客户联络、产品营销、售后服务等职位。职位体系构成职类职种是在同一职类内部，根据其劳动特点、职位职责和工作范围等不同对岗位类群进行进一步细分的结果。l 管理职类：经营职种（企业高管）、协控职种（企业中层管理人员），执行职种（一般管理人员）。l 技

33、术职类：研发职种，工程（产品）设计职种，工艺职种，技术支持及服务职种。l 生产操作服务职类：技术工职种、熟练工职种、混合工职种。l 营销职类：市场开发职种、客户联络职种、产品售后服务职种。职位体系构成职种职级：各职类职种内部按照承担工作任务的不同和技能水平的高低而进行职位排序，职级形成了职位的发展通道，不同职类职种的职级序列系统构建成为企业的职位体系。l 管理职类：总经理、副总经理（总经理助理）、三总师（副）、中层正职、中层副职、主管（高级）、主办、助理员。l 技术职类：首席师、主任XX师、副主任XX师、高级XX师、主管XX师、员。l 生产操作服务职类：工种专家（首席职工）、高级技师、技师、高

34、级工、中级工、初级工、普通工。l 营销职类：区域经理、营销总监、经理、高级营销主管、营销主管、营销员。职位体系构成职级职级序列系统主管、主办、助理、员副总、三总师总经理中层正职、中层副职某公司管理职级序列系统职级是各职类职种内部按照承担工作任务的不同和技能水平的高低而进行职位排序，职级形成了职位的发展通道，不同职类职种的职级序列系统构建成为公司的职位体系 师、员主任XX 师、副主任XX 师首席专家高级XX 师、主管XX 师某公司技术职级序列系统中级工、初级工高级技师、技师工种专家高级工某公司操作职级序列系统营销主管、营销员营销区域经理营销总监高级营销经理某公司营销职级序列系统职级序列系统（续）

35、1、建立职位竞聘制2、建立职位任期制3、建立职位落聘制4、建立职位转换制运行机制：建立职位体系运行制度1管理执行类岗位职级的确定：主要从学历、职称、专业知识、工作经验、理解执行能力、年度业绩考核结果等方面进行分级。2技术类岗位职级的确定：主要从学历、职称、专业知识、创新能力、学习能力、科研成果和技术业绩等配合一些否定指标进行分级。3操作类岗位职级的确定：主要依据专业技术等级、解决实际问题的能力、年度业绩考核结果等方面进行分级。各职级确定和区分的标准联想案例：技术族职位评定结果营销族职位评定结果职能族职位评定结果03薪酬制度设计要素和方法（一）激励性薪酬设计的指导思想（二）激励性薪酬体系框架（三

36、）薪酬设计的三项基础工作（四）薪酬设计的技术与操作（五）岗位绩效工资制三、薪酬制度设计要素和方法（一）激励性薪酬设计的指导思想（一）激励性薪酬设计的指导思想以现代企业管理理念为指引，以企业战略为导向，以构建平台为基础，以科学设以现代企业管理理念为指引，以企业战略为导向，以构建平台为基础，以科学设计薪酬制度为中心，以绩效管理制度为配套，全面构建符合现代人力资源管理理计薪酬制度为中心，以绩效管理制度为配套，全面构建符合现代人力资源管理理念的科学规范的现代企业薪酬制度。念的科学规范的现代企业薪酬制度。认识误区：薪酬改革就是给员工长工资认识误区：薪酬改革就是给员工长工资正确做法：重在建立新的激励机制正

37、确做法：重在建立新的激励机制三、薪酬制度设计要素和方法（二）激励性薪酬体系框架激励性体系构成主体薪酬制度 其他薪酬制度 薪酬管理运行机制 岗位绩效工资制年薪制能力工资制协议工资制 计件工资制销售提成工资制高技术人才专项奖励日常管理和运行工资总额决定机制过渡与衔接工资支付明确薪酬管理职责相关配套改革1、人工成本分析人工成本分析的主要作用是确定企业工资总额。企业领导都很关心到底应该拿出多少钱来发工资才是合适的？一个较为成熟的企业，当经营条件变化不大时，人工成本率应该是一个常数。可以通过历史数据推算法，劳动分配率，人事分配率等工具去求算。一般公式为：（三）薪酬设计的三项基础工作 当期总人工成本人工成

38、本率 =当期销售额2、企业内部薪酬现状分析 （1）极端最高与极端最低收入差；（2）同类人员最高与最低收入差；（3）不同类人员收入最高与最低差；（4）不同类人员平均收入差；（5）同类岗人员收入差；（6）各类人员工资单元之间比例关系（如固定、浮动比例）薪酬设计的三项基础工作3、薪酬调查其作用主要是确保薪酬的外部竞争力。根据薪酬调查结果，企业可确定自己的薪酬策略，即领先型、追随型和滞后型。薪酬设计的三项基础工作在技术层面上，薪酬设计包括三个部分：结构设计、等级设计、晋升设计。1.结构设计：多数情况下，员工薪资结构由以下四部分组成：岗位工资、能力工资、绩效工资、各种补贴。有的企业将一二部分合并，也可以

39、做成三单元。这几大部分的比例（特别是固定部分和浮动部分的比例）如何确定，不同的企业有不同的做法，但还是有一些规律性的东西可以借鉴：（四）薪酬设计的技术与操作薪酬设计的技术与操作职位高低个人绩效与企业绩效关联性绩效量化程度个人努力程度与绩效关联性高低高低难易高低岗位工资占比小大小大大小小大绩效工资占比大小大小小大大小一般说来，中层管理类，营销类，主要技术类，绩效比例应高一些。一般管理类、保障服务类岗位工资部分高一些。2.等级设计：目前多数企业采用宽带薪酬来进行设计，即一岗多薪制，这样即能体现员工的岗位价值，又能体现员工的能力素质，还可以兼顾到员工的薪资晋升，以实现对员工的有效激励。确定岗位等级共

40、有四步：薪酬设计的技术与操作确定等级方法的步骤：第一步：确定岗位等级：根据岗位评价结果（系数）可以较为准确地确定员工岗位等级。岗级分值区间人力部财务部市场部销售部生产部技术部供应部78001000经理经理经理6700800经理经理区域经理经理高工5600700绩效主管总帐会计策划主管业务主管工程师经理4500600招聘主管销售会计设计师采购员3400500劳动合同管理员出纳业务员2300400机修工1300以下保管工第二步：将岗位等级换成岗位系数，取评价结果最高分和最低分，两者相除即为内部薪酬差距，当然，倍数关系可根据具体情况做调整。规律而言，岗级越高岗差越大。第三步：确定各岗级中的档次有的是

41、用工龄，比较简单，但有论资排辈之嫌；有的用技能，但技能很难确定；也有的按综合素质，即学历，工龄，职称，任职年限等累积相加。按综合得分多少确定相应的档次。一般说来，每个员工晋档不宜到最高，留出三到四个，为今后晋升提供空间。第四步：确定公司工资基数，根据工资总额和岗位工资所占比例，算出每个岗级每个档次的具体工资标准。确定等级的方法的步骤：调整：一是岗位职责发生较大变化时要做调整，二是岗位发生变化时易岗易薪，三是个人能力发生较大变化时也应做相应调整，四是根据绩效考核结果做出的调整。在实践中，绩效考核做出的调整和晋升更多一些。例：某公司是每月考核一次，一年考核12次，每次考核的结果等有分别为A、B、C

42、、D、E，转化为分数分别为5、4、3、2、1，即员工最高得分60分，最低分为12分，员工薪资调整路径为：3.调整与晋升设计表一：XX公司年度绩效考核与薪资调整对照表 全年绩效得分5660分4555分3144分2030分20分及以下薪资调级+2级+1级01级-2级（五）岗位绩效工资制定义：按照员工在生产经营工作中的岗位等级确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位等级按岗位的价值度和贡献度确定，并适当考虑技能因素 特点：以岗定薪；岗变薪变；市场定位；结构简化；能增能减；适用范围广泛 岗位工资制的主要形式一岗一薪一岗多薪指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上的员工都执行同一工资标准。适用于专业

43、化较强、自动化程度较高、流水作业工种技术比较单一、岗位等级比较固定的岗位 指在一个岗位内设置几个工资标准，以反映同一岗位等级内部不同技能或能力以及资历的差别。即在岗位内部，对技术熟练程度较高的员工规定较高档次工资标准。适用于岗位划分较粗，同时岗位内部技术差别较大的岗位 绩效工资的确定方式（部门层面）1.由总量到个量，根据各单位各部门承担的职责和目标、上一年的绩效工资总量等因素确定基准值，再结合一个考核周期内工作任务完成情况核定总量，由各单位进行二次分配。2.由个量到总量。即依据岗位价值度、部门重要度、上年度绩效工资实际标准等因素确定各类岗位的绩效系数，然后相加汇总生成绩效工资总额。（注意区分同

44、岗级不同部门间的绩效差别）绩效工资的确定方式（中层）中层管理人员绩效工资可单独确定。中层管理人员绩效工资在所在部门绩效工资总额外单列，由经理办公会从全公司绩效工资总额中划出一定比例，加上中层管理人员岗位工资浮动部分组成。根据公司所属部门和单位分类表中规定的系数和岗位工资系数，确定部门负责人绩效工资标准值。经公司有关部门对中层管理人员和其所在部门进行绩效考核后确定。部门副职可依据正职的一定比例确定。绩效工资的确定方式（其他员工）员工绩效工资由各部门根据员工绩效工资由各部门根据确定的绩效工资总量确定的绩效工资总量自行分配自行分配。方法一：按照岗位价值度确定每位员工绩效工资系数,根据员工绩效工资系数

45、和个人考核结果确定发放。公式为：部门绩效工资基值=部门绩效工资总额部门员工考核绩效工资系数员工考核绩效工资系数=员工绩效工资系数考核系数员工绩效工资=部门绩效工资基值员工考核绩效工资系数事先不确定绩效工资系数和标准，根据部门绩效工资总量，结合员工个人考核结果分档次发放，如：l考核为A等员工,绩效工资为8000元/年（假设)l考核结果为B等员工，绩效工资为5000元/年l考核结果为C等员工，绩效工资为3000元/年l考核结果为D等员工，绩效工资为0。注：以上两种办法因年终一次性发放太多，缴税压力大，也可摊薄到每月预发，年终结算。绩效工资的确定方式（其他员工）（续）04绩效考核与管理四、绩效考核与

46、管理（一）有关绩效考核与管理的基本理念（二）当前绩效考核与管理的几种方法（三）公司、部门、岗位绩效考核解析（四）绩效考核指标案例如何理解绩效管理绩效考核管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。以战略为导向的绩效考核管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理,其目的是实现公司价值最大化。（一）绩效考核管理理念绩效管理与传统绩效考核的区别绩效管理传统绩效考核n完整的系统n注重过程的管理n前瞻性强，能帮助组织和员工在解决问题基础上设计

47、发展规划n有着完善的计划、监督和控制的手段和方法 n注重能力的培养n建立上下级之间的绩效合作伙伴关系n系统的一部分n注重结果 n回顾过去，不具备前瞻性n提取绩效信息的一个手段n注重成绩的大小n使上下级站到了对立面能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼手协调能力证书、专业知识创造性领导能力组织能力理解力执行力服从指令团队精神遵守规则按时出勤可靠性忠诚度销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”绩效是结果（results）（2）“行为说”绩效是行为（behavior）（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence)

48、（1）结果论强调：“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题：l绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；l工作执行者执行任务的机会也不平等；l过分强调结果，导致追求短期效益；结果论、过程论、潜能论之争绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效”=“行为”l“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”l“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到，类似于态度决定一切！绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为

49、规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）（2）行为论强调将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型），通过这种绩效管理发掘更多的人才。（3）潜能论：绩效是由人的潜能(素质)、潜能发挥(行为)、潜能发挥效果(结果)共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效潜能(能做什么)行为素质(如何做)+结果(做到什么)（4）全面绩效观点（广义）投入 过程 产出知识、技能 经验行为任职资格图 员 工 价 值 创 造 流 程工作绩效行为结果工作态度和工作行为（二）绩效考核管理包括三

50、个层次公司的绩效考核管理单位(部门)绩效考核管理岗位的绩效考核管理组织的绩效员工的绩效提升绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管）绩效管理的责任承担绩效管理责任绩效管理委员会主任副主任委员其他管理部门人力资源部单位绩效管理员工绩效管理公司绩效管理（三）绩效管理基本流程PDCI（PDCIPlan-Do-Check-Improve）即绩效发展循环，是“目标设立、制订计划、过程管理、检查评估、激励报酬、反思反馈”的不断重复的过程具体包括：绩效管理流程绩效实施绩效考核绩效反馈与面谈绩效结果运用绩效计划绩效管理