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1、人力人力资资源部源部2009海海尔尔人力人力资资源管理源管理 2 2 Agenda3.海尔的人力资源管理4.3.1人力资源管理体系人力资源战略框架人力资源规划人力资源培育人力资源发展人力资源激励保留3.2人力资源共享服务模式3.3人力资源信息化3.4 成为一名好的HR伙伴海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 3 3“流程再造的成败取决于人的再造，特别是经理人的再造流程再造的成败取决于人的再造，特别是经理人的再造”4 4 海尔人力资源转型承接集团的战略发展要求海尔人力资源转型承接集团的战略发展要求 来自全球化品牌战略需求来自全球化品牌战略需求来自集团化全球化运作需求来自集团化全
2、球化运作需求 来自集团流程再造的需求来自集团流程再造的需求海尔化的运作和全球化的发展，要求海尔的员工和管理者能够始终保持创业的激情和创新的文化，这就要求人力资源管理能够在体制和流程上将这些元素贯彻融入，为业务的发展提供合格的人才以帮助业务目标的实现海尔全球化品牌战略发展阶段所提出的业务目标，要求海尔必须在现有的基础上实现健康、长期、持续、高速成长，这对海尔的企业竞争力提出了新的挑战，而企业竞争力的提升要通过员工竞争力的提升来实现海尔目前正在进行流程再造工程，人力资源的转型再造成为再造中的核心组成部分，亦要在这个阶段通过自身部门的重组，明确人力资源部的战略定位，完善结构，改善服务，成为业务发展的
3、战略伙伴以支持实现公司流程再造的进程HRHR管理体系管理体系人员能力人员能力HRHR系统系统 5 5 人力再造人力再造10001000天的目标：使培养人才的机制成为海尔的核心竞争力天的目标：使培养人才的机制成为海尔的核心竞争力O提供人才：卓越的领导团队O建立体系：“事业为基、能力为尺、目标为要”的人力资源管理体系O培育文化：高绩效的承诺文化人人都是HR经理员工在市场上员工在市场上必赢的士气必赢的士气lHR的立法、教法、执法体系l提高效率、改善服务、合理成本l人力管理角色的回归l更灵活的HR管理工具和咨询服务l可持续发展的人才梯队建设l高绩效的承诺文化建立HR部门部门业务部门业务部门海尔海尔 6
4、 6 人的战略-努力打造全球最有竞争力的人才HRHR共享服共享服务务模式模式转转型（型（组织组织+能力）能力）人才管 理周期能力模型能力模型岗位体系位体系人才激励保留人才激励保留人才发展人才发展人才人才选选拔拔人才培育人才培育人力资源战略：具有全球竞争力的人才结构和人才梯队建设 企企业发业发展展战战略：全球化略：全球化招聘招聘人才池人才池1+1+N1+1+N能力管理能力管理大学培育大学培育IDP宽带薪酬薪酬长板凳板凳岗位位职涯涯PBC绩效效评价价 HR信息化信息化 7 7 海尔员工发展的新干线激励是提高员激励是提高员工素质最有效工素质最有效的手段的手段你有多大能耐，你有多大能耐，就给你搭多大就
5、给你搭多大舞台舞台基于能力发展基于能力发展的培训计划的培训计划定制化和多样定制化和多样性的培养方案性的培养方案人人是人才，人人是人才，赛马不相马赛马不相马选拔与海尔选拔与海尔价值观最适应价值观最适应的顶尖人才的顶尖人才员工工发展新干展新干线激励保留激励保留人才发展人才发展人才选拔人才选拔人才培育人才培育 8 8 事业目标事业目标人才健康模式人才健康模式人力成本人力成本1 1、市场的发展、利润的增长和战略方向、市场的发展、利润的增长和战略方向岗位的设置因事业发展的需要而生，而岗位上的人的需求岗位的设置因事业发展的需要而生，而岗位上的人的需求也是因事业发展而定。也是因事业发展而定。2 2、对内参照
6、历史，对外参照母本、关注对手、对内参照历史，对外参照母本、关注对手1 1、人员现状的健康分析及变动分析、人员现状的健康分析及变动分析需保证人才梯队的合理需保证人才梯队的合理2 2、关注人才的供需分析、关注人才的供需分析岗位上人力的配置还需受限于对应的人工成本费用岗位上人力的配置还需受限于对应的人工成本费用的预估结果的预估结果人才选拔-人才规划的因素D DG9-10G9-10G6-7G6-7G1G15 5 9 9 员工选拔海尔对员工的选拔基于岗位角色和职责、能力要求以及经验要求三个纬度评量研研发产品设计产品生命周期管理市市场与与销售售洞察用户需求渠道开拓与管理财务财务预算和分析关关键素素质或特定
7、能力或特定能力热诚敬业诚实可信主动负责特特质成熟度和代表力（职业生涯发展的关键因素和培养的路径）在校大学生在校大学生良好的学业背景出色的社会活动或集体经验有有经验工作者工作者跨部门协作经验多文化工作经验角色要求角色要求能力要求能力要求经验要求要求旨在根据市场和企业战略的需要,不断澄清工作岗位对角色和其能力经验的全面要求,从而确保所有人才获取和发展的正确方向 10 10 净化管净化管理理 输出输出 进进入入人才选拔-人才获取的渠道校园校园人才人才专专业业人人才才海尔人才池海尔人才池内内部部推推荐荐回聘回聘内内部部人人才才流流动动网络网络校园招聘校园招聘其他其他海尔人才池海尔人才池专专业业人人才才
8、校园校园人才人才校园招聘校园招聘网络网络及其及其他他渠道1管道2管道3管道N各BU各FU各BU各FU拓宽并优化了引进渠道拓宽并优化了引进渠道过滤之后的人才储备，过滤之后的人才储备，1：35的比例提供人选的比例提供人选信息化系统的支持信息化系统的支持更快的人才获取效率，并实现更快的人才获取效率，并实现“未需先求未需先求”的目标的目标人才获取渠道人才获取渠道 11 11 J规划对人才的获取有清晰的定位和预测规划对人才的获取有清晰的定位和预测J渠道更丰富的人力资源储备，更快的人才获取效率渠道更丰富的人力资源储备，更快的人才获取效率J方法更准确的质量控制方法更准确的质量控制人才选拔-人才规划与获取对卓
9、越运营的贡献 12 12 海尔员工发展的新干线激励是提高员激励是提高员工素质最有效工素质最有效的手段的手段你有多大能耐，你有多大能耐，就给你搭多大就给你搭多大舞台舞台基于能力发展基于能力发展的培训计划的培训计划定制化和多样定制化和多样性的培养方案性的培养方案人人是人才，人人是人才，赛马不相马赛马不相马选拔与海尔选拔与海尔价值观最适应价值观最适应的顶尖人才的顶尖人才员工工发展新干展新干线激励保留激励保留人才发展人才发展人才选拔人才选拔人才培育人才培育 13 13 人才培育-针对员工群体的素质要求适用于公司的所有人员适用于公司的所有人员是公司价值在个人行为中的直接体是公司价值在个人行为中的直接体现
10、和反映现和反映反映了在价值链某个职能上表现出反映了在价值链某个职能上表现出色所必须具备的能力色所必须具备的能力/技术要求技术要求与岗位族群和序列相联系与岗位族群和序列相联系适用于公司的适用于公司的所有领导所有领导/核心人才核心人才是牵引海尔迈向未来成功的力量是牵引海尔迈向未来成功的力量员工核心能力素质模型员工核心能力素质模型岗位族群相关的岗位族群相关的专业能力专业能力领导力模型领导力模型核心价值观核心价值观岗位岗位/角色相关的角色相关的领域能力领域能力 14 14 海尔领导力模型海尔领导力模型海尔员工核心能力素质模型海尔员工核心能力素质模型人才培育-针对员工群体的素质要求 15 15 人才培育
11、-针对员工群体的素质要求特殊专业的高级人才发展特殊专业的高级人才发展（Advanced Employee Development in Specific Profession）新员工发展新员工发展（New Employee Development）通用通用,核心核心&关键能力关键能力(基础素质与专业能力基础素质与专业能力)基础能力发展（经理基础入门）基础能力发展（经理基础入门）（Foundation Development）领导能力领导能力Leadership Competencies 岗位族群相关的专业能力岗位族群相关的专业能力Job and Role-SpecificCompetencie
12、sLeadership Development领导发展展 Management Development管理管理发展展Applications/Tools程程序序及及工工具具 Job Skills工工作作能能力力Job Functions工工作作职能能Linkages联接接协同同Processes流流程程Resources资源源Etc.Transformational Development变革革发展展 16 16 人才培育-针对不同类型的人员G5G4G3G1G2G6G5G5G8G7G10G9支持型人员支持型人员支持型人员支持型人员ManagementProfessionals管理管理高层管理高
13、层管理DirectorVice PresidentProfessionalAdvisory ProfessionalSr.Advisory ProfessionalConsulting ProfessionalSr.Consulting Professional专业人员专业人员ABCD 17 17 标题:IDP介介绍个人个人发展展计划划(IDP)我想到我想到哪里？哪里？我怎我怎样到到那里？那里？我我现在在在哪里？在哪里？我做些什么我做些什么能帮助我到能帮助我到那里？那里？个人发展计划（IDP，Individual Development Plan）是一个帮助员工进行职业生涯发展的工具，是一张描
14、绘员工未来职业生涯发展的地图，勾勒出员工的优势、兴趣、目标、待发展能力及相应的发展活动，帮助员工在合适的时间获取合适的技能以实现职业目标个人发展计划(IDP)决不仅仅是一张一年填写一次的表格,它是通向您未来职业发展的路线图.因为业务和客户需求在不断变化,您也应当定期回顾自己是否是专注在那些有助于您实现目标的能力和学习路径上.IDP决不能草草应付或在最后一分钟完成,也不能只是在您跟经理开会前挤出的几分钟中仓促进行的.只有当您经过深思熟虑,把它当时长期职业发展计划,加入了您的热情,包含了您在海尔职业发展具体行动的时候,IDP才能发挥最大的价值.这也是您主动提升您的技能的一次机会.认真思考您真正想做
15、什么,您看到自己未来的职业位置在哪里,您想提升哪些技能.IDP将指导您一整年以实现您当年的发展目标(IDG)并帮助您最终实现您的职业愿望.人才培育-个人发展计划（IDP）海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 18 18 员工工制定、执行、定期回顾自己的个人发展计划（IDP）；积极主动与直线经理沟通并倾听其反馈。直直线经理理辅导下属制定、执行、定期回顾、评估其个人发展计划（IDP）；提供积极的、有建设性的反馈和持续的辅导。HRP/部部门培培训主管主管推动个人发展计划（IDP）的在所在部门的实施；提供培训和IDP评估的必要支持培培训专业中心（海中心（海尔大学）大学）安排、组织ID
16、P的实施以及IDP评估的相关支持提供E-Learning、大学公开课、大学培训项目等学习与发展活动。个人发展计划IDPIDP顺利推利推进中各方的中各方的职责人才培育-个人发展计划（IDP）的价值海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 19 19 人才培育-个人发展计划（IDP）填写思路IDP包括的内容及填写的思路第一步，考虑“我想到哪里”：个人职业发展目标是什么；第二步，思考“我怎样到哪里”：也就是实现个人职业发展目标需要什么样的能力素质基础；第三步，关注“我现在在哪儿”：评估自身当前能力和经验状况，思考要实现职业发展目标还需要提升哪些能力，弥补哪些经验；第四步，思考“我做些什
17、么能帮助我到达那里”：即制定详细的学习/发展活动计划提升能力，以期实现未来的职业目标。海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 20 20 海尔大学战略定位海尔大学战略定位1.1.黄埔军校黄埔军校/抗大人才培育（孵化器）抗大人才培育（孵化器）目标:领导力发展,核心人才专业能力提升2.2.学习与发展学习与发展平台资源提供者平台资源提供者,员工学习的伙伴员工学习的伙伴目标:讲师/课程平台、职业认证与发展“大学不是社会上的那种大学，而是培养经理人的，是培养人才的摇篮，我们应该像黄埔军校、抗大，重点培养精神层面和业务层面，海尔大学培训出来的人，能不能超国际化大公司的人才，具备管理国际化大
18、公司的能力，又有活力。”-张首席在海尔大学再造启动会上的讲话集团战略：全球化集团战略：全球化海尔大学：全球化的核心人才队伍海尔大学：全球化的核心人才队伍海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 21 21 领导后后备和核心人才和核心人才队伍伍主题一主题四主题二主题三战略目标人才培养关键环节是培养战略目标人才培养关键环节是培养核心人才和领导后备核心人才和领导后备,并引领并引领全体员工提升技能全体员工提升技能核心项目一核心项目三核心项目二全全员技能提升技能提升海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 22 22 战略目标学习与发展平台资源提供者战略目标学习与发展平台资源
19、提供者,员工学习的员工学习的伙伴伙伴员工是学习的主人员工是学习的主人自己设计自自己设计自己的职业目己的职业目标标自己设计自己自己设计自己的学习计划的学习计划提供一个提供一个自我测评自我测评的的平台和工具，让每位平台和工具，让每位员工都能自主的知道员工都能自主的知道自己自己现状与职业目标现状与职业目标的差距的差距提供充足的提供充足的资源保证资源保证（课（课程、学习渠道、辅导等等）程、学习渠道、辅导等等），确保员工的学习计划的，确保员工的学习计划的实施实施海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 23 23 海尔的学习体系海尔的学习体系集团培训海尔大学集团各FU集团各BU领导力管理能
20、力族群、序列专业能力E-learning、知识中心HR技能发展新员工导入职业发展序列个性能力岗位知识技能新员工岗位培训客户、供应商技术培训职能培训课程FINLEGALCSTCMI6西格玛GOPSI聚焦职能聚焦通用能力聚焦业务知识海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 24 24 新员工入职新员工入职 New Employee DevelopmentNew Employee Development核心能力核心能力&通用技能通用技能领导能力领导能力Leadership Competencies 专业能力专业能力Job and Role-SpecificCompetenciesH1：
21、Executive leaderH2：Experienced leaderH3：Up Line leaderH4：First Line leaderH5：Future leader供供应链S SC C生生产P Pr ro od du uc ce e质量量QQu ua al li it ty y销售售S Sa al le es s服服务S Se er rv vi ic ce e研研发R R&D D市市场MMa ar rk ke et ti in n其其他他F FU U族族群群随需而变的海尔大学学习体系随需而变的海尔大学学习体系海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 25 25 海
22、尔员工发展的新干线激励是提高员激励是提高员工素质最有效工素质最有效的手段的手段你有多大能耐，你有多大能耐，就给你搭多大就给你搭多大舞台舞台基于能力发展基于能力发展的培训计划的培训计划定制化和多样定制化和多样性的培养方案性的培养方案人人是人才，人人是人才，赛马不相马赛马不相马选拔与海尔选拔与海尔价值观最适应价值观最适应的顶尖人才的顶尖人才员工工发展新干展新干线激励保留激励保留人才发展人才发展人才选拔人才选拔人才培育人才培育海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 26 26 人才发展职位体系是基础层级层级研发族群研发族群生产族群生产族群营销族群营销族群研发研发平台研发支持生产操作工
23、程技术生产计划设备模具市场推广市场研究营销管理营销支持A-DA-D10109 98 87 76 65 54 43 32 21 1n级别说明：lA，B，C，D，10级为高管级别l69级中包括专业人员和管理人员l15级为支持人员n级别设置根据：l级别的设置需求来源于事业发展的需要海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 27 27 人才发展职位体系是基础层级层级研发族群研发族群生产族群生产族群营销族群营销族群研究开发研发平台研发支持生产操作工程技术生产计划设备模具市场推广市场研究营销管理营销支持A-DA-D10109 98 87 76 65 54 43 32 21 1n说明：l分为1
24、8个岗位族群l每个族群进一步细分为序列n族群设置根据：l岗位工作内容相近或相似，任职者所需知识、技能，领域相同或相近海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 28 28 人才发展职业双通道（以研发的职业通道为例）研究开发研究开发研发支持研发支持10987654321岗位层级岗位层级研发平台研发平台助理研发工程师研发工程师高级研发工程师资深研发工程师首席研发工程师高级研发平台工程师研发平台工程师助理研发平台工程师研发支持助理研发支持专员研发支持高级专员研发主管研发经理高级研发经理研发总监研发平台主管研发平台经理研研 发发专业通道管理通道图例：图例：海尔人力资源信息化建设海尔人力资源
25、信息化建设|保密文件 29 29 人才发展绩效管理的目的是建立高绩效的承诺文化发展目的展目的为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。将员工工作活动与组织目标联系起来。将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。发展目的发展目的管理目的管理目的战略目的战略目的海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 30 30 人才发展-持续改进的绩效管理体系：加强绩效反馈辅导环节，形成持续改进的绩效管理循环绩效管理流程绩效管理流程海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设
26、|保密文件 31 31 人才发展-均衡发展的绩效管理体系：既考虑员工的当期业绩表现也考虑个人和组织长期发展的牵引，逐步建立基于能力的绩效管理体系个人发展目标个人发展目标（Individual DevelopmentGoal)员工管理目标员工管理目标(People ManagementGoal)业务目标业务目标(Business Goal)个人发展目标个人发展目标（Individual DevelopmentGoal)员工管理目标员工管理目标(People ManagementGoal)业务目标业务目标(Business Goal)海尔个人绩效合同（海尔个人绩效合同（PBCPBC）组织业绩组织业
27、绩个人业绩个人业绩个人发展个人发展团队发展团队发展海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 32 32 人才发展-绩效考核的结果关系到海尔每一位员工的发展绩效等级绩效等级定义定义PBC A年度顶级贡献者年度顶级贡献者PBC B+高于平均的贡献者高于平均的贡献者PBC B扎实的贡献者扎实的贡献者PBC C最低贡献者最低贡献者PBC D不能令人满意的不能令人满意的薪酬激励薪酬激励岗位升迁岗位升迁员工发展员工发展123海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 33 33 人才发展-绩效管理流程u薪酬发放薪酬发放u提出晋升提出晋升u员工发展员工发展u绩效改善绩效改善绩效评价
28、绩效评价绩效辅导绩效辅导u1111月月3030日前集团、日前集团、BU/FUBU/FU分解整体目标；分解整体目标；u1212月月3131日前各日前各BU/FUBU/FU长签订年度长签订年度PBCPBC；u1 1月月1515日前员工签订日前员工签订PBCPBC；u1 1月月1010日前部门经理日前部门经理签订年度签订年度PBCPBC；绩效计划绩效计划u季度绩效回顾辅导季度绩效回顾辅导u年度中期绩效回顾辅导年度中期绩效回顾辅导 每年每年7 7月月3131日前日前u年度绩效回顾辅导年度绩效回顾辅导 每年每年1月月15日前日前绩效激励绩效激励u季度考核：季度考核：n 季末次月季末次月15日前上层经理审
29、批考日前上层经理审批考核结果，考核结果报相关部门；核结果，考核结果报相关部门；n 季末次月季末次月25日前经理与员工绩效日前经理与员工绩效面谈；面谈；u年度考核：年度考核：n 1月月15日上层经理审批考核结果，考日上层经理审批考核结果，考核结果报相关部门；核结果报相关部门；n 25日前经理与员工绩效面谈；日前经理与员工绩效面谈；u月度绩效辅导沟通月度绩效辅导沟通绩效管理流程绩效管理流程计划计划计划计划辅导辅导辅导辅导评价评价评价评价激励激励激励激励海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 34 34 海尔员工发展的新干线激励是提高员激励是提高员工素质最有效工素质最有效的手段的手段
30、你有多大能耐，你有多大能耐，就给你搭多大就给你搭多大舞台舞台基于能力发展基于能力发展的培训计划的培训计划定制化和多样定制化和多样性的培养方案性的培养方案人人是人才，人人是人才，赛马不相马赛马不相马选拔与海尔选拔与海尔价值观最适应价值观最适应的顶尖人才的顶尖人才员工工发展新干展新干线激励保留激励保留人才发展人才发展人才选拔人才选拔人才培育人才培育海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 35 35 员工激励保留-薪酬核心理念与文化导向薪酬核心理念薪酬核心理念：通过对通过对“与事业相匹配员工与事业相匹配员工”的吸引、激励和保留的吸引、激励和保留，将员工的个将员工的个人利益与海尔可持续
31、发展的企业利益紧密联系在一起人利益与海尔可持续发展的企业利益紧密联系在一起，建立和支建立和支持高绩效导向的海尔文化，持高绩效导向的海尔文化，推动海尔卓越运营和全球化战略的实推动海尔卓越运营和全球化战略的实现。现。薪酬激励文化导向：薪酬激励文化导向：不断激励不断激励需得到需得到巩固和强化的行为巩固和强化的行为，激励企业需要的能力，借，激励企业需要的能力，借此塑造竞争文化与此塑造竞争文化与团队文化。团队文化。海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 36 36 员工激励保留-薪酬福利体系与其它体系关系根据职级确定基薪和福利根据职级确定基薪和福利根据职级确定浮动薪酬的基准根据职级确定浮
32、动薪酬的基准根据根据个人个人绩效绩效确定确定浮动浮动系数系数根据个人绩效确定职级升降根据个人绩效确定职级升降根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额岗位层级体系岗位层级体系（根据岗位、技能、（根据岗位、技能、能力等确定）能力等确定）岗位层级对照岗位层级对照升迁升迁绩效考核体系绩效考核体系（关键绩效指标）（关键绩效指标）个人考评个人考评整体考评整体考评吸引激励保留与事吸引激励保留与事业相匹配相匹配员工工固定收入固定收入(基薪、福利）基薪、福利）短期绩效奖短期绩效奖基准基准系数系数长期激励长期激励薪酬福利体系薪酬福利体系根据绩效根据绩效兑现兑现激励额度激励额度达达成
33、成使使命命三三年年度度调调薪薪幅幅度度海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 37 37 G4G5G6G7G8G9 G10DCBA职等职等薪资薪资宽带薪酬架构宽带薪酬架构Position第一竞争力第一竞争力的岗位价值的岗位价值(岗位参照系岗位参照系)Person第一竞争力的人第一竞争力的人(能力素质模型能力素质模型)Performance 第一竞争第一竞争力的业绩力的业绩(绩效模型绩效模型)薪酬薪酬体系体系员工激励保留-以目标定薪：基于岗位图谱，以母本为标杆，根据PBC目标定薪以目标定薪以目标定薪海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 38 38 员工激励保留-
34、薪酬管理年度节奏三季度三季度长期激励长期激励特殊贡献特殊贡献激励激励四季度四季度年终奖励年终奖励超标奖励超标奖励一季度一季度薪酬标准薪酬标准审视和调整审视和调整二季度二季度海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 39 39 员工激励保留长板凳从选拔到使用的流程也是关闭人岗差距的全流程人岗匹配人岗匹配A.差距较小差距较小（在岗）（在岗）B.差距显著差距显著（代理）（代理）C.差距较大差距较大（短期待岗（短期待岗或转岗）或转岗）A.差距较小差距较小（在岗）（在岗）B.差距显著差距显著（代理）（代理）C.差距较大差距较大（短期待岗（短期待岗或转岗）或转岗）人岗匹配人岗匹配市场必赢市场
35、必赢员工士气高员工士气高市场竞争市场竞争力员工少力员工少机制、平台机制、平台BU PLXXPL供应链事业部质量生产事业部物流采购质量体系质量控制质量改善客户满意度生产技术设备/模具生产计划L1L2L3战略 质量客服销售产品销售区域关系研发研发开发市场市场营销产品服务市场推广研发平台员工职业发展员工职业发展“路线图路线图”L4自主发展机制强制发展机制轮岗轮岗长板凳长板凳驱动力1驱动力2输入输入输出输出海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 40 40 Agenda3.海尔的人力资源管理4.3.1人力资源管理体系人力资源战略框架人力资源规划人力资源培育人力资源发展人力资源激励保留3
36、.2人力资源共享服务模式（HR自身再造）3.3人力资源信息化3.4 成为一名好的HR伙伴海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 41 41 基本的询问“一站式”回答询问与员工/经理自助服务工作流程执行处理招聘入职、保险福利、工薪发放等各种传统人事管理业务运用标准模式来执行人力资源业务事业单位/地区的内部谘询事业单位/地区的人力资源管理流程事业单位/地区的招聘、培训、组织发展全集团范围的人力资源管理人力资源管理战略的设计规划人力资源管理制度的优化配置人力资源人力资源共享中心共享中心运运作作效效率率顾顾客客满满意意最最适适方方案案人力资源人力资源顾问主管顾问主管人力资源人力资源功能
37、专家功能专家企业战略企业战略人力资源目标人力资源目标协同与共享协同与共享服务服务发掘发掘设计设计人力资源共享服务模式的内部集成按照管理职能性质，与客户区隔的战略分工考量，由共享中心、功能专家、与人力资源顾问协同提供服务，达到资源与知识共享的目标。海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 42 42 人力资源人力资源管理专家管理专家信息化系统分析协助信息化系统分析协助人力资源人力资源顾问主管顾问主管信息化系统管理资讯信息化系统管理资讯人力谘询人力谘询中心人员中心人员信息化系统加值服务信息化系统加值服务信息化网站信息化网站与自助式应用与自助式应用信息化系统介面信息化系统介面80%战略
38、价值战略价值专业谘询专业谘询便利易用便利易用成本效率成本效率服务阶层服务阶层 3 顾问主管顾问主管产业/事业单位相关谘询协助人力资源管理方案设计专家研究关键议题解决服务阶层服务阶层 2 功能专家功能专家人力资源管理方案设计政策解释说明复杂问题解决谘询商议服务阶层服务阶层 0-自助服务自助服务 预置式说明 由基础简单到复杂问题人力资源工作流作业知识管理服务阶层服务阶层 1 共享中心共享中心预置式说明 由基础简单到复杂问题全方位人力资源协助人力资源作业完完全全整整合合，协协同同服服务务人力资源共享服务模式80%传统人力资源管理业务可以经由人力资源信息化网站、工作流应用系统、和人力谘询中心处理并获得
39、圆满解决。海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 43 43 战略目标战略目标资源整合资源整合海尔人力资源管理共海尔人力资源管理共享服务的推进方式享服务的推进方式 初期从基础的组织整初期从基础的组织整编开展，进行完整流编开展，进行完整流程优化与系统提升，程优化与系统提升，进一步明确人员配置进一步明确人员配置与组织再次整编。在与组织再次整编。在持续的管理绩效评估持续的管理绩效评估与改进下，逐步完善与改进下，逐步完善共享服务模式的建立。共享服务模式的建立。共享服务模式的整合方式海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 44 44 共享模式 提升效率人力资源共享服务模式
40、最明显的优势在于，透过集成式管理与信息化建设，以及员工/经理自助，整合企业整体运营内控成效，提高人力资源管理人员支持率，缩短工作流处理时间，直接发挥成本效率与效能。人力资源管理人力资源管理人员支持率人员支持率1:2001:2501:3001:5001:601:1201:2401:45002060100120140 第一年第一年第二年第二年第三年第三年最佳标竿最佳标竿人力资源人力资源管理人员管理人员人数人数海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 45 45 Agenda3.海尔的人力资源管理4.3.1人力资源管理体系人力资源战略框架人力资源规划人力资源培育人力资源发展人力资源激励
41、保留3.2人力资源共享服务模式3.3人力资源信息化3.4 成为一名好的HR伙伴海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 46 46 人力资源信息化的价值定位人力资源信息化的价值定位人人人人员员管理能力管理能力管理能力管理能力 （HRDHRD）人力人力人力人力资资源管理体系源管理体系源管理体系源管理体系 （HRMHRM）员员工必工必工必工必赢赢士气士气士气士气人力人力人力人力资资源自身源自身源自身源自身转转型型型型（HRTHRT）战略战略组织组织流程流程人员人员技术技术ITIT环境环境ITIT环境环境ITIT环境环境ITIT环境环境战略战略管理管理文化文化关注战略思考关注战略思考提
42、升决策能力提升决策能力合法合规合法合规固化体系固化体系提升效率提升效率人人都是人人都是HRHR经理经理海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 47 47 人力资源信息化的价值定位战略战略管理管理文化文化关注战略思考关注战略思考提升决策能力提升决策能力合法合规合法合规固化体系固化体系提升效率提升效率人人都是人人都是HRHR经理经理基本功能基本功能人力资本事务作业管理人力资本事务作业管理管理管理功能功能人力资本生命周期管理人力资本生命周期管理战略功能战略功能人力资本人力资本战略谘询管理战略谘询管理协同功能协同功能人力资本人力资本协同集成管理协同集成管理传统人事管理传统人事管理人力资
43、源管理人力资源管理人力资源战略伙伴人力资源战略伙伴人力资源共享服务人力资源共享服务管管理理理理念念的的提提升升信信息息化化系系统统的的建建设设海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 48 48 人事行政业务人事行政业务人才选用优化人才选用优化人员任用培育人员任用培育薪资福利规划薪资福利规划招聘业务管理用工档案管理人事资料维护工资发放业务保险业务管理福利方案管理员工训练管理员工谘询服务劳动关系管理人事行政业务人事行政业务 招聘渠道管理 人力规划管理 雇主形象提升 全球招聘网络 人员优化管理人才选用优化人才选用优化教育训练管理员工职涯发展人才派任管理组织规划设计继任制度管理人员任用
44、培育人员任用培育薪资体系规划薪资调研定位薪资预算管理福利方案设计绩效奖励管理薪资福利规划薪资福利规划工作流应用工作流应用/信息网信息网基於基於 Notes Notes 或或.Net.Net等架构等架构人事行政业务人事行政业务SAPSAP组织管理，人事管理，组织管理，人事管理，薪酬管理，考勤管理，薪酬管理，考勤管理，员工发展员工发展，决策分析决策分析工作流应用工作流应用/信息网信息网基於基於 Notes,.NetNotes,.Net等架构等架构,或其他新进解决方案或其他新进解决方案人事行政业务人事行政业务SAPSAP组织管理，人事管理，组织管理，人事管理，薪酬管理，考勤管理，薪酬管理，考勤管理，
45、员工发展员工发展，决策分析决策分析工作流应用工作流应用/信息网信息网基於基於 Notes,.Net等架构等架构,或其他新进解决方案或其他新进解决方案SAPSAP组织管理，人事管理，组织管理，人事管理，薪酬管理，考勤管理，薪酬管理，考勤管理，员工发展员工发展，决策分析决策分析人力资源共享服务模式的推进整体路线SAP承接核心应用海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 49 49 人力资源信息化决策层、管理层、操作层带来不同的价值及时提供管理分析决策数据通过分析结果反馈并指导业务运作决策层决策层公司领导提供决策支持，为领导决策服务完整、准确、及时地掌握企业人力资源信息历史数据和发展趋
46、势分析，为科学决策提供依据人工成本、员工流失率分析、员工总量增减分析等中层管理人员管理层管理层规范流程、加强控制、适度灵活，为经营管理服务统一数据平台，数据字典与指标项等加强各项人力资源业务的横向关联和纵向贯通推动共享服务模式推进基层操作人员操作层操作层提高工作质量和效率，为基层操作服务大大提高报表、统计工作效率工资自动回算、调标、晋档等提高业务准确性与工作效率海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 50 50 管理驾驶舱通过图形化展示，支持领导决策：人力信息化为管理层与决策层的价值：更快速的决策，更精准的判断海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 51 51
47、Agenda3.海尔的人力资源管理4.3.1人力资源管理体系人力资源战略框架人力资源规划人力资源培育人力资源发展人力资源激励保留3.2人力资源共享服务模式3.3人力资源信息化3.4 成为一名好的HR伙伴海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 52 52 什么是好的什么是好的HR伙伴伙伴HR的管理一切以承接战略为准则，不承接战略的人力资源管理就是反战略 战略承接略承接事前算赢的预算管理体系，而非事后的评价和报警事先算事先算赢聚焦用户的需求，了解你的客户，清楚你对客户的价值主张聚焦客聚焦客户合法合规，建立流程文化并严格按照流程执行守住底守住底线好的好的HRP 人力资源管理：在战略承
48、接的前提下，对公司人力资源的合理配置。人力资源管理：在战略承接的前提下，对公司人力资源的合理配置。海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 53 53 HR不做不承接战略的管理不做不承接战略的管理零冗岗零冗员战略绩效第一效率人工成本有效只设承接战略的岗位，不承接战略的岗位不存在只给承接战略的岗位配人，不承接战略的岗位不配人只设置承接战略的绩效指标进入PBC，才能评价只给有战略绩效的人发钱，没有战略绩效的人不发钱HRP要做什么HRP的目标海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 54 54 HR对不同客户的需求的差异化对不同客户的需求的差异化 组织诊断外部环境与趋势分
49、析领导层发展孕育正确的企业文化沟通交流提供资源技能发展组织氛围沟通与协作 经验分享 技能发展 团队合作人员管理技巧训练沟通交流技能发展人才管理Change Mgmt变化管理Performance Mgmt业绩表现管理Talent Mgmt人才管理Climate/Culture氛围/文化Managers管理者管理者Org.Capability组织能力Competitiveness竞争力Leadership领导力Climate/Culture氛围/文化Sr.Leadership 高高级领导层Job Sat/Personal Accomplishment工作满意度与个人成就感Comp&Benefit
50、 利益Advancement 进步发展Sense of belongings归属感Employees雇雇员Respect individual 尊重个人Change Role thinking 转变角色想法Collaboration 协作Advancement 进步My TeamHR团队 Customer Expectation to HR客客户对HR的期望的期望Treating with high regards高度尊重客高度尊重客户与一切反战略的人和事做斗争帮助每个员工成功做HR痛并快乐着人人都是HR经理海尔人力资源信息化建设海尔人力资源信息化建设|保密文件 55 55 HR守住底线就是要