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1、 1 领导力与目标管理 2 从优秀走向卓越从优秀走向卓越从管理走向领导从管理走向领导未来是领导者的时代，而非管理者的时代。3 过渡页TRANSITION PAGE第3 页过渡页TRANSITION PAGE第一章 领导 4 为什么需要领导者？成功的公司之所以能获得成功，是因为他们有很多的领导者；而他们之所以有很多的领导者，是因为他们能够有意识地系统地“生产”领导者。领导者能够看清实际情况并能动员人们做出恰当的反应；没有领导，组织就不能根据市场的变化进行适时的调整。组织的成败取决于领导者，领导者有能量、有魅力、有自己的思想和价值观，没有领导，组织就会陷入停滞。本课程帮助你改善自己的领导力，帮助你
2、去发展领导者，特别是成为有影响力的领导者。5 “领导”是一种无所不在的行为，企业家领导员工创造业绩，政治人物领导人民对国家议题的关心，军队指挥官领导士兵捍卫国家，设计师领导流行前沿领导是什么 6 领导理论大师Warren Bennis领导是什么美国当代杰出的组织理论、领导理论大师沃伦本尼斯说，“领导行为和爱情差不多，人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那么，该怎么描述领导行为呢？7 领导这和英文Leadership”的词根“lead（引导、领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。“领”是“带领”因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领引导”。“导”是“引导”“领导”的本义就是带领大家朝着
3、既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的目标而努力。中国企业管理百科全书对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。一定目标的行为过程。”领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。美国前国务卿基辛格博士领导是什么 8 u成功的公司之所以能获得成功，是因为他们有很多的领导者；而他们之所以有很多的领导者，是因为他们能够有意识地系统地生产领导者。美国管理专家霍根：“无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业，60%75%的员工会认为，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。在美国不称职
4、的管理者占到了60%75%；德国人在过去10年中，大概有一半的高级主管在管理上是失败的，对中国企业来说也是同样的。没有人愿意被人管，更没有人愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，先有威后有权，不是先有权后威。如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。名家论领导 9 喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了，赶紧领导吧！杰克韦尔奇绝大多数组织都被管理过度却领导不足。著名领导力大师沃伦本尼斯美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界。美国前国家安全顾问布热津斯基大抉择从不同的角度、不约而同的强调了“领导”比“管理”更重要，这不禁让很多人产生了
5、疑惑，到底“领导”和“管理”有何区别？为什么他们都那么强调“领导”的重要性呢？名家论领导 10 人们习惯把“领导”和“管理”当作同义语来用，而实际上，“领导”和“管理”是两个不同的概念。关于“领导”与“管理”的历史渊源可以这样来看：“领导”是人类社会普遍存在的导向行为，从原始社会时代，部落首领就开始领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、争夺领地等。“领导学”是一门古老的学问，其学术源头可以追溯到2500多年前的老子时代。自从有了组织，“领导”就产生了。“管理”人类最古老的活动之一，从古埃及的金字塔到中国的万里长城，这些伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越的管理才能和管理实践的悠久历史。而“管理学”
6、作为一种典型的组织控制行为和专门的学术研究领域，则显得相当“年轻”，它主要是工业化社会，特别是20世纪工业组织规模化运作的思想产物。领导与管理的背景 11 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和“激励”等作用。在这样的背景和情势下，自然就提出了一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导者”角色上。领导与管理的区别 12 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解
7、决问题，实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。约翰.科特领导者与管理者的区别 13 领导重在创新关注人才促成信任推动变革做对的事管理重在执行关注事务依靠控制接受现状把事做对领导者与管理者的区别 14 领导者（Leader）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（boss）”。领导者的工作就是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。领导者的定义 15 领导者决定了团队的一切领导者
8、的思维决定团队的思维领头人的速度决定队伍的速度（火车跑的快，全靠车头带）领导改变则团队改变领导者风格决定团队的风格领导进步则团队进步一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子团队领导者对于这个团队意味着什么？16 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我们本来就是
9、这样的。”几千年前的古人，居然有这样的境界，真是让人叹为观止！老子的领导观翻译白话就是老子领导者的层次 17 最卓越的领导者次一级的领导人第三级的领导人最低级的领导人无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德。强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲突不断，
10、搞得组织环境乌烟瘴气。老子将领导人分为四个层级：18 领导者应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。冲突对抗无动于衷听从指示积极配合承诺献身 19 过渡页TRANSITION PAGE第19 页过渡页TRAN
11、SITION PAGE第二章 领导力 20 领导者不是天生的，可能因为学历高、资格老而升任，也可能因为优越的技术水准，出色的业务能力升任。升任后，领导者不再是技术顾问，也不能靠自己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色。换句话说，担任领导并不能保证其胜任领导的职务与工作，而是有一套学问与功夫。21 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导后，不能适应角色及任务的原因。故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断学习做领导者的技能，即学习领导力。21世纪是群策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效力，难度更胜以往。彼得原理讲，“在各种组织中
12、，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。”【彼得原理】22 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是，如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能力问题。领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法是，看其是否有心甘情愿的追随者者”。你是领导吗？回头看看有没人跟随？！大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已
13、！领导者的本质 23 哈罗德孔茨美国管理学家领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的艺术或过程。蒂芬柯维美国领导学家彼得德鲁克现代管理学之父现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。不是你有权力，而是你有魅力；权力必须自己赢取，职务和地位的意义并不大。名家观点领导力的实质就是影响力 24 您的标题职位权力威信激励能力组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。可理解为是威望+信誉，威望即专业特长和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人
14、的积极性。这是领导力的关键所在。领导者的威信也或者称为非职位权力，包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能（或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。影响力的三大组成部分 25 美国管理顾问肯尼斯.布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我上！”，而不是跟在后面踹着队
15、员的屁股高喊“给我上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。影响力与权力 26 提升品德修养领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必行，行必果”。提高专业技能专业技能是威信的根本，领导无才，何以驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超者。有战斗力的领导才是最好的领导！创造实际业绩实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。修炼个人魅力个性魅力是威信的补充，领导者的最高境界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。建立威信 27 领导力的错误观念u领导力是一种稀缺的技能；u领
16、导力是天生的，不是后天造就的；u领导者都具有非凡的魅力；u领导力仅存在于组织的顶层；u领导者就是控制下属、发号施令、鞭笞驱遣、耍弄手腕；u领导者唯一的工作就是为股东创造价值。每个人都有未经过开发的领导潜质，就像都有未被发现的运动潜质一样。由于资质和培养的差异，这些潜质大小各不相同，不管处在什么水平，都有提高的空间，可以比目前状况好很多。当你成为领导以前，成功只与自己成长有关当你成为领导以后，成功与别人的成长有关 28 八荣以谦逊恭谨为荣以洗耳恭听为荣以兼容并包为荣以劳逸结合为荣以引导启发为荣以同甘共苦为荣以实质解决为荣以拥抱责任为荣八耻以自命不凡为耻以独断专行为耻以整齐划一为耻以埋头苦干为耻以
17、洗脑说教为耻以不近人情为耻以表面文章为耻以归罪他人为耻 29 下君尽己之能下君尽己之能中君尽人之力中君尽人之力上君尽人之智上君尽人之智-韩非子韩非子 30 8090后难管吗？如果说80、90后管理难，难就难在管理者的脑子固化、没搞懂年轻人的内心隔靴搔痒甚至背道而驰的管理方式，能管好？任何年代人的管理其实都有各自的特点，难管只是一个借口，没有“与时俱进”而已！例如：弹性、包容、民主、参与、平等、快乐、自由等。31 领导字字真真言言望、闻、问、切望、闻、问、切退、让、舍、给退、让、舍、给 32 指观气色，通过观察员工的精神状态，如表情、气色，工作的积极性，工作态度等，及时把握员工情绪状态，了解组织
18、情绪的走向。例如坚持“五必访”，即员工生病住院必访、员工家庭闹矛盾必访、员工亲属去世上门慰问、员工结婚以及子女升大学、参军或结婚等上门祝贺、员工有特殊困难上门看望。指听声息，通过换位思考、切实把握员工对企业制度、规范、工作环境、工作内容、工作业绩等的实际体会。中国有句老话叫“锣鼓听声，说话听音”。望指询问症状，针对企业中出现的抱怨、忧虑、烦躁、紧张、沉闷等消极情绪，可以采用个别交谈或谈心的形式，具体细致的对员工情绪做深入的了解。问计于民，主动向员工请教、向行业请教、向兄弟单位请教，搞好员工管理，有什么要求；调动员工积极性，有哪些方法；改善服务水平，又有什么高招等。闻指摸脉象、评估，通过科学的方
19、法对员工情绪进行评估，并对评估结果进行分析，精确定位员工情绪的特征。在了解的过程中，“望”用的是“眼睛”，“闻”用的是“耳朵”，“问”用的“口舌”，而“切”则是用“心”参与的过程。通过望、闻、问、切对症下药、按需激励，达到最佳的效果。问切 33 过渡页TRANSITION PAGE第33 页过渡页TRANSITION PAGE第三章 领导力模型靠什么凝聚团队 35 你的团队属于哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心齐泰山移：专注、统一 36 3个基本问题u战略原点：靠什么凝聚人心？u秘密武器：靠什么获得权力？u行为准则：靠什么赢得信任？37 如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领
20、导着，这会怎么样？从一个普通的高校教师下海，用自己的梦想聚合了一批有梦想的优秀的团队，他们的梦想吸引了资本的青睐，用7年时间缔造了中国最大的电子商务帝国-阿里巴巴，并收购雅虎中国，现个人身价超过40亿美金。是一头“牛”，却跑出了火箭的速度！我的标杆是国际企业，没有国内的，要尝世界冠军的滋味！蒙牛，中国的牛，世界的牛！百年老店为国家民族打造世界级品牌；为中国喝彩，强壮中国人；把内蒙古建成世界乳业中心我梦想，由于我们三一人积极地实现我们的梦想，中国人得到世界的认同和尊敬。三一成为世界上备受推崇和尊重的公司，成为世界工程机械先进技术的领导者。三一员工过上富足而有尊严的生活，成为令无数人羡慕的人 38
21、 企业用来凝聚人心的东西有三个：远景，使命核心价值观战略目标远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。39 使命、愿景、价值观价值观：行动纲领愿景：未来的目标使命：存在的理由u愿景可以激励人!u愿景可以团结人、吸引人才！u愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！u愿景是在竞争中取胜的有力武器！u愿景能够把企业凝聚成一个共同体。u愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。u它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术
22、、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节-企业的灵魂 40 拉力 Tension 现况现况 愿景愿景visionvision你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！塑造愿景是领导工作的基本兵法，但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才能从纸张上跳出来，进入企业的生活。沟通：赋予快乐的源泉 42 沟通与协作的五大思维全责思维钥匙思维刨根思维明确思维换位思维 43 沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动自我检讨：自我检讨：1.是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。2.是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。3.是否知道什么最重要。明白设定
23、的优先级，知道哪些事必须先做到。4.是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。鼓舞，鼓舞，不要不要“逆耳忠言逆耳忠言”44 编码编码解码解码信息信息解码解码编码编码反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干扰干扰信信息息发发送送者者信信息息接接收收者者技巧、态度、知识、文化背景技巧、态度、知识、文化背景扭曲扭曲沟通的过程：编码、解码、反馈 45 沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；用对方乐意的方式倾听积极回
24、应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清；46 沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）微笑：将欲取之，必先予之；赞美：面子给你，里子给我；推销：转换词汇，销售指令。47 沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）同理心同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别同理心两个区别1.换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。2.同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。激励：创造执行的关键 49 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目标，而不是依
25、托权力的压制。二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。【来自于电影中的故事情节】50 企业生命力来自哪？真实而无限的生命是从何而来，它来自被挑战、鼓舞、激励的队伍，来自组织每个动人而又有魅力想法-杰克.韦尔奇给士兵加几个法郎的薪水，他不会为你好好打仗，可是如果指
26、挥官与士兵间能有情绪的激励，他会为你战死在沙场上-拿破仑 51 通过激励创造执行人人有利人人有责人人有为 52 让你的你的下属下属“动”起来起来赞美激励法美激励法指指导激励法激励法关心所有人关心所有人关注几个人关注几个人挖掘潜力挖掘潜力引爆活力引爆活力激励员工 53 1、激励关键：即时性即时性当下胜过事后不过夜宜快不宜慢短期性年终不如月度 54 2、激励策略：创造感动、制造危机庆祝请你的员工到北京大饭店共餐出名让员工参与重大的社会活动奖金把奖金发放到家人手上抓糖递增而不是递减教导：组织长青的按纽 56 一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人教导他人的能力。领导者不能只有内
27、在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。未来成功未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。教教导型型领导者者 57 三忌差不多下次注意我以为三问你说怎么办？差距在哪里？为什么？58 管理猴子3L3L法布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才
28、是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。别让别让猴子猴子跳回跳回你的你的背上背上 59 “离场”管理1.告诉他该做什么（职责）；2.告诉他做好的标准是什么（标准）；3.训练他如何做好（培训）；4.让他去做（授权）；5.反复修正，直到你可以离场（检讨）；6.去做更应该做的事（开拓）；7.让他也学会并实践1-7步骤（复制）！60 人才复制四步曲员工导师制1新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。岗位流动制2自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。“替死鬼”制3若想升迁须自动
29、培养好接班人，否则就没有升迁的机会。培训快餐制4成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。有效授权 62 为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？为什么领导抱怨下属无能，而下属却说领导累死活该？担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好）担心授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办）担心授权后教导起来费劲（怕麻烦，授权教导起来麻烦）担心自己的地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权力）为什么越授权，自己却越忙乱？为什么授权越多，反反复复的工作却越多？英雄情结：把请教当作“崇拜”与“自豪”；（天蹋下来，高个子顶着）好人先生：下属的问题不好意思拒绝；（有问题“
30、好”上级总会帮忙）赌气心态：搞不定？我就不信搞不定，我搞给你看。（大不了批二句）63 80%80%可以可以授权的事项授权的事项A A必须授权的工作必须授权的工作B B应该授权的工作应该授权的工作C C酌情授权的工作酌情授权的工作1）授权风险低的简单工作2）重复性的程序工作 3）下属完全能够做好的，甚至可以比你做的更好的工作下属已经具备能力有挑战性但风险不大有风险但可以控制2）授权事项虽然重要，但比较细微，与企业的目标和主要业务关系不很紧密但又是必需的1）突发事项非常紧急，企业负责人来不及处理，或有其他更重要的事务无法同时解决 64 关键部门的人事任用权、罢免权要由企业领导负责。资金建议权可授权
31、给下属。根据企业规模设置下属可支配范围，重大财务开支的裁决权要控制在自己手里。选人阅人这类工作非企业负责人本人做不能达到效果，不应授权他人。资金支配工作规则、重大奖惩标准等关乎企业发展方向的标准制定，显示身份当企业面临关键时刻，如转型或事关企业生存发展等，这些非常重大的决策制定标准企业的战略、经营理念只有领导人最清楚，关系企业战略研究等层面工作。重大决策谈判、监督工作成效，检查工作状态这些都是企业管理者的工作。战略层面设定额度、范围、权限的签字权；财务支出的签字权，还有保证书、承诺书等需要管理者签字的工作。检查评估签字权不能授权的事项 65 如何授权呢？我们的建议是：放弃最无能的属下要容忍别人
32、的小错误抓大放小，抓关键节点把握方向，推行目标管理 66 有效授权的步骤选对人讲结果责权利重检查 必复命担责任 解难题防倒授 人才选拔：造物先造人 68 所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有没有合适的执行人才。69 外企“掠夺”人才的7种方式F吸引留学人员，收割人才F兼并购买企业，连锅端才F雇佣猎头搜索，专猎英才F国外设立机构，就地取才F修改移民法规，开门迎才F高层出国访问，顺手牵才F合作办学设奖，养育人才 70 用人标准：基层看才能、中层看德行、高层看胸怀；用人理念：讲文凭
33、更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格；用人心态：我的第一上帝是赏识的部下、我的第二上帝是尊敬的领导、我的第三上帝是忠实的顾客。用人风尚：六分人才，八分使用，十分待遇；用人方法：用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用；用人技巧：善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用；用人胸怀：多赏识，少谴责；用其长，容其短；刀子嘴，豆腐心；用人境界：对基层待遇留人、对中层情感留人、对高层事业留人；成功用人：敢于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零。严介和：中国太平洋建设集团创始人 71 慧眼识鹰：4848字真经选对第一，培育第二；标准第一，人员第二；合适第一，优
34、秀第二；内部第一，外部第二；结果提前，过程退后；深入面谈，注重表现。72 美国盖普洛公司重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置根据他的经验、智力和决心根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升通过帮助他学习而获得提升选拔人选拔人提要求提要求鼓励他鼓励他培养他培养他优秀经理人优秀经理人一般经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。73 用师者王用友者霸用徒者亡-曾 子这里住着一个人，他用他一
35、生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。-美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁卡内基的碑文制度建设：修人先修路 75 u3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。u出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯和斑马线；企业同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机。原原 因因Reason修修 路路Road设红绿灯设红绿灯Red 76 真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现。1种思种思维维：好的制度制造好人好的制度制造好人1个心个心态态：做企业就是做制度做企业就是做制度 77 执行三化：制度化、查核化、奖惩化制度化制度化1 1每天花
36、每天花3030分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯红绿灯”协助检查；重协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。查核化查核化2 2奖惩化奖惩化3 3制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、
37、奖要感动泪流。罚要胆战心惊、奖要感动泪流。对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；78 麦格雷戈：热炉定律火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道会烫，不要碰。碰的第一时间它就会烫你，绝不拖延。预警性不管你是谁，只要你敢碰它，它就烫你。及时性你用哪里碰它，它就烫你哪里，而不会烫你没碰它的地方。公平性碰一次烫一次，没有例外。分明性必
38、然性文化根植：育人先育魂 80 化愚昧为智慧化腐朽为神奇化平庸为高贵化干戈为玉帛 81 第5级经理人的推动第第第第1 1 1 1级经理人级经理人级经理人级经理人第第第第5 5 5 5级经理人级经理人级经理人级经理人第第第第4 4 4 4级经理人级经理人级经理人级经理人第第第第3 3 3 3级经理人级经理人级经理人级经理人第第第第2 2 2 2级经理人级经理人级经理人级经理人能力突出的个人能力突出的个人能力突出的个人能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。出巨大贡献。乐于奉献的团队成员乐于奉献的团队成员乐于奉献的团队成员乐于奉
39、献的团队成员以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。合作。富有实力的经理人富有实力的经理人富有实力的经理人富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。坚强有力的领导者坚强有力的领导者坚强有力的领导者坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景，向更高业绩标准努力。景，向更高业绩标准努力。第第第第5 5 5 5级经理人级经理人级经理人级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩
40、。建立持续的卓越业绩。82 过渡页TRANSITION PAGE第82 页过渡页TRANSITION PAGE第四章 目标管理目标管理概述 84 耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25年的跟踪研究，研究结果如下：27%的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得很不如意；60%的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突出成就；10%的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上层，在各自的领域里取得了相当的成就；3%的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。当你明确地知道自己想要的是什么，你才能得到什么；成功等于设定目标并达成目标。85 u 对目标问题的一些思考：什么叫目标？朝思暮想、做梦都想、
41、时刻都想，而且一想起就热血沸腾，那才叫目标！什么叫信念？经历过冷嘲热讽、人情冷漠、三番四次的跌倒打击、几乎绝望的境地且还咬牙前行，那才叫信念！什么叫坚强？经历过半夜抱头痛哭、经历过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷，那才叫坚强！许多人一生都在捕鱼，却不知道他们追求的目标不是鱼。86 美国总统布什将2002年度“总统自由勋章”授予彼得德鲁克，提到他的三大贡献之一就是目标管理。惠普公司创始人戴维帕卡德在惠普之道中说到：没有任何管理原则比目标管理原则对惠普的成功有如此大的贡献。只要他们照着剧本演出而能带来只要他们照着剧本演出而能带来票房收益票房收益，我都能容，我都能容忍他们的忍他们的傲慢与坏脾气。傲慢与
42、坏脾气。彼得彼得德鲁克德鲁克 87 目标管理亦称成果管理。是指在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并通过对目标完成情况的检查和奖惩的手段，自下而上地实现公司经营管理目标的一种管理方法。u目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据；uMBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级；u参与管理的一种形式；u目标的执行者同时也是目标的制定者，形成目标手段；u强调自我控制、促使下放权利、注重结果第一。88 u将目标管理法运用得出神入化的是海尔。张瑞敏始创OEC管理法，其核心就是目标管理，是海尔走向世界的最好发展资本。uOEC管理法：日事日毕，日清日高；总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管
43、事凭效果，管人凭考核。u海尔张瑞敏：管理就是擦桌子：在哪里擦，谁来擦，什么时候擦，谁来检查擦的结果？如何考核？OOverall全方位EEveryone每人Everything每件事Everyday每天CControlandClear控制和清理MBO的运用 89 目标管理，被誉为是“企业的导航系统”1）必须建立企业的目标体系德鲁克认为，企业的目的和任务，必须量化为目标，必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视。2）目标制定是一个自上而下的过程首先确定出企业的总目标，然后将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标
44、体系。90 目标管理，被誉为是“企业的导航系统”，3）目标实现是一个自下而上的过程企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现；各部门目标的实现，有赖于全体员工自身目标的实现。4）通过检查和奖惩，确保目标实现建立目标体系之后，要建立相应的一套目标考核体系，来确保目标的实现。也就是说，推行绩效考核是目标管理得以顺利实施的保障。91 使个人和部门的责、权、利明确具体，消除死角、暗区和交叉带，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。有助于改进组织结构的职责分工。由于将组织目标的成果和责任统一起来，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。提高效率让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”，令企业
45、运作进入“自动自发”的良性运行轨道。推动改革由于将个人利益和组织利益紧密联系起来启发了自觉，调动了员工的主动性、积极性、创造性。自动自发能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制，从而减少无效劳动。激励员工由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。监督控制客观评价目标管理的好处 92 难以制定难以定量化、具体化，组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，Y理论影响对人的自觉动机作了过分乐观的假设；承诺、自觉、自治气氛不一定能够形成增加成本费时间；忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义和急功近利倾向。无绝对公正难以
46、保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。目标管理的缺憾目标管理实施 94 制定：科学性执行：管控性完成：激励性 95 先有目标，才有工作，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者最重要的两件事：为团队设定目标；围绕目标对团队进行激励。可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。96 一、设定目标 97 目标确定的误区宏观目标指标惊人吹破牛皮；年度目标模糊不清无所适从；战略目标绝对保密少有知晓；部门目标互不支持各自为政；个人目标行政指令缺乏回路。98 目标来自哪里愿景愿景导向导向竞争竞争导向导向顾客顾客导向导向职责职责导向导向问题问题导向
47、导向成长成长导向导向l从公司的使命与战略愿景出发，根据公司整体发展的要求，制定公司阶段性战略目标l根据目前竞争情势分析，采用SWOT分析方法，设定提升竞争优势的战略目标l从顾客的需求与期望出发，设定对顾客的产品及服务提升目标l从部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出岗位及专业特性的目标l从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发，设定解决问题的工作目标l从检讨自我能力瓶颈，思考自我生涯发展的角度出发，提出组织及个人的成长目标 99 采用平衡计分卡（BSC）的各维度，并结合上述的六个导向，来设定目标。平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特卡普兰和大卫诺顿两位教授提出的，最初是针对传统
48、业绩评价方法（主要是财务评价方法）的弊端而设计的。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资，因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。分别是：财务、顾客、内部流程、学习与成长。100 BSC：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完整。101 SMARTSpecificSpecific具体具体性性MeasureableMeasureable衡量衡量性性AchievableAchievable达成达成性性RelevantRelevant相关相关性性Time-basedTime-based时限时限性性在管理学
49、中有一个非常重要的目标设定原则SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。设定目标的SMART原则 102 有人说：u做公司高管u优秀的经理人u成为有钱人u拥有自己的公司u降低成本u争取明年有较大改善u拥有一个美好的明天u把部属培养成人才u提高专业技能u提高利润u让客户满意u天天快乐抽象的、模糊的、不够具体的，让人不知到底该如何操作。好的想法，但不是目标。目标一定要是具体的。比如，你想要减肥：我要通过每周3次慢跑30分钟3个月内减肥10斤。他对第一组说：你们能够跳过1.2米他对第二组说：你们能够跳得更高.SMART原则具体的 103 目标的描述要使用精确的、描述性语言
50、，并采用简单的、有意义的衡量标准；应避免使用形容词/副词、长篇泛泛而谈的话语或复杂、模糊的衡量标准。如下表：比较好的目标描述比较差的目标描述n3天内回答客户的问题n第一季度20%时间用于测试设计n减少10%的预算n应于2012年使本公司在国内的市场占有率提升至35%n对待客户表现专业n加深对XXX产品/公司的了解n把部门固定花费控制在预算内n大幅度提高本公司产品的市场占有率SMART原则衡量性 104 u设定的目标要有挑战性，但要符合客观情况。u目标不是凭空想象的，是需要经过缜密的测算能达成的。u设定哪些无法实现的目标只能说是幻想、白日做梦。比如，1958年6月国家计委提出第二个五年计划要点，