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1、薪酬管理体系建设与解决方案薪酬管理体系建设与解决方案 1 1 目录目录薪酬管理体系薪酬管理体系薪酬管理主要问题薪酬管理主要问题解决方案解决方案（一）薪酬管理体系（一）薪酬管理体系 3 3 基于战略导向的薪酬体系架构基于战略导向的薪酬体系架构企业使命和愿景企业发展战略企业核心价值观人力资源战略与机制薪酬理念与政策薪酬架构和制度外部竞争性内部公平性员工贡献提升竞争能力实现战略目标促进组织成长职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统社会与行业环境法律环境技术层面制度层面战略层面现代企业人力资源管理的战略任务是要不断促使企业的经营层、管理层和员工适应变革和主动变革，并在企业内形成统一
2、的价值观，使企业资源和人的行为形成一股巨大合力，驱动企业不断提升竞争能力在企业内部形成良好的人才生态环境；在内部要创造一种人才成长的管理机制薪酬制度是战略落地的有效工具之一，在战略指引下，制度设计方向更加明确避免孤立地考虑单个制度薪酬设计技术是操作层面，应结合企业的战略和具体情况设计，避免陷入技术误区 4 4 薪酬分配的四个基本命题薪酬分配的四个基本命题谁创造了价值谁创造了价值价值分配形式价值分配形式创造了多少价值创造了多少价值价值分配量值价值分配量值企业薪酬分配的根本假设价值评价是价值分配的基础，是撬动企业管理的有力杠杆须明确评价原则和评价要素评价原则反映企业的价值导向和发展战略评价要素是对
3、价值创造者的评价标准价值分配形式是基于不同价值创造者贡献形式的不同以及不同分配形式所特有的激励效果企业应灵活运用各种分配形式，发挥各个价值创造者的最大效能企业利益相关者的分配比例不同分配形式比例如何设定两基本原则二八原则分层分类原则 5 5 高效的薪酬激励系统的七大作用高效的薪酬激励系统的七大作用高效的高效的薪酬激薪酬激励系统励系统整合目标吸引留人提升能力激励强化企业核心价值观有利于分权可以整合所有员工的目标，实现个人目标与组织目标的统一激励是最好的约束可以吸引优秀的高级管理、研发人员和营销人员有利于留住现有的优秀人才，保持核心队伍的稳定性可以大大激发公司所有成员的工作积极性、主动性和创造性统
4、一员工观念、行为方式，实现目标统一可以促进员工的自我发展 6 6 薪酬激励的种类薪酬激励的种类基本工资浮动工资加班工资奖金奖品津贴股权期权等公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等有薪假期休息日病事假等感兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等薪酬激励薪酬激励经济性报酬非经济性报酬直接的间接的其它工作企业其它 7 7 薪酬体系的构成薪酬体系的构成工资奖金福利股权激励薪酬体系薪酬体系构成决定因素固定工资浮动工资加班工资年终奖特别奖励法定福利公司福利股票增值权股票期权股票分红权知识技能职责能力短期绩效长期绩效员工对企业的价值企业中期绩效对企业的
5、特殊贡献(例如:重大技术创新)年龄工龄对企业的价值核心人才战略性能力个人长期绩效企业长期绩效 8 8 影响薪酬的因素影响薪酬的因素内部因素内部因素外部因素外部因素个人因素个人因素企业负担能力企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观工作表现资历水平工作技能工作年限工作量岗位及职务差别地区及行业差异地区生活指数劳动力市场的供求关系社会经济环境现行工资率与薪酬相关的法律法规劳动力价格水平 9 9 薪资水平及其影响薪资水平及其影响高薪资水平高薪资水平平均薪资水平平均薪资水平低薪资水平低薪资水平高有高高高中无低中低低无低无低高薪资会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作平均薪资并不能为企业降低成本
6、，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失低薪资并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机工资成本负担激励及吸引性满意及忠诚度工资效率利润积累 10 10 基本薪酬不同的薪酬模型及其比较不同的薪酬模型及其比较2象限象限绩效薪酬1象限象限基本薪酬3象限象限加班薪酬4象限象限保险福利高差异性低差异性低稳定性高稳定性薪薪酬酬四四方方图图绩效薪酬其它薪酬高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点优点缺点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低激励性很强，与员工业绩密切联系员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障绩效薪酬与基本薪酬等各占一定的合理比例对员工有激励性也有安全感须设
7、计科学合理的薪酬系统基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬等所占比例很低员工收入波动很小，员工安全感很强缺乏激励功能，容易导致员工懒惰 11 11 薪酬管理的发展趋势薪酬管理的发展趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念长期激励长期激励奖金奖金福利福利基本工资基本工资传统现状未来占全部薪酬的比例（二）薪酬管理主要问题（二）薪酬管理主要问题 13 13 薪酬激励问题：薪酬体系标准不明晰，调整机制不合理，重物质轻精神，薪酬激励问题：薪酬体系标准不明晰，调整机制不合理，重物质轻精神，没有发挥有效的激励杠杆作用没有发挥有效的激励杠杆作用薪酬没有发挥出应有的激励杠
8、杆作用 没有建立明晰的结构系统和标准重物质激励，轻精神激励薪酬调整不太合理薪酬没有和绩效考核结果挂钩；或挂钩力度太小虽然收入水平相对当地水平较高，但由于内部不平衡，员工满意度仍然不高偏重薪水，没有充分发挥福利的激励作用没有有效地拉开距离，杠杆手段没有发挥缺少精神激励纯打工心态没有以企业为“家”的感觉缺少忠诚度，没有归属感员工不知道工资标准同一岗位之间差距过大，员工心理不平衡工资调整员工不知道标准和依据何在管理人员工资结构过于单一大学生新进公司头三年上涨幅度较大，但此后便“虎头蛇尾”薪酬调整模式单一薪酬调整缺乏透明度公司近三年几乎没有调整工资，上市后也没有给员工带来实惠把薪酬当成成本，而不是投资
9、 14 14 高中层管理人员薪酬激励问题：与公司战略目标和经营目标脱钩，不注重高中层管理人员薪酬激励问题：与公司战略目标和经营目标脱钩，不注重长期激励长期激励问题点问题点表现形式表现形式可能的后果可能的后果高层的薪酬结构未能与公司战略和年度经营目标建立关联高层的薪酬未能与其绩效挂钩 高层之间薪酬水平不一，缺乏差异性依据，导致缺乏内部公平性薪酬发放过于随意，缺乏结构性依据薪酬刚性化 薪酬模糊化高层管理行为短期化、个人化和利益化本位主义，部门分割管理知识欠缺 代理成本高难以吸引和留住到高素质的高层管理人员战略实施变形或失效年度经营目标难以实现企业整体运行效率偏低公司发展缺乏后劲整体领导能力下降 1
10、5 15 研发人员薪酬激励问题：与研发工作特点、成果没有很好的结合，过程激研发人员薪酬激励问题：与研发工作特点、成果没有很好的结合，过程激励规划不力，不注重长期激励，难以留住关键人才励规划不力，不注重长期激励，难以留住关键人才问题点问题点表现形式表现形式可能的后果可能的后果研发人员的薪酬结构未能与公司的研发战略建立关联研发人员的薪酬未能与其工作绩效挂钩 薪酬发放过于随意，缺乏结构性依据薪酬刚性化 薪酬模糊化薪酬缺乏预测性和成长性内部公平性问题研发人员个人目标与企业目标的冲突现象研发人员缺乏忠诚度研发人员行为短期化和个人化未能形成核心研发团队“黄埔军校”现象人浮于事战略实施变形或失效研发战略难以
11、实现难以形成的核心能力研发效率低，周期长、成本高难以取得重大技术创新和突破高素质的研发人员流失 16 16 营销人员薪酬激励问题：未能充分考虑营销业务特点，制定差异化的薪酬营销人员薪酬激励问题：未能充分考虑营销业务特点，制定差异化的薪酬体系和激励措施体系和激励措施问题点问题点表现形式表现形式可能的后果可能的后果营销人员的薪酬结构未能与公司战略需求建立关联营销人员的薪酬未能充分体现其销售绩效 未能充分考虑营销业务的特点薪酬缺乏预测性营销人员薪酬结构不合理营销人员缺乏上进心和责任心营销人员行为短期化和个人化本位主义营销人员素质偏低“黄埔军校”现象战略实施变形或失效当市场竞争形势变得激烈后，营销业绩
12、可能会明显下降难以激发营销人员热情市场开拓力下降竞争风险大高绩效营销人员流失 17 17 生产工人薪酬激励问题：没有与个人的生产绩效以及责任挂钩，考核力度生产工人薪酬激励问题：没有与个人的生产绩效以及责任挂钩，考核力度不够，激励效果不明显不够，激励效果不明显问题点问题点表现形式表现形式可能的后果可能的后果生产人员的薪酬结构未能与其产能、交货期、品质和成本指标之间建立强有力的关联生产人员的薪酬未能与其个人绩效及责任真正挂钩 薪酬浮动部分比例过低，考核力度不够，激励效果不明显薪酬刚性化 生产人员缺乏上进心和责任心一荣俱荣，一损俱损工作缺乏热情战略实施失效产品质量下降产品成本上升影响产品的市场竞争力
13、产能机会风险大优秀工人得不到公平奖励 18 18 管理支持人员薪酬激励问题：没有建立有效的与绩效管理相挂钩的薪酬机管理支持人员薪酬激励问题：没有建立有效的与绩效管理相挂钩的薪酬机制，过于稳定制，过于稳定问题点问题点表现形式表现形式可能的后果可能的后果管理支持人员的薪酬结构未能与公司的运营战略和运营效率目标建立关联管理支持人员的薪酬未能与其工作绩效挂钩 薪酬发放过于随意，缺乏结构性依据薪酬刚性化 薪酬模糊化管理支持人员缺乏上进心和责任心不强积极性下降服务意识下降管理支持人员行为利益化、短期化和个人化本位主义，缺乏协作意识和团队精神人浮于事战略实施变形或失效年度经营目标难以实现企业整体运行效率偏低
14、公司整体执行力下降高素质人才流失员工成长驱动力不足（三）解决方案（三）解决方案 20 20 薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则公平原则竞争原则竞争原则激励原则激励原则经济原则经济原则合法原则合法原则外部公平内部公平个人公平过程公平结果公平薪资结构多元薪资水平领先薪酬价值取向市场导向战略导向个人能力激励团队责任激励企业业绩激励薪酬总额控制利润合理积累劳动力价值平衡法律法规企业制度 21 21 薪酬激励系统设计原则薪酬激励系统设计原则薪酬总额与企业经济效益挂钩！依据不同职种之间的差异性，设计不同的薪酬结构！薪酬与绩效挂钩！注重关键人才的长期激励！加大绩效工资比例，增强考核力度！2
15、2 22 薪酬激励系统设计流程薪酬激励系统设计流程职类、职种、职职类、职种、职层划分层划分任职资格标准任职资格标准设计薪点表，确设计薪点表，确定职种薪等区间定职种薪等区间根据企业现实情况与业务特点，将企业员工分为若干类：如管理、管理服务、市场、技术、作业类等每个职种都根据自身特点划分成不同层级，并为每个层级编写任职资格标准（见职位说明书）薪酬调整与决策薪酬调整与决策企业员工的的工资水平以薪点为代表，薪点越高，工资水平越高确定每一个职种的调职区间确定工资总额确定工资总额职位评价职位评价采用工作因素评估法进行职位评价，确定每个职位的得分企业整体、局部和员工薪资水平调整薪资调整工具和决策点1 1、确
16、定工资总额、确定工资总额 24 24 的工资总额确定建议的工资总额确定建议工资总额确定原则工资总额确定原则工资总额按营业收入的一定比例（工资计提比例）提取，体现员工与企业同享成功、共担风险的精神员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定性工资计提比例确定方式工资计提比例确定方式方式一：根据目前情况薪酬构成情况计算工资计提比例方式二：由财务部根据成本、收益分析，从财务的角度确定工资计提比例建议目前采用方式一较易工资总额计算方法工资总额计算方法标准工资总额计算：年度标准工资总额年度营业收入计划工资计提比例月度标准工资总额年度标准工资总额/12月度实际工资总额计算：月度实际工资总额月度标准工资
17、总额（月度实际营业收入月度计划营业收入）工资计提比例 25 25 标准工资总额的确定标准工资总额的确定以历史数据为标准，通过对企业历年工资总额与营业收入之间的关系实际分析，计算出二者之间的比例，从而得出标准工资总额年份年份人数人数工资（元）工资（元）销售收入（元）销售收入（元）工资计工资计提比例提比例工资总额平均月工资平均工资增长率销售总额人均销售收入人均销售收增长率年度标准工资总额月度标准工资总额年度计划营业收入工资计提比例工资历史数据工资历史数据 26 26 月度实际工资总额的确定月度实际工资总额的确定月度实际工资总额随企业经营状况（营业收入计划完成率）波动即为：月度实际工资总额月度工资绩
18、效浮动额度月度标准工资总额其中：月度工资绩效浮动额度由月度实际营业收入与月度计划营业收入的差额乘以一定工资计提比例确定；月度标准工资总额是依据年度计划营业收入确定年度标准工资总额，并按月度计划，将年度工资总额分解为每月而确定年度计划营业年度计划营业收入收入工资计提比例工资计提比例月度实际营业月度实际营业收入收入月度计划营业月度计划营业收入收入年度标准工资年度标准工资总额总额月度工资绩效月度工资绩效浮动额度浮动额度月度标准工资月度标准工资总额总额月度月度实际实际工资工资总额总额月度月度固定固定工资工资总额总额月度月度绩效绩效工资工资总额总额2 2、职类、职种、职层划分，确定任职资格标、职类、职种
19、、职层划分，确定任职资格标准准 28 28 的职类和职种、职层划分的职类和职种、职层划分管理类管理类营销类营销类技术类技术类作业类作业类支持类支持类高层管理战略投资人力资源财务审计计划管理生产管理市场策划新品注册商务外贸质量管理采购管理基建管理国内营销国际营销研发技术生产技术设备电仪化验车间管理操作工机修秘书行政后勤保安司机高高层层121110中中层层9876基基层层54321职类职类职职种种职职等等职职层层 29 29 职等划分方法职等划分方法职等职等对应职级对应职级示例示例十二等十二等董事长、总经理董事长、总经理董事长、总经理十一等十一等副总经理副总经理生产副总、行政人力副总、财务总监等十
20、等十等总经理助理总经理助理质量管理总经理助理等九等九等经理经理A级级大部门经理、大车间主任正职八等八等经理经理B级级七等七等经理经理C级级大部门经理副职，小部门经理、车间主任正职和副职、研发项目经理六等六等经理经理D级级五等五等员工员工A级级主管级员工，技术类员工四等四等员工员工B级级三等三等员工员工C级级二等二等员工员工D级级普通级员工一等一等员工员工E级级3 3、岗位评价、岗位评价 31 31 岗位评价岗位评价工作因素评价法工作因素评价法岗位责任岗位责任知识技能知识技能努力程度努力程度评评价价因因素素p风险控制的责任p成本控制的责任p指导监督的责任p内部协调的责任p外部协调的责任p工作结果
21、的责任p组织人事的责任p法律上的责任p决策的层次工作环境工作环境p最低学历要求p知识多样性p熟练期p工作复杂性p工作灵活性p工作经验p语文知识p数理知识p外语知识p综合能力p工作压力p精力集中程度p体力要求p创新与开拓p工作紧张程度p工作均衡性p工作时间特征p工作危险性p职业病p环境舒适性权权重重38.7%38%16.7%6.6%满满分分580570250100 32 32 职位评价表职位评价表 评价因素评价因素最高分最高分评分评分评价因素评价因素最高分最高分评分评分岗位责任1、风险控制的责任120（续）7、文书技能302、成本控制的责任608、数理知识403、指导监督的责任609、外语知识4
22、04、内部协调的责任5010、综合能力1005、外部协调的责任50努力程度1、工作压力606、工作结果的责任602、精力集中程度507、组织人事的责任503、体力要求208、法律上的责任704、创新与开拓809、决策的层次605、工作紧张程度20知识技能1、最低学历要求606、工作均衡性202、知识多样性60工作环境1、工作时间特征203、熟练期402、工作危险性304、工作复杂性803、职业病305、工作灵活性804、环境舒适性206、工作经验40评分合计：评分合计：1500 33 33 岗位评价结果与薪资等级挂钩方法岗位评价结果与薪资等级挂钩方法4 4、设计薪点表，确定职种薪等区间、设计薪
23、点表，确定职种薪等区间 35 35 薪点表设计薪点表设计N1等级差N等级差N1等级差N等、N1等的等差N1等、N等的等差N1等N等N+1等说明：N1等级差N等级差N1等级差N等、N1等的等差N1等、N等的等差企业内部员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高。薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额（每个薪点货币值为1元人民币）薪点表的设计采用重叠式结构，确保其适应性和灵活性薪等越高，相邻薪等的等差越大，每个薪等内部的级差也越大，以保证处在较高薪等上的员工能够得到足够激励 36 36 薪点表（岗位薪点表（岗位+绩效）绩效）37 37 应对不同职类的员工确定不同的绩效浮
24、动薪点比例应对不同职类的员工确定不同的绩效浮动薪点比例岗位工资薪点数薪点数岗位工资薪点数所占比例绩效工资薪点数薪点数绩效工资薪点数所占比例岗位工资薪点数所占比例绩效工资薪点数所占比例100%不同职类员工固定不同职类员工固定-绩效浮动薪点比例（示例）绩效浮动薪点比例（示例）固定工资薪点数比例绩效浮动工资薪点数比例不含高中层管理者 38 38 职类和职种对应的薪等区间划分职类和职种对应的薪等区间划分管理类管理类营销类营销类技术类技术类作业类作业类支持类支持类高层管理战略投资人力资源财务审计计划管理生产管理市场策划新品注册商务外贸质量环保采购管理基建管理国内营销国际营销研发技术生产技术设备电仪化验车
25、间管理操作工机修工秘书行政后勤保安司机高高层层121110中中层层9876基基层层54321职类职类职职种种职职等等职职层层5 5、薪酬调整与决策、薪酬调整与决策 40 40 工资水平调整应包括整体工资水平调整、局部工资水平比例调整和员工薪工资水平调整应包括整体工资水平调整、局部工资水平比例调整和员工薪点数调整三个方面点数调整三个方面企业工资水平调整企业工资水平调整局部工资水平比例调整局部工资水平比例调整工资总额调整工资总额调整工资水平调整工资水平调整通过调整工资计提比例，根据物价指数、经营情况、公司战略改变和薪酬政策变化等因素提高或降低工资计提比例，以此提高或降低整体工资水平通过调整固定薪点
26、值，在员工薪点数和固定、浮动薪点数比例不变的情况下，调整固定薪点值，可以改变员工固定收入水平，以应对物价上涨、消费水平增加等情况整体工资水平调整整体工资水平调整员工薪点数调整员工薪点数调整各职类的固定、浮动薪点数比例一般保持稳定，但是在有些情况下，可能需要对这个比例作一些调整由于企业战略变化，导致某个职类或某个职能的工作与企业整体结营成果关系的变化时，可以对该职类对应的薪等等级与级差进行调整见下页 41 41 单个员工工资水平的调整依据绩效考核结果和任职资格等级升降，来调整单个员工工资水平的调整依据绩效考核结果和任职资格等级升降，来调整员工个人薪点数，从而实现工资水平的调整员工个人薪点数，从而
27、实现工资水平的调整员工薪点数调整员工薪点数调整任职资格等级变化任职资格等级变化绩效考核结果绩效考核结果考核晋升考核晋升考试晋升考试晋升破格晋升破格晋升根据员工与其任职资格等级的匹配年限和年度考核结果累计调整任职资格等级通过企业内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升不受规定年限与考核累计分数限制，经过规定程序进行推行职资格等级晋升根据年度考核结果调整员工薪级 42 42 通过以下六大调控工具来激励和引导员工共同实现企业的战略目标通过以下六大调控工具来激励和引导员工共同实现企业的战略目标等差等差级差级差计提计提比例比例固定、浮固定、浮动部份比动部份比例例薪酬薪酬区间区间薪点值薪点值薪酬系统薪酬系
28、统 43 43 决策层将能依据以下薪酬系统决策点进行战略性薪酬决策决策层将能依据以下薪酬系统决策点进行战略性薪酬决策决策点决策点决策内容决策内容薪点表反映企业整体薪点分布情况，由若干薪等构成，每个薪等又可分为若干薪级，需要薪等数、薪级数、薪点分布职种薪等区间每个职种在薪点表中对应的薪等范围，反映该职种员工所能获得的薪酬范围工资计提比例企业每年工资支出占年销售收入的比例奖金计提比例企业年终奖支出占年度利润的比例月工资波动范围因企业月度经营状况变化而导致的月度实际工资总额相对于月度标准工资总额的波动幅度标准月收入目前除了加班工资以外的员工月平均收入，是员工收入换算成薪点的依据，具体包括员工的哪些收
29、入项目需要决策固定薪点数浮动薪点数员工月工资中固定收入和浮动收入的比例，体现员工收入与企业整体经营状况挂钩的程度固定薪点值固定薪点的每个点数所对应的货币价值员工薪点数调整员工薪点数调整与考核结果、任职资格等级变动的挂钩方式和程度 44 44 薪酬薪酬分类分类薪酬薪酬方案方案代号代号ABCDEFGHI含义含义岗位工岗位工资资绩效工绩效工资资年功工年功工资资内部职内部职称工资称工资福利福利年薪年薪项目提项目提成成股权激股权激励励年终目年终目标奖标奖薪酬方案薪酬方案适用范围适用范围薪酬结构组合薪酬结构组合备选方案备选方案方案一方案一高层管理者高层管理者FF+H方案二方案二中层管理者中层管理者F方案三
30、方案三研发技术人员研发技术人员A+B+C+D+E+I+GA+B+C+D+E+I+H方案四方案四其它技术人员其它技术人员A+B+C+D+E+I方案五方案五营销人员营销人员A+B+C+D+E+I方案六方案六生产作业人员生产作业人员A+B+C+D+E+I方案七方案七其它管理人员其它管理人员A+B+C+D+E+I方案八方案八支持人员支持人员A+B+C+D+E+I根据的战略需要和管理现状，的薪酬管理将根据不同的职类采取不同的薪根据的战略需要和管理现状，的薪酬管理将根据不同的职类采取不同的薪酬方案酬方案 45 45 岗位工资（岗位工资（A）和绩效工资（）和绩效工资（B）岗岗位位工工资资各岗位的岗位工资主要
31、由其岗位工资薪点数和薪点值决定某岗位的岗位工资=该岗位的岗位工资薪点数薪点值绩绩效效工工资资各岗位的绩效工资主要由其绩效工资薪点数和薪点值决定某岗位的绩效工资=该岗位的绩效工资薪点数薪点值不同职类岗位工资和绩效工资比例不同职类岗位工资和绩效工资比例说说 明明固定工资薪点数比例绩效浮动工资薪点数比例各岗位的“岗位工资+绩效工资”薪点数之和由薪点表确定，然后再按不同职类的比例拆分不含高中层管理者 46 46 年功工资（年功工资（CC）年功工资是随着员工在本企业工作年限增长而变动的薪酬部分，是对长期工作员工的一种报酬奖励方式，激励员工长期为企业工作设计方法：压缩递增法设计方法：压缩递增法工作年限工作
32、年限一至五等一至五等员工员工六至九等六至九等员工员工10年以内年以内每年按照30元递增年功工资1=工作年数*30每年按照50元递增年功工资1=工作年数*501020年年每二年按照30元递增年功工资2=年功工资1+工作年数*30*0.5每二年按照50元递增年功工资2=年功工资1+工作年数*50*0.520年以上年以上每五年按照30元递增年功工资3=年功工资2+工作年数*30*0.2每五年按照50元递增年功工资3=年功工资2+工作年数*50*0.210年20年年功工资年功工资增长曲线年功工资增长曲线 47 47 内部职称工资（内部职称工资（D D）目的对员工技能进行工资激励，有利于员工提高知识水平
33、和能力增加员工职业发展通道，有利于员工职业生涯规划留人，发展人原则是员工能力的外在表现形式，由对各系统不同职务要求而设计由人力资源委员会进行评估每个员工均可申请进行评估，在职员工只有在年终绩效考评获得A、B两个等级的员工才有参评资格，新进员工硕士以上学历或相关专业经验5年以上可直接申请职称工资随着职称等级的变动而变化员工年终绩效考评结果获得D、E、F三等的，其内部职称取消，职称工资停发内部职称每年评定一次内部职称评定内部职称评定技术技术/技工类技工类经营管理类经营管理类财务审计类财务审计类职称职称工资工资教授级高工资深经营师2000高级工程师A高级经营师A高级会计/审计师A1600高级工程师B
34、高级经营师B高级会计/审计师B1200高级工程师C高级经营师C高级会计/审计师C800中级工程师A中级经营师A中级会计/审计师A500中级工程师B中级经营师B中级会计/审计师B400中级工程师C高级技工A中级经营师C中级会计/审计师C300初级工程师A高级技工B初级经营师A初级会计/审计师A200初级工程师B中级技工A初级经营师B初级会计/审计师B150初级工程师C中级技工B初级经营师C初级会计/审计师C100助理工程师初级技工助理经营师助理会计/审计师50 48 48 福利（福利（E）福利框架福利框架法法定定福福利利养养老老保保险险福利框架福利框架说明说明医医疗疗保保险险失失业业保保险险公公
35、司司福福利利住住房房公公积积金金电电话话津津贴贴劳劳保保培培训训法定法定福利福利公司公司福利福利公共公共福利福利法定福利是指国家法律法规明确规定的各种福利，包括养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等应遵守国家法律法规为员工缴纳法定保险公司福利是公司为充分调动员工积极性而主动设者的一些福利项目，如住房津贴、电话津贴可根据公司情况设置住房津贴、电话津贴是企业为回报员工而设置的全体员工都能享受的福利项目，例如旅游、培训和劳保等可根据公司情况设置公共福利 49 49 年薪（年薪（F）年薪组成基本年薪年薪框架年薪框架说明说明绩效年薪基本年薪基本年薪 基本年薪：属于管理者的固定收入，保证本人和家庭的日
36、常生活收入绩效年薪绩效年薪 绩效年薪：这是对管理者的短期激励，其发放与年度绩效考核结果挂钩 福利：详见公司有关福利规定，以及为高管层的特殊福利规定福利福利福利其额度由薪点表确定的月工资额度的12倍其额度由薪点表确定的月工资额度的12倍 50 50 项目提成（项目提成（G）研发人员薪酬结构项目提成项目提成是在新产品研发项目成功并投产后，对项目参与者的一种奖励，具体提成比例另行规定研发人员工资结构研发人员工资结构说明说明项目提成项目提成岗位工资绩效工资内部职称工资年功工资年终目标奖福利 51 51 股权激励（股权激励（H H）激励方式激励方式p期初奖励股份：是指在合约期初奖励给管理者一定数量的公司
37、股份，期末按预定公司业绩标准，管理者不归还或部分归还或全部归还所奖励的公司股份。但不论是否归还股份，管理者都享有期内股利并不予归还。p业绩股份实际是指期末奖励股份，即在合约规定的期限结束时，若管理者业绩达到合约规定的标准，管理者将获得一定数量的股份奖励，业绩越好，奖励的股份越多。有些公司改期末一次性奖励为每年年末奖励，此种奖励形式可视为年度业绩股份奖励，是年终奖的一种变通形式股权激励效果股权激励效果股权激励的不足股权激励的不足p股权激励有利于减少代理成本p股权激励有利于减少管理者的短期化行为，提高公司长期效益p股权激励有利于更好地吸收和留住优秀人才，减少人才损失p股权激励有利于减少公司的运营成
38、本p股权激励因其使管理者成为股东，有利于鼓励管理者负担必要的风险p股权激励通常会造成员工的现金流出或短期收益减少，在执行时，有可能受到管理者的抵制，增加实施难度p一旦公司经营不佳，管理者持有的股份将会相应贬值，这同样会导致管理者的抵制，增加实施难度p股份期权试点“门槛”较高p与股份期权政策相配套的相关政策不明确p股份期权考核兑现的时期过长股权激励股权激励 52 52 经理人股权激励的特点经理人股权激励的特点经理人本身的特点经理人本身的特点l要建立经理与股东的长期合作关系l要建立合理的报酬组合（年薪、津贴、股权等）l要利用市场的竞争机制（经理市场、资本市场、商品市场）l要建立合理的法人治理结构的
39、约束面向经理的激励特点面向经理的激励特点l经理主导需求是尊重的需要和自我实现的需要l经理素质要求很高（创新、风险、决策、协调等）l经理对企业效益负直接责任l经理股票期权作为一种励模式、薪酬模式，能够有效解决企业的委托-代理关系问题，是一种“双赢”模式：l解决所有者因信息不充分而难以有效约束、激励经营者的问题l可以有效地制止经营者可能出现的道德风险问题l能有效避免经营者的短期行为，解决经营者的长期激励问题l建立所有者与经营者的利益共同体，实现企业价值最大化和经营者效用的最大化经理股经理股权激励权激励特点特点 53 53 经理股票期权与经理薪酬经理股票期权与经理薪酬美国前美国前150150家大公司
40、高级管理人员的薪酬结构家大公司高级管理人员的薪酬结构 54 54 年终目标奖（年终目标奖（I I）目标目标解释解释公司目标本部门目标个人目标公司整体目标的实现情况被考核人所在部门的整体目标实现情况被考核人个人的年度KPI考核结果个人目标本部门目标公司目标总经理中层管理者其他员工100%40%60%20%40%40%20%副总经理100%80%40%年年终终目目标标奖奖的的基基数数为为个个人人“岗岗位位工工资资+绩绩效效工工资资+年年功功工工资资+内内部部职职称称工工资资”的的13倍，具体根据公司当年效益确定。倍，具体根据公司当年效益确定。年年终终目目标标奖奖的的发发放放采采取取“公公司司目目标
41、标、部部门门目目标标与与个个人人目目标标”考考核核相相结结合合的的方式，各自的比例如下图所示。方式，各自的比例如下图所示。个人目标的考核与年度个人目标的考核与年度KPI考核结果挂钩。考核结果挂钩。2 2、薪酬的确定、薪酬的确定 56 56 实施新方案后在职员工薪酬的确定方式实施新方案后在职员工薪酬的确定方式原则：原则：在职员工的工资调整后不能低于原有水平员工的岗位和绩效工资根据岗位评价结果确定相应薪等、薪级。岗位和绩效工资低于在职员工原工资的部分，通过内部职称工资补齐。在职员工原工资没有合理体现其价值的，通过职位评级科学确定。在职员工薪酬确定后，根据绩效考核结果决定薪等、薪级的升降和内部职称工
42、资去留。57 57 薪等、薪级的进入薪等、薪级的进入薪等的进入薪等的进入“薪等”根据职类、职种、职层划分表确定（详细标准参见49、40页），不能完全判断的，尽量按照各职类、职种、职层中最低取值进入相应薪等。若一人身兼数职，按最高职位标准进入薪等。有硕士以上学历或公司工龄超过5年的员工，在确定薪等时要比本职类、职种、职层最低取值的相应薪等上浮一等。但薪等值不能超过本职位薪等取值区间的最上线。薪级的进入薪级的进入员工的岗位和绩效工资根据岗位评价结果确定其薪级。58 58 实行新方案后新员工的薪酬确定方式实行新方案后新员工的薪酬确定方式原则：原则：新进员工的试用期工资标准对高学历员工倾斜，加大人才吸
43、引力。试用期后，新进员工的岗位工资和绩效工资依据职位评价结果确定相应薪等、薪级。有硕士以上学历或公司急需专业相关专业经验3年以上的员工，内部职称工资从高级起评。在职员工薪酬确定后，根据绩效考核结果决定薪等、薪级的升降和内部职称工资去留。59 59 新员工薪等、薪级的进入新员工薪等、薪级的进入薪等的进入薪等的进入“薪等”根据职类、职种、职层划分表确定（详细标准参见49、40页），不能完全判断的，尽量按照各职类、职种、职层中最低取值进入相应薪等。若一人身兼数职，按最高职位标准进入薪等。有硕士以上学历或公司急需专业相关专业经验超过3年的员工，在确定薪等时要比本职类、职种、职层最低取值的相应薪等上浮一
44、等。但薪等值不能超过本职位薪等取值区间的最上线。薪级的进入薪级的进入员工的岗位和绩效工资根据岗位评价结果确定其薪级。60 60 新员工试用期工资确定新员工试用期工资确定学历学历工资标准工资标准博士研究生5000硕士研究生3000本科1800专科1000高中、中专、技校700应届毕业生试用期工资标准表应届毕业生试用期工资标准表试用期工资确定：试用期工资确定：应届毕业生根据其学历确定试用期工资标准。有工作经验的新员工试用期工资按其所在岗位的岗位和绩效工资总额的70确定。61 61 薪级薪等调整方案薪级薪等调整方案结果评级分级标准奖惩挂钩办法ABCDF总评分在100分以上（含100分）总评分在901
45、00分（含90分）总评分在8090分（含80分）总评分在7080分（含70分）总评分在60以下工资晋升二级工资晋升一级级别不动工资降一级失败者，退出E总评分在6070分（含60分）工资降二级年终年终360评估结果和工资级别晋升直接评估结果和工资级别晋升直接挂钩挂钩薪级调整薪级调整 62 62 薪等调整薪等调整员工薪等晋升不能超出其职位薪等取值区间。自然升等：在某一等中薪级升满30级，若有升级情况出现，则自然过 度到比其高一等对应金额的薪级。自然退等：在某一等中薪级退至1级，若有退级情况出现，则自然退到比其低一等对应金额的薪级。1级2级3级30级29级1级2级3级30级29级1级2级3级30级2
46、9级一等二等三等晋级晋等等等级级关关系系图图3 3、薪酬发放对象、时间和标准、薪酬发放对象、时间和标准 64 64 薪酬发放对象、时间和标准界定薪酬发放对象、时间和标准界定发放对象发放对象中高层管理干部发放时间发放时间发放标准发放标准每月发放基本年薪，绩效年薪年终结算年度绩效考核评分结果挂钩预发放比例预发放比例高中层管理者技术人员营销人员生产人员研发技术、生产技术、化验人员固定工资按月发放，绩效工资月度按比例发、季度结算营销业务人员生产工人、机修工50%80%60%60%普通管理人员普通管理人员70%季度绩效考核评分结果挂钩季度绩效考核评分结果挂钩季度绩效考核评分结果挂钩季度绩效考核评分结果挂
47、钩固定工资按月发放，绩效工资月度按比例发、季度结算固定工资按月发放，绩效工资月度按比例发、季度结算固定工资按月发放，绩效工资月度按比例发、季度结算支持人员行政后勤人员、保安、司机等80%季度绩效考核评分结果挂钩固定工资按月发放，绩效工资月度按比例发、季度结算 65 65 薪酬管理流程图薪酬管理流程图制定薪酬原则与战略制定薪酬原则与战略工作分析工作分析工作评价工作评价厘定薪酬结构厘定薪酬结构市场薪酬调查市场薪酬调查确定薪酬水平确定薪酬水平薪酬评估与控制薪酬评估与控制 66 66 薪酬体系的调整流程薪酬体系的调整流程收集和分析更新的市场数据调整市场薪资曲线(根据市场趋势及公司发展整体调整)根据岗位
48、或等级的变动而调整薪资业绩导致的薪资增长决定个人薪资增长薪酬薪酬趋向趋向合理合理 67 67 绩效合约及KPI解释表高中层管理人员述职报告月度工作计划与考评表附录：绩效管理量表样式附录：绩效管理量表样式 68 68 绩效合约绩效合约受约人姓名受约人姓名发约人发约人1姓名姓名部门部门岗位岗位岗位岗位签名签名合约有效期合约有效期发约人发约人2姓名姓名受约人签名受约人签名岗位岗位受约日期受约日期签名签名关键业绩领域关键业绩领域关键业绩指标关键业绩指标权重权重目标值目标值实际值实际值差异率差异率评估分评估分工作要项工作要项要项名称要项名称权重权重目标目标实际达成实际达成差异率差异率评估分评估分综合计分
49、综合计分目标值目标值差异分析：差异分析：实际值实际值差异差异 69 69 关键业绩指标关键业绩指标KPI解释表解释表关键业绩指标关键业绩指标采用原因采用原因指标定义指标定义来源来源考核期考核期工作要项工作要项采用原因采用原因要项定义要项定义来源来源考核期考核期 70 70 高中层管理人员述职报告高中层管理人员述职报告姓名姓名岗位岗位部门部门日期日期绩效计划完成情况绩效计划完成情况关键业绩领域关键业绩领域关键业绩指标关键业绩指标权重权重目标值目标值实际值实际值差异率差异率评估分评估分工作要项工作要项要项名称要项名称权重权重目标目标实际达成实际达成差异率差异率评估分评估分综合计分综合计分目标值目标
50、值实际值实际值差异差异绩效总结绩效总结差异分析：差异分析：改进策略：改进策略：绩效沟通及指导记录绩效沟通及指导记录沟通及指导记录：沟通及指导记录：述职者签名：直接上级签名：述职者签名：直接上级签名：二级主管审核：二级主管签名：二级主管审核：二级主管签名：71 71 月度工作计划考评表月度工作计划考评表类别类别计划内容计划内容权重权重完成情况完成情况自评分自评分上级评分上级评分与与KPI相相关的工作关的工作计划计划工作要项工作要项（或工作（或工作目标）目标）总评分总评分上级主管建议与签字上级主管建议与签字（月初）：（月初）：月度工作总结与签字：月度工作总结与签字：上级主管评议与签字（月未）：上级