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1、1绩效管理绩效管理2以往企业管理的重心以往企业管理的重心n领导领导服从命令；服从命令；n层级层级坚决执行；坚决执行；n经验经验模仿照搬；模仿照搬；n公平公平绝对平均；绝对平均；n资格资格论资排辈。论资排辈。表现形式：表现形式：自上而下。自上而下。3现代企业管理的重心现代企业管理的重心n教导教导（领导）（领导）成立学习型组织；成立学习型组织；n团队团队（层级）（层级）构筑共同的愿景；构筑共同的愿景；n创新创新（经验）（经验）变革、危机管理；变革、危机管理；n绩效绩效（公平）（公平）考核、绩效管理；考核、绩效管理；n能力能力（资格）（资格）竞岗、末位淘汰竞岗、末位淘汰。表现形式：表现形式：3603
2、60度全方位。度全方位。4以往管理者工作侧重以往管理者工作侧重1、完善部门建设；、完善部门建设；2、平衡边际矛盾；、平衡边际矛盾；3、充当判决法官；、充当判决法官；4、制定规章制度。、制定规章制度。5现代管理者工作侧重现代管理者工作侧重1、设定工作目标；、设定工作目标；2、实施绩效管理；、实施绩效管理；3、不断指挥教导；、不断指挥教导；4、建设企业文化。、建设企业文化。6以往管理者必须具备的素质以往管理者必须具备的素质n服从命令、听从指挥；服从命令、听从指挥；n立场坚定、爱憎分明；立场坚定、爱憎分明；n吃苦在前、享受在后；吃苦在前、享受在后；n三大纪律、八项注意；三大纪律、八项注意；n鞠躬尽瘁
3、、死而后已！鞠躬尽瘁、死而后已！7现代管理者必须具备的素质现代管理者必须具备的素质nn“前瞻性前瞻性前瞻性前瞻性”的判断能力的判断能力的判断能力的判断能力;nn领导领导领导领导“团队团队团队团队”的能力；的能力；的能力；的能力；nn推动推动推动推动“项目项目项目项目”的能力；的能力；的能力；的能力；nn有效有效有效有效“授权授权授权授权”的能力；的能力；的能力；的能力；nn有效有效有效有效“沟通沟通沟通沟通”的能力；的能力；的能力；的能力；nn解决解决解决解决“问题问题问题问题”的能力。的能力。的能力。的能力。8现代企业的上下级关系现代企业的上下级关系两个基于：两个基于：两个基于：两个基于：n
4、n基于对上级工作目标的理解；基于对上级工作目标的理解；基于对上级工作目标的理解；基于对上级工作目标的理解；nn基于对企业发展目标的理解。基于对企业发展目标的理解。基于对企业发展目标的理解。基于对企业发展目标的理解。三个制定：三个制定：三个制定：三个制定：nn自己定目标；自己定目标；自己定目标；自己定目标；nn自己定任务；自己定任务；自己定任务；自己定任务；nn自己定计划。自己定计划。自己定计划。自己定计划。9区分区分“目标目标”与与“任务任务”n什么是什么是“目标目标”？n什么是什么是“任务任务”？问题：问题：n您的公司是目标型还是任务型企业？您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：关键词：n
5、必须区分目标与任务！必须区分目标与任务！10目标与任务混淆的后果目标与任务混淆的后果业务部业务部监查部监查部案例一：案例一：案例二：案例二：共同的目标？共同的目标？多做业务多做业务抓吃回扣抓吃回扣11目标管理目标管理n将组织变成目标一致、绩效导向的团队；将组织变成目标一致、绩效导向的团队；“哈佛商业评论哈佛商业评论”研究表明：研究表明：n凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。股票绩效和市值。12强化管理强化管理（A&PA&P）
6、员工管理员工管理（MPMP）考核管理考核管理（P.A.P.A.）目标管理目标管理（MBOMBO）认同管理认同管理（MBAMBA）过程管理过程管理Process ManagerProcess Manager目标绩效管理的结构目标绩效管理的结构13（1 1）目标管理）目标管理14目标管理的流程目标管理的流程n明确并制定企业的商业发展战略目标；明确并制定企业的商业发展战略目标；n将企业的愿景和战略分解为组织目标；将企业的愿景和战略分解为组织目标；n分解企业和组织的目标到每一个岗位；分解企业和组织的目标到每一个岗位；n企业各功能模块和岗位员工认同目标；企业各功能模块和岗位员工认同目标；n对目标绩效而不
7、是其它标准考核员工；对目标绩效而不是其它标准考核员工；n依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。15目标确定的误区目标确定的误区 n宏观目标指标惊人宏观目标指标惊人吹破牛皮；吹破牛皮；n年度目标模糊不清年度目标模糊不清无所适从；无所适从；n战略目标绝对保密战略目标绝对保密无人理解；无人理解；n部门目标互不支持部门目标互不支持各自为政；各自为政；n个人目标行政指令个人目标行政指令缺乏回路。缺乏回路。16企业目标的确定企业目标的确定n公司未来公司未来5-105-10年的奋斗方向；年的奋斗方向；n公司和竞争对手的互动关系；公司和竞争对手的互动关系；n全体员工必须认同的价值
8、观；全体员工必须认同的价值观；n公司股东董事会的核心关注；公司股东董事会的核心关注；n可以量化质化的决策和计划；可以量化质化的决策和计划；n建立企业文化和团队的依据；建立企业文化和团队的依据；n各级员工思想和行为的准则。各级员工思想和行为的准则。17目标的分解目标的分解n分解全公司的总体目标为阶段性目标；分解全公司的总体目标为阶段性目标；n分摊分解以后的公司目标到所有部门；分摊分解以后的公司目标到所有部门；n部门将分解以后的公司目标分派到岗；部门将分解以后的公司目标分派到岗；n部门岗位对分解的目标任务落实检查。部门岗位对分解的目标任务落实检查。18公司的战略目标：公司的战略目标：提高市场份额提
9、高市场份额40%40%销售额增长销售额增长50%50%成本降低成本降低10%10%用工人数减少用工人数减少10%10%保留发展骨干人员保留发展骨干人员市场部战略目标：市场部战略目标：改善部门电脑设备改善部门电脑设备严格执行考勤纪律严格执行考勤纪律撤消重点客户部撤消重点客户部目标对立及不相关目标对立及不相关19目标设定的目标设定的SMARTSMART原则原则nS:Specific 明确可行的明确可行的nM:Measurable 能够能够衡量的衡量的nA:Attainable 可以可以达成达成的的nR:Related 结果导向结果导向的的nT:Time-Bound 时间限制的时间限制的20（2 2
10、）认同管理）认同管理21目标的承诺目标的承诺假设：假设：工作目标已经确定工作目标已经确定上下级平等的沟通上下级平等的沟通双方认同工作目标双方认同工作目标其中一方不认同其中一方不认同双向承诺责双向承诺责任，进入绩任，进入绩效考核效考核双向提出完双向提出完成目标需要成目标需要的资源的资源按时终止会谈按时终止会谈安排下次会谈安排下次会谈22员工的认同员工的认同n员工必须明确公司和部门的目标；员工必须明确公司和部门的目标；n根据职务说明自己制定工作目标；根据职务说明自己制定工作目标；n员工经理讨论工作目标达成一致；员工经理讨论工作目标达成一致；n认同后双方签字并确认评估时间。认同后双方签字并确认评估时
11、间。关键词：关键词：n员工参与是制定目标的最高原则！员工参与是制定目标的最高原则！23认同管理的认同管理的4 4项原则项原则n凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标；不能作为考评指标；n凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解一致；的标准，并且双方的理解一致；n凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立的好处，不能完成的后果，确立“评估标准评估标准”和和考评时间；考评时间；n双方在双方在“目标责任承诺书目标责任
12、承诺书”上签字。上签字。24量化（定量）：量化（定量）：业绩数额；业绩数额；经营频率、周期；经营频率、周期；质量管理标准；质量管理标准；成本数额，百分比；成本数额，百分比；耗费资源，时间度量；耗费资源，时间度量；管理投入资金；管理投入资金；产出效益数额。产出效益数额。质化（定性）：质化（定性）：被决策层批准接受；被决策层批准接受；被部门采纳执行；被部门采纳执行；被市场、客户接受；被市场、客户接受；按时得到反馈；按时得到反馈；能够观察的结果；能够观察的结果；无形资产价值；无形资产价值；潜在附加价值。潜在附加价值。业绩目标的可衡量性业绩目标的可衡量性25目标的分类目标的分类(1)(1)必须要求目标
13、：必须要求目标：n对决策成功具有强制性作用的目标；对决策成功具有强制性作用的目标；n如达不到这些目标，决策就会失败，如达不到这些目标，决策就会失败，关键词：关键词：n必须确定满足这些目标的选择方案。必须确定满足这些目标的选择方案。26目标的分类目标的分类(2)(2)愿望要求目标：愿望要求目标：n不很关键，却是愿望所要达到的目标不很关键，却是愿望所要达到的目标;n在决策中，需要另外的分类方法分出。在决策中，需要另外的分类方法分出。27工作目标的沟通工作目标的沟通沟通前的准备沟通前的准备估量员工的绩效能力估量员工的绩效能力明确沟通的目的明确沟通的目的通过沟通达到共识通过沟通达到共识面谈的技巧面谈的
14、技巧28工作目标沟通的步骤工作目标沟通的步骤n营造和谐的会谈开始的气氛；营造和谐的会谈开始的气氛；n清楚说明此次要讨论的目的；清楚说明此次要讨论的目的；n逐个沟通每一项工作的目标；逐个沟通每一项工作的目标；n不断地观察对方的反应状态；不断地观察对方的反应状态；n要求对方作出判断或者认同；要求对方作出判断或者认同；n请对方提出设想及资源需求；请对方提出设想及资源需求；n双方约定第一次检查的时间；双方约定第一次检查的时间；n双方签署双方签署“目标责任承诺书目标责任承诺书”。29与员工达成一致（与员工达成一致（1 1）概述讨论的目的和有关信息：概述讨论的目的和有关信息：n概述部门和自己的主要目标；概
15、述部门和自己的主要目标；n明确提出对员工的工作期望。明确提出对员工的工作期望。鼓励员工参与并提出建议：鼓励员工参与并提出建议：n倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；n通过提问，摸清员工的问题所在；通过提问，摸清员工的问题所在；n对于员工的抱怨要进行正面引导；对于员工的抱怨要进行正面引导；n站在员工的角度了解对方的感受。站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致：讨论每项目标并达成一致：n鼓励员工参与，以争取他的承诺；鼓励员工参与，以争取他的承诺；n对每项目标设定考核标准和期限。对每项目标设定考核标准和期限。30与员工达成一致（与员工达成一致（2 2）就行动所需
16、的资源达成共识：就行动所需的资源达成共识：n帮助员工去克服主观障碍；帮助员工去克服主观障碍；n直面目标相关的客观问题；直面目标相关的客观问题；n讨论完成任务的具体计划；讨论完成任务的具体计划；n提供必要的支持以及资源。提供必要的支持以及资源。总结讨论的结果和跟进日期：总结讨论的结果和跟进日期：n确保员工已充分理解目标与任务；确保员工已充分理解目标与任务；n与员工确定何时跟进和检查进度。与员工确定何时跟进和检查进度。31（3 3）过程管理）过程管理32企业管理的误区企业管理的误区n黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？n你办事、我放心？你办事、我放心？n管理的设计、管理的学习；
17、管理的设计、管理的学习；n管理的实施、管理的成效。管理的实施、管理的成效。我们总是忽略设计与学习！我们总是忽略设计与学习！n发现问题、找到方法；发现问题、找到方法；n设计过程、使用工具。设计过程、使用工具。我们总是忽略过程与工具！我们总是忽略过程与工具！33谁在管理企业谁在管理企业n很少人关注企业中的具体问题；很少人关注企业中的具体问题；n很少人关注计划的过程及跟进；很少人关注计划的过程及跟进；n许多企业是由会计人员在管理。许多企业是由会计人员在管理。关键词：关键词：n管理就是协调人员、战略、运营三个流程，领导必须参管理就是协调人员、战略、运营三个流程，领导必须参与到流程中去。与到流程中去。3
18、4目标过程管理目标过程管理n根据日常观察做记录；根据日常观察做记录；n分析成功和失败原因；分析成功和失败原因；n要及时的鼓励和反馈；要及时的鼓励和反馈；n提醒具体目标对总目标的关系与权重。提醒具体目标对总目标的关系与权重。35目标检查沟通步骤目标检查沟通步骤n1.1.营造一个和谐而愉快的开始气氛；营造一个和谐而愉快的开始气氛；n2.2.说明讨论的目的、步骤和时间；说明讨论的目的、步骤和时间；n3.3.根据每一工作目标评价完成情况；根据每一工作目标评价完成情况；n4.4.分析成功或失败原因，指出改进方向；分析成功或失败原因，指出改进方向；n5.5.讨论具体改进方法，新的阶段目标；讨论具体改进方法
19、，新的阶段目标；n6.6.约定再检查，评估的时间；约定再检查，评估的时间；n7.7.签字。签字。36如何进行目标管理的督导如何进行目标管理的督导步骤：步骤：（1 1）讲授；）讲授；（2 2）演示；）演示；（3 3）让对方尝试；）让对方尝试；（4 4）观察对方表现；）观察对方表现；（5 5）称赞及指导；）称赞及指导；（6 6）跨部门工作会议。）跨部门工作会议。37（1 1）讲授）讲授n员工明确了公司、部门、个人目标未必了解如何实员工明确了公司、部门、个人目标未必了解如何实现，最佳方式和路径；现，最佳方式和路径；n员工的员工的“格式化格式化”大脑，只能让他按照自己的习惯方式大脑，只能让他按照自己的
20、习惯方式和行为完成任务；和行为完成任务；n正规培训无法满足日常的行为纠正；正规培训无法满足日常的行为纠正；n讲授讲授(Coaching)Coaching)是岗位上最好的培训机会；是岗位上最好的培训机会；n通过讲授通过讲授1-51-5要点，让部属立即明白操作。要点，让部属立即明白操作。38（2 2）演示）演示n明白地告诉对方演示的目的性；明白地告诉对方演示的目的性；n邀请方式：邀请方式：“请看我是这样做的，这样效果不错，要不请看我是这样做的，这样效果不错，要不要这样试试要这样试试”？n注意随时停下来，观察对方，验证是否聆听注意随时停下来，观察对方，验证是否聆听n一次只针对一个目的进行；一次只针对
21、一个目的进行；n确认对方已经明白；确认对方已经明白；n注意和对方同处于一个位置和方向。注意和对方同处于一个位置和方向。39（3 3）让对方尝试）让对方尝试n在对方表示明白之后，邀请对方用新的行为尝试一次，在对方表示明白之后，邀请对方用新的行为尝试一次，同时不再叙述要点；同时不再叙述要点；n对方的尝试应当有明确的时效性；对方的尝试应当有明确的时效性；n尝试的过程不回答对方的提问，不支援；尝试的过程不回答对方的提问，不支援；n鼓励对方的自信心。鼓励对方的自信心。40（4 4）观察对方的表现）观察对方的表现n重点观察对方的反应速度；重点观察对方的反应速度；n判断是模仿还是掌握了精髓；判断是模仿还是掌
22、握了精髓；n判断尝试行为中的旧行为痕迹；判断尝试行为中的旧行为痕迹；n不要突出对方不要突出对方“被观察被观察”的状态；的状态；n观察的时候保持耐心，不要越俎代疱；观察的时候保持耐心，不要越俎代疱；n如果可能，用笔记录观察到的行为方式。如果可能，用笔记录观察到的行为方式。41（5 5）对于进步给予称赞，或再指导）对于进步给予称赞，或再指导n注意不轻易给予下属肯定或赞扬；注意不轻易给予下属肯定或赞扬；n对下属主动的努力应当给予肯定；对下属主动的努力应当给予肯定；n对于明显的行为转变，给予赞扬；对于明显的行为转变，给予赞扬；n不是赞扬对方的人，而是新行为；不是赞扬对方的人，而是新行为；n如果对方失败
23、，忽略责任和压力；如果对方失败，忽略责任和压力；n分析失败原因，再次演示，指导；分析失败原因，再次演示，指导；n没有谁可以一次性掌握新的行为。没有谁可以一次性掌握新的行为。42谁来制定计划谁来制定计划n有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导必须亲自制定战略计划的核心部分。和进行分析，但领导必须亲自制定战略计划的核心部分。n好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件无法做参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件无法做到的。到
24、的。43实例实例1 1：工作计划书的构成：工作计划书的构成n对工作目标的描述；对工作目标的描述；n对工作进程的描述；对工作进程的描述；n对使用资源的描述；对使用资源的描述；n对人员需求的描述；对人员需求的描述；n对问题与困难的评估；对问题与困难的评估；n对上级支援需求的描述；对上级支援需求的描述；n对相关部门支援的要求；对相关部门支援的要求；n对完成目标的保证。对完成目标的保证。44实例实例2 2：工作总结书的构成：工作总结书的构成n对工作目标的复述；对工作目标的复述；n对工作推进的描述；对工作推进的描述；n对工作状况的评估；对工作状况的评估；n对问题与方案的描述；对问题与方案的描述；n对下一
25、步工作的描述；对下一步工作的描述；n对上级支援需求的评估；对上级支援需求的评估；n对相关部门支援的评估；对相关部门支援的评估；n对团队成员评估及奖惩建议。对团队成员评估及奖惩建议。45优秀公司文件的特征优秀公司文件的特征n简明扼要、纲举目张；简明扼要、纲举目张；n立论清晰、段落分明；立论清晰、段落分明；n格式规范、流程严谨；格式规范、流程严谨；n数据准确、结论量化；数据准确、结论量化；n承前启后、逻辑清晰；承前启后、逻辑清晰；n活力充沛、适当幽默；活力充沛、适当幽默；n封面目录、小处着眼。封面目录、小处着眼。46“附件附件”的使用的使用n当需要一份相对独立的文件时；当需要一份相对独立的文件时；
26、n对述职报告能形成支持的资料；对述职报告能形成支持的资料；n相关调研、统计、数据、图表；相关调研、统计、数据、图表；n相关计划、申请、建议、方案。相关计划、申请、建议、方案。47公司文件禁忌用语公司文件禁忌用语n可能、也许、大概、差不多；可能、也许、大概、差不多；n尽量、争取、全力、尽可能；尽量、争取、全力、尽可能；n万一、看情况、试试看；万一、看情况、试试看；n我代表个人意见我代表个人意见.48（4 4）考核管理）考核管理49绩效管理的含义绩效管理的含义1、企业沟通的工具：、企业沟通的工具：使企业的战略、目标得以落实和具体化；使企业的战略、目标得以落实和具体化；上下级之间进行系统的、结构化的
27、沟通；上下级之间进行系统的、结构化的沟通；2、员工管理的工具：、员工管理的工具：工作计划，任务分配；工作计划，任务分配；员工发展、日常管理；员工发展、日常管理；3、绩效评价的工具：、绩效评价的工具：客观和公正；客观和公正；4、奖励惩罚的工具：、奖励惩罚的工具：激励员工参与管理；激励员工参与管理；与奖金及处罚挂钩。与奖金及处罚挂钩。50“垂直评估垂直评估”考核模型考核模型考核模型：考核模型：n中国多数企业初期考核往往采用这种自上而下的考核模中国多数企业初期考核往往采用这种自上而下的考核模式；式；考核问题：考核问题：n考核指标简单、主要依靠上级或老板的主观判断；考核指标简单、主要依靠上级或老板的主
28、观判断；考核效果：考核效果：n说你行你就行，不行也行，说不行就不行，行也不行。说你行你就行，不行也行，说不行就不行，行也不行。任人为亲。任人为亲。51“德能勤绩德能勤绩”考核模型考核模型考核模型：考核模型：n目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式的目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩德能勤绩”模式；模式；考核问题：考核问题：n考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工实际业绩，人情分严重；不能真正反映员工实际业绩，人情分严重；考核效果：考核效果：n往往往往“老好人老好人”、“庸人庸人”的考核分数反而
29、最高。考核的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。结果与企业实际情况脱离。52“目标标准目标标准”考核模型考核模型在绩效目标计划过程中：在绩效目标计划过程中：n经理和员工就目标和标准达成一致；经理和员工就目标和标准达成一致；n经理和员工对目标和标准进行检查；经理和员工对目标和标准进行检查；n确定员工是否已达到了预期的目标。确定员工是否已达到了预期的目标。在目标和标准评价法中：在目标和标准评价法中：n绩效评价会议不仅仅是为了评价；绩效评价会议不仅仅是为了评价；n要讨论哪些绩效还没有达到目标；要讨论哪些绩效还没有达到目标；n诊断存在的问题、提出解决建议。诊断存在的问题、提出解决建议。关键词
30、：关键词：n最好的评价绩效法：目标标准考核法！最好的评价绩效法：目标标准考核法！53绩效考核评级法绩效考核评级法优点：优点：n简单方便，短时间内轻松完成评价工作；简单方便，短时间内轻松完成评价工作；n完成典型的表格一般只要十到十五分钟；完成典型的表格一般只要十到十五分钟；n然后就交上去满足人力资源部门的要求。然后就交上去满足人力资源部门的要求。缺点：缺点：n评级方法最大的弱点来源于它的优点；评级方法最大的弱点来源于它的优点；n因为太容易而忘记为什么要这样做了；因为太容易而忘记为什么要这样做了；n注重表格，填完表后就以为万事大吉。注重表格，填完表后就以为万事大吉。54绩效考核排名法绩效考核排名法
31、n评级法（标准）同排名法（比较）的差别；评级法（标准）同排名法（比较）的差别；如果你的员工都很出色：如果你的员工都很出色：n评级：你可能会给他们都评为好；评级：你可能会给他们都评为好；n排名：你不得不排出最好和最差。排名：你不得不排出最好和最差。如果你的员工都比较差：如果你的员工都比较差：n评级：你可能会给他们都评为差；评级：你可能会给他们都评为差；n排名：必有一人第一，不管他绩效多差。排名：必有一人第一，不管他绩效多差。关键词：关键词：n谨慎和不轻易使用这种方法！谨慎和不轻易使用这种方法！55排名法使用问题实例排名法使用问题实例n业务员只干能助其排名第一的事情；业务员只干能助其排名第一的事情
32、；n他们为争取每一个新的客户而竞争；他们为争取每一个新的客户而竞争；n他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话；他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话；n他们停止了合作，道德观念消失了；他们停止了合作，道德观念消失了；n矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；n短期看，某些业务员的销售增加了；短期看，某些业务员的销售增加了；n长远看公司团队精神和凝聚力下降。长远看公司团队精神和凝聚力下降。56评级法与目标标准评价法对比评级法与目标标准评价法对比评级法：评级法：销售能力评估销售能力评估 很差很差 较差较差 一般一般 尚好尚好 很好很好n大多数人会把自己评为什么级别？大多数人会把自己评为什么
33、级别？“尚好尚好”！n即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。目标标准评价法：目标标准评价法：n目标：销售收入提高目标：销售收入提高10%。n标标准准：销销售售人人员员每每季季度度销销售售3万万美美元元产产品品就就能能实实现目标。现目标。n使用目标和标准，评估过程就简单了；使用目标和标准，评估过程就简单了；n销售人员要就达到目标，要就没有达到目标。销售人员要就达到目标，要就没有达到目标。57平衡计分法平衡计分法顾客服务顾客服务学习及成长学习及成长内部运作内部运作财务状况财务状况愿景愿景战略战略目的目的评估评估目标目标做法做法目的目的评估评估目标目标做法做
34、法目的目的评估评估目标目标做法做法目的目的评估评估目标目标做法做法58平衡计分法平衡计分法4 4个基本问题个基本问题n在顾客服务方面，如果要达成我们的愿景，顾客对我们在顾客服务方面，如果要达成我们的愿景，顾客对我们有什么看法？有什么看法？n在财务方面，如果要在财务收支上有所收获，我们该怎在财务方面，如果要在财务收支上有所收获，我们该怎样对待我们的股东？样对待我们的股东？n为了满足顾客和股东，我们该从事什么样的业务及活动为了满足顾客和股东，我们该从事什么样的业务及活动？n为达成我们的愿景和目标，我们要怎样做才能保持继续为达成我们的愿景和目标，我们要怎样做才能保持继续成长和学习的能力？成长和学习的
35、能力？59Key Performance IndicatorKey Performance IndicatornKPIKPI是向经营层提供重点管理讯息的体制；是向经营层提供重点管理讯息的体制；nKPIKPI反映公司财务及运作的关键业绩指标；反映公司财务及运作的关键业绩指标；nKPIKPI能够反映和衡量各部门的关键性指标；能够反映和衡量各部门的关键性指标；nKPIKPI可以对各岗位的职责目标作明确说明；可以对各岗位的职责目标作明确说明；nKPIKPI能评估企业、部门、员工的经营绩效；能评估企业、部门、员工的经营绩效；n平衡计分卡每项指标应该包含平衡计分卡每项指标应该包含3-83-8项项KPIKP
36、I。60平衡计分法的逻辑关系平衡计分法的逻辑关系n股东满意股东满意财务指标，满足股东的需求，务财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；必实现的业绩指标；n顾客满意顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；机会；n内部过程内部过程要想顾客满意，我们必须改进我要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；们的内部过程，从而使顾客满意；n学习与成长学习与成长要想使内部过程得到改进，我要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。们必须学习、成长，以满足
37、内部过程的改进。61愿景：将策略转为实施愿景：将策略转为实施财务观点财务观点要使我们的股东满意，我们须要使我们的股东满意，我们须达成什么财务目标？投资报酬达成什么财务目标？投资报酬率，附加经济价值率，附加经济价值客户观点客户观点要达成我们的财务目标，我们须满要达成我们的财务目标，我们须满足怎样的客户需求？满意度、延续足怎样的客户需求？满意度、延续率、市场和客户占有率率、市场和客户占有率内部观点内部观点要使我们的客户和股东满意，我们须在要使我们的客户和股东满意，我们须在哪些内部生产流程上超越他人？品质、哪些内部生产流程上超越他人？品质、回应时间、成本、推出新产品回应时间、成本、推出新产品学习的观
38、点学习的观点要达成我们的目标，我们的组织须如何要达成我们的目标，我们的组织须如何学习和创新？员工满意度、资讯系统可学习和创新？员工满意度、资讯系统可用性用性62 战略导向的财务体系战略导向的财务体系盈利能力盈利能力资本结构资本结构筹资能力筹资能力偿债能力偿债能力财务绩效考核财务绩效考核 财务管理财务管理对各部门的财务监控对各部门的财务监控对高层提供决策支持对高层提供决策支持(资本运营）资本运营）战略导向的管理战略导向的管理降低管理低质量成本损耗降低管理低质量成本损耗63战略地图与关键业绩控制点战略地图与关键业绩控制点财财务务类类顾顾客客类类内部内部运营运营类类学习学习发展发展类类利润利润成本费
39、用预算达成率成本费用预算达成率目标市场销售收入目标市场销售收入目标市场占有率目标市场占有率定单需求满足率定单需求满足率退换货率退换货率产品性能达标率产品性能达标率任职资格达标率任职资格达标率员工满意度员工满意度薪酬体系评审有效性薪酬体系评审有效性合理化建议采纳数量合理化建议采纳数量培训目标达成率培训目标达成率任职资格体系建设任职资格体系建设重要客户满意度重要客户满意度计划的有效性计划的有效性现场工艺改善现场工艺改善计划完成率计划完成率质量体系评审质量体系评审有效性有效性生产定额普及率生产定额普及率客户投诉客户投诉妥善解决时间妥善解决时间客户投诉客户投诉反应速度反应速度平均送货时间平均送货时间产
40、能达标产能达标研发研发改善计划改善计划完成率完成率产品一次交产品一次交验合格率验合格率新材料研发新材料研发对成本贡献对成本贡献平均采购价格平均采购价格新产品上市周期新产品上市周期中试中试周期周期研发研发周期周期供供应应商商类类优秀供应优秀供应商比例商比例供应商评审供应商评审及时性及时性应付帐应付帐款管理款管理优秀供应优秀供应商满意度商满意度64关键业绩指标关键业绩指标nKPI是向经营层提供重点管理讯息的体制；是向经营层提供重点管理讯息的体制；nKPI反映公司财务及运作的关键业绩指标；反映公司财务及运作的关键业绩指标；nKPI能够反映和衡量各部门的关键性指标；能够反映和衡量各部门的关键性指标；n
41、KPI可以对各岗位的职责目标作明确说明；可以对各岗位的职责目标作明确说明；nKPI能评估企业、部门、员工的经营绩效；能评估企业、部门、员工的经营绩效；n平衡计分卡每项指标应该包含平衡计分卡每项指标应该包含3-8项项KPI。65战略目标关键业绩指标分解战略目标关键业绩指标分解某通信企业某通信企业规模规模财务财务市场市场客户客户创新创新管理管理资产规模资产规模公司市值公司市值用户总数用户总数网络覆盖率网络覆盖率品牌知名度品牌知名度市场份额产品产品1 1千人投诉率千人投诉率网络覆盖网络覆盖人口数人口数服务网点数服务网点数研发投入占研发投入占收入比率收入比率新经营收入比例制度创新制度创新使命，远景使命
42、，远景和价值和价值每员工服务话务量国际收入所国际收入所占比例占比例产品产品2 2离网率离网率三年用户增三年用户增长率长率薪酬体系薪酬体系统一财务、采统一财务、采购、人员调配购、人员调配网络质量网络质量信息化信息化客户满意度服务质量服务质量EBITDA市盈率市盈率所有者权益所有者权益报酬率报酬率三年收入增三年收入增长率长率营业利润营业利润全员劳动生全员劳动生产率产率资产负债率资产负债率6 66 66 66 65 56 64 44 43 35 54 46 66 64 46 66 66 66 66 66 66 66 66 66 65 54 45 56 64 44 46 66 6营业收入6 6注：各指
43、标后的数字代表认同该指标的部门数注：各指标后的数字代表认同该指标的部门数66平衡计分法的权重平衡计分法的权重绩效管理指标绩效管理指标指标内容指标内容说明说明权重权重财务绩效指标财务绩效指标（33）1）营业额达到）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各亿元，国际国内市场各50%；2）毛利率达到）毛利率达到12.5%；3）新的辅助产业投资回报率大于）新的辅助产业投资回报率大于5.5%.1）按旺淡季分为）按旺淡季分为4个季度指标。个季度指标。2）每个季度指标不变。）每个季度指标不变。3）每个季度指标不变。）每个季度指标不变。1）15%2）8%3）10%客户绩效指标客户绩效指标（29）1）大客户满意度
44、大于）大客户满意度大于80分分/83分（两次测评）；分（两次测评）；2）客户投诉及抱怨率低于）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为，重大投诉为0；1）每次分数用于两个季度。）每次分数用于两个季度。2）每个季度指标不变。）每个季度指标不变。1）15%2）15%内部改善绩效内部改善绩效（25）1）员工满意度大于员工满意度大于85分分/87分（两次测评）；分（两次测评）；2）部门满意度大于）部门满意度大于80分分/83分（两次测评）分（两次测评）；3）员工流动率低于）员工流动率低于10%、人才流失低于、人才流失低于5%；4）生产力水平达到）生产力水平达到30Hrs/Kps。1）每次分数用于两个季度。
45、）每次分数用于两个季度。2）每次分数用于两个季度。）每次分数用于两个季度。3）每个季度指标不变。）每个季度指标不变。4）4个季度各个季度各25%递增达成。递增达成。1）5%2）5%3）5%4）10%员工学习及成长员工学习及成长（13）1）员工素质测评达到中）员工素质测评达到中/优良（两次测评）；优良（两次测评）；2）员工内）员工内/外受训时间不低于外受训时间不低于20小时小时/30小时。小时。1）每次分数用于两个季度。）每次分数用于两个季度。2）4个季度各个季度各25%递增达成。递增达成。1）8%2）5%67企业年度目标考核常模企业年度目标考核常模考核指标考核指标20012001年指标年指标2
46、0022002年指标年指标备备 注注公司总人数公司总人数(人）人）50006000本科以上学历者本科以上学历者部门数量（人）部门数量（人）工人：管理：销售工人：管理：销售总产值总产值 （亿元）（亿元）人均产值（万元）人均产值（万元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳深圳98年优秀企业标准年优秀企业标准70万万生产销售能比生产销售能比毛利率毛利率30%10:810:935%纯利率纯利率生产成本总费用比生产成本总费用比工资总费用比工资总费用比企业培训企业培训管理费用比管理费用比10%15%40%30%56小时小时/人人70小时小时/人人25%35%5%4%广告费用
47、比广告费用比5%4%科研总费用比科研总费用比10%15%员工满意度员工满意度80%85%以专业顾问公司的调查为依据以专业顾问公司的调查为依据人员流失率人员流失率10%8%其中计划内占流失率的其中计划内占流失率的25%25%同类产品信誉排名同类产品信誉排名全国第五位全国第五位全国第三位全国第三位以行业协会公布的排名为依据以行业协会公布的排名为依据客户忠诚度客户忠诚度2020：5050：30303030：6060：1010以培训获益调查为依据以培训获益调查为依据68绩效管理整体流程绩效管理整体流程董事会董事会系统系统1/副总副总1系统系统2/副总副总2系统系统3/副总副总3系统系统5/副总副总5部
48、部门门1部部门门2部部门门3部部门门4部部门门5部部门门6部部门门7部部门门8部部门门1部部门门2部部门门3部部门门4部部门门5部部门门6岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3岗岗位位4岗岗位位5岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3岗岗位位4岗岗位位5战略战略（EVA）BSCKPI1个人考核表个人考核表KPI2公司公司/总经理总经理约束约束（TOC）69约束（约束（TOC)TOC)n企业应该以系统的观点思考考核企业应该以系统的观点思考考核;n有效的产出对企业才是最可取的；有效的产出对企业才是最可取的；n而有效产出取决于公司的而有效产出取决于公司的“短板短板”;n加强对加强对“短板短板”的管理是最有效的；的管
49、理是最有效的；n“长板长板”产出的产出的 增加未必会有意义。增加未必会有意义。70业业绩绩导导向向指指标标辅助指标管理措施：辅助指标管理措施：要要求求不不断断进进步步，不能垫底；不能垫底；要要求求指指标标惩罚奖励不奖不惩区域辅助指标及辅助指标及管理规则变管理规则变化范围化范围辅助指标处罚区辅助指标处罚区辅助指标奖励区辅助指标奖励区基本要求线基本要求线特别优秀线特别优秀线业绩指标评价模型业绩指标评价模型71目标体系目标体系第一级第一级第二级第二级第三级第三级目标：提高市目标：提高市场占有率场占有率3%措施：设定重措施：设定重点商品甲点商品甲目标：商品甲的目标：商品甲的市场占有率提升市场占有率提升
50、5%措施：措施：1）开拓北）开拓北方地区的营业额方地区的营业额2）提高销售员的）提高销售员的能力能力目标：在北方区发展目标：在北方区发展7家代理商家代理商措施：措施：1、周拜访次数、周拜访次数增加增加5次次2、主管随下属拜访、主管随下属拜访2次次3、每月增加、每月增加1家新代理家新代理具具体体化化具具体体化化72目标体系目标体系总经理总经理降低费用降低费用6%（节省（节省3亿元）亿元）生产部生产部降低制造成本降低制造成本5%（节省（节省2.5亿元）亿元）业务部业务部降低销售费用降低销售费用1%（节省（节省0.5亿元）亿元）业务部业务部维持管理费用维持管理费用1.5亿元亿元厂长厂长A降低可控制降