西点-人力资源管理.ppt

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1、深圳市中旭企深圳市中旭企业管理管理顾问有限公司有限公司深圳市西点文化深圳市西点文化发展有限公司展有限公司人力资源管理主讲人主讲人 徐国宁徐国宁 第一部分第一部分 人力资源管理概述人力资源管理概述 1 1、人力资源的概念、人力资源的概念 资源泛指社会财富，是指能给人们带来新的使用价值和价值的客观存在。迄今为止，世界上有四类资源，即人力资源、自然资源、资本资源、信息资源。概括地讲，一般把资源分成两类，即人力资源和物质资源 人力资源（Human Resource,简称HR）是指存在于人体的智力资源，是人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者各种能力的总称。第一部分人力资源工作在企业中的

2、使命一、人力资源一、人力资源 人力资源包括质量和数量两个维度：数量维度数量维度一个社会或组织所拥有的具有劳动能力的人员的规模大小。质量维度质量维度劳动者本身具有完成各种生产任务所必备的能力大小的总和。广义角度广义角度，人力资源分为：现实的人力资源和潜在的人力资源。狭义角度狭义角度，人力资源分为：智力劳动能力和体力劳动能力。第一部分人力资源工作在企业中的使命人力资源概念,与人口、人才的区别1代表人才2代表人力3代表人口123病残人口病残人口就学就学人口人口e军队服役军队服役人口人口f家务劳动家务劳动人口人口g其他其他人口人口h就业人口就业人口d未未成成年年就就业业人人口口b适龄就业人口适龄就业人

3、口a老老年年就就业业人人口口c人力资源的构成人力资源的构成第一部分人力资源工作在企业中的使命人力资源的构成人力资源的构成a+b+c=a+b+c=就业人口（现实人力资源）就业人口（现实人力资源）e+f+g+h=e+f+g+h=潜在人力资源潜在人力资源人力资源人力资源=现实人力资源现实人力资源 +潜在人力资源潜在人力资源2 2、人力资源的特征、人力资源的特征n开发对象的能动性：开发对象的能动性：唯一能起到创造作用的因素唯一能起到创造作用的因素自我强化自我强化选择职业选择职业积极劳动积极劳动n两重性两重性既是生产者，又是消费者既是生产者，又是消费者高增值性高增值性挪威挪威19001900年到年到19

4、951995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加的额度分别每增加1%1%，则与其相对应的社会生产量分别增加，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%0.2%、0.76%0.76%和和1.8%1.8%n使用过程的时效性：使用过程的时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同人的生命周期各阶段体能和智能不同n再生性再生性有形磨损和无形磨损有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发n生成过程的社会性：生成过程的社会性：受民族文化和社会环境影响。受民族文化和社会环境影响。第一部分人力资源

5、工作在企业中的使命二、人力资源管理二、人力资源管理1、人力资源管理（Human Resource ManagementHuman Resource Management，简称，简称HRMHRM）的概念 运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。2、关于人力资源管理的三个经典问题、关于人力资源管理的三个经典问题如何吸引如何吸引如何留住如何留住如何激励如何激励案例：案例：中兴通讯：待遇招人中兴通讯：待遇招人 事

6、业留人事业留人目前中兴308万名员工中，博士、博士后435人，硕士7807人，本科以上的占60多，平均年龄30岁。从事技术、研发的高级人才总计超过1万人，成为中国最具活力的高科技企业研发团队。国内真正的3G研发人才不超过两万人，而到2005年年底中兴通讯整体3G研发人才已达4000人之多。中兴通讯每年拿出销售收入的10作为研发投入，其中的重点就是通过高待遇吸引业内领先的高科技人才，近3年的研发投入近100亿元人民币。如此大规模进行研发投入并常年保持一支规模庞大、高水平的研发队伍，是中兴通讯在全球市场保持竞争力的一个基本前提条件。在中兴通讯看来，单纯通过高工资、高待遇引进人才还不够，因而建立了一

7、整套培训、使用、激励人才的机制，特别是给人才发展空间、培养和利用好人才，真正做到了“待遇招人，事业留人”。中兴建立了一套激励人才的机制，不仅为员工提供一流的薪资和福利保障体系、培训体系，同时在公司内部大力营造互相尊重的、和谐的文化氛围，以感情留人。3 3、人力资源管理的基本职能、人力资源管理的基本职能获取：解决人力资源的从无到有问题获取：解决人力资源的从无到有问题整合：解决人力资源的从外到内问题整合：解决人力资源的从外到内问题保持与激励：解决人力资源行为积极性问题保持与激励：解决人力资源行为积极性问题控制与调整：解决行为方向问题控制与调整：解决行为方向问题开发：解决人力资源的数量与质量开发问题

8、开发：解决人力资源的数量与质量开发问题4 4、人力资源管理的主要职能、人力资源管理的主要职能 企业文化企业文化职业生涯规划职业生涯规划 员工关系员工关系薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理 培训开发培训开发观念转变观念转变人力资源规划人力资源规划招募甄选招募甄选用工制度用工制度留留 选选用用 育育职位分析职位分析职位价值评估职位价值评估目的核心先导动力第一部分人力资源工作在企业中的使命三、人力资源管理与传统人事管理的区别人力资源管理与传统人事管理的区别观念观念视员工为有价值的资源视员工为成本负担目的目的满足员工自我发展，保证组织短期目标保证组织长远利益实现的实现模式模式以人为中心以事为中心功能功能

9、系统、整合单一、分散工作方式工作方式主动参与、透明被动控制、服从尊重、民主命令式、独裁式挑战、变化例行、记载对员工态度对员工态度角色角色现代人力资源管理现代人力资源管理 传统人事管理传统人事管理1 1 1 1、X X X X理论，经济人假设与荀子的性恶论理论，经济人假设与荀子的性恶论理论，经济人假设与荀子的性恶论理论，经济人假设与荀子的性恶论n“人之性恶，其善者伪也。”n“若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”四、人力资源管理与人性假设四、人力资源管理与人性假设四、人力资源管理与人性假设四、人力资源管理与人性假设6懒惰，尽可能逃避工作6没有雄心壮志，不喜欢

10、负责任，宁可让人领导6个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制6缺乏理智、不能自制，易受他人影响6目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做6少数能克制自己的人应负起管理责任2 2、社会人假设与孟子的性善论、社会人假设与孟子的性善论、社会人假设与孟子的性善论、社会人假设与孟子的性善论“人皆有不忍人之心。所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心非所以内交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让

11、之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其兴奶逡病！交往的需要是人们行为的主要动机专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而

12、不是人的本性多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性普通人的智能潜力只得到了部分发挥3 3 3 3、Y Y Y Y理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义n尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。4 4 4 4、复杂人与性无善恶论、复杂人与性无善恶论、复杂人与性无善恶论、复杂人与性无善恶论n“性无善无不善也。”n“性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则东流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。”人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条

13、件和环境而改变人在同一时间有多种需要和动机人在组织中生活，可以产生新的需要和动机人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法6事的总量与人的总量的矛盾事的总量与人的总量的矛盾6事的结构与人的结构的矛盾事的结构与人的结构的矛盾 6岗位要求与个人素质的矛盾岗位要求与个人素质的矛盾五、人事矛盾一般规律五、人事矛盾一般规律五、人事矛盾一般规律五、人事矛盾一般规律六、人力资源管理六、人力资源管理的意义的意义1 1、保

14、留人才，激励员工（关注对象、保留人才，激励员工（关注对象80/2080/20）2 2、改善职业生活质量、改善职业生活质量 员工在工作中所产生的心理与生理健康的感觉员工在工作中所产生的心理与生理健康的感觉3 3、提高生产率、提高生产率4 4、获取竞争优势、获取竞争优势1 1、就业安全感(EmploymentSecurity)2 2、招聘时的挑选(SelectivityinRecruiting)v一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高3 3、高工资(HighWages)v吸引更加合格的求职者，减少流动v发出信息：公司珍视它的雇员4 4、激励工资(IncentivePay)

15、5 5、雇员所有权(EmployeeOwnership)6 6、信息分享(InformationSharing)7 7、参与和授权(ParticipationandEmployment)8 8、团队和工作再设计(TeamsandJobRedesign)七、人力资源管理是企业竞争优势的源泉七、人力资源管理是企业竞争优势的源泉七、人力资源管理是企业竞争优势的源泉七、人力资源管理是企业竞争优势的源泉9 9、培训和技能开发(Training and Skill Development)1010、交叉使用和交叉培训(Cross-utilization and Cross-training)1111、象征

16、性的平等主义(Symbolic Egalitarianism)1212、工资浓缩(Wage Compression)1313、内部晋升(Promotion From Within)1414、长期观点(Long-term Perspective)1515、对实践的测量(Measurement of Practices)1616、贯穿性的哲学(Overarching Philosophy)第二部分第二部分 人力资源管理系统构成剖析人力资源管理系统构成剖析一、企业人力资源管理的系统构建模型一、企业人力资源管理的系统构建模型使命追求经营战略核心能力文化与价值观企业对员工的要求个人需求与自我实现价值评价

17、与价值分配（考核与薪酬）人力资源开发与管理体系人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程 二二、企业人力资源价值链管理企业人力资源价值链管理创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素依据战略要求对价值贡献排序价值创造价值评价价值分配基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利

18、、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享三、人力资源管理的最高境界三、人力资源管理的最高境界使命追求经营战略企业对员工的要求个人需求与自我实现价值评价与价值分配（考核与薪酬）人力资源开发与管理体系人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程文化与价值观人力资源管理的最高境界是文化管理从他律管理到自律管理（自我开发与管理）四、以任职资格为基础的人力资源管理业务系统四、以任职资格为基础的人力资源管理业务系统组织战略面向战略基于流程权责明确基于战略

19、的人力资源规划基于素质模型的潜能评价系统培训开发职业生涯规划与设计系统基于市场、业绩、能力的薪酬管理系统以KPI关键业绩指标为核心的绩效考核系统分层分类的任职资格体系 五、五、人力资源管理体系运行方式人力资源管理体系运行方式职业化行为能力评价体系1、划分职类、职种、职级2、确立各类各级任职（晋升）标准3、建立在任职资格基础上的职位说明书人力资源规划（年度计划）1、分析未来人力资源供需关系（数量、结构、素质）2、确定人力资源补充、调整、素质、提升方案潜能评价体系1、确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2、提出战略性改善路径。培训体系1、依据人力资源战略设计培训体系2、结合职业发展制定员工培

20、训计划薪酬体系1、制定价值分配基本原则和工资政策2、确定价值等级、工资结构和支付方式考核体系1、确定各中心、各部门KPI指标2、制定考核制定（方式、方式及应用）人力资本增值职业发展能力提升做好工作选育用留招聘管理晋升管理培训管理薪酬管理考核管理调配管理确定培训原则和方式方法外部竞争性、内部公平性确定职位标准，提供培训依据提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供招聘依据需求外部补充依据需求内部调整依据个人性向确定职业发展素质能力测评基于KPI的业绩测评 六、六、人力资源管理的制度体系及相互关系人力资源管理的制度体系及相互关系人力资源规划系统规划计划调配、晋升（留人）培训（育人）进入（用人）招聘

21、（选人）价值分配职位说明书提供业务素质标准任职资格标准提供工作标准依据职责确立职位标准课程设置课程设置标准考试认证业务依据考试依据根据分层分类确立各层级标准任职资格等级制度依据职位职责分层分类，确立晋升途径职业化行为评价系统职业发展计划薪酬等级确定依据薪酬制度提供分配方式提供工作标准薪酬分配系统考试认证方法素质词典素质模型提供个性素质标准素质定义与描述测评管理办法考核评价能力测评方法能力测评内容素质评价系统考核评价系统考核制度KPI指标考核标准考核方法能力依据培训依据（业绩与能力）培训制度培训方法培训开发系统调资加薪依据需实现的功能需编制的制度制度的支撑关系业务系统模块业务流程顺序业务实现的目

22、标与反馈 七、人力资源开发与利用效益评价系统七、人力资源开发与利用效益评价系统员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标组织结构行为方式业务动作流程业务运作模式素质要求行为能力非财务目标财务目标动机个性兴趣知识技能经验工作活动工作规范工作质量客户内部经营学习与成长收入利润成本绩效改进绩效改进 第三部分第三部分 人力资源管理六大模块人力资源管理六大模块一、人力资源规划1、人力资源规划的概念 论证和定义对于实现组织经营目标具有重要意义的人力资源要求（组织的综合能力，员工的胜任能力、文化/工作方式）和行动纲领的工作活动。人力资源规划是企业在适当的时间获取适当的人力资源的重要管理

23、环节。2、制定HR规划的原则与内外环境变化相联系与组织发展的战略目标相联系与企业的核心竞争力相联系最佳效能原则1+123、人力资源规划的要点有助于公司战略的确定 明确组织战略中人力资源管理的定位 确定达成目标所要求的组织综合能力/员工胜任能力 分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力，确定人力资源缺口 如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革，则对其进行检验 确定填补人才缺口的关键行动 4、人力资源的“金字塔”规划法远景目标与战略分析核心业务竞争力与竞争对手人力资源竞争力分析组织效能分析与关键流程效能分析关键岗位与职位族需求分析人力资源策略整合人力资源管理与开发流程分析人力资源结构分析

24、需求与供给模拟把握远景目标的要点，为决策层提供人力资源支持要点的设想，并符合文化的遗绪以培养员工可诊视的职志为人力资源远景目标，以不断提升员工的受雇能力为人力资源效能开发的切入点。与竞争对手相比，核心业务竞争优势与劣势分析公司人力资源的竞争要点与时间区间公司的组织功能是否与战略匹配？公司的关键流程是否与支持战略？关键岗位与职位族是否适合战略发展？公司人力资源政策是否有利于战略的实施？新政策的要点与时间表人力资源结构是否适应战略？供给与需求是否平衡？总体竞争力是否得到保障？5、方案的形成XXX公司高级人才培养和后继人才计划 方案（摘要）初步识别培养筛选最终确认制订明确的标准，识别具有较高潜力的候

25、选人。选择多个候选人。让候选人在陌生的领域/职能担任领导职位，以此来挑战他们的能力一对一的监督和指导。根据原标准进行评估。在评估过程中采用多种视角。培养领先候选人与董事会的关系，保证董事会能够做出明智的选择。选择未来的总裁后，让其他候选人担任关键职位。6、方案的评价案例：XXX公司研发部2007年人力资源计划 为在某个核心技术上与华为、NOKIA等公司抗衡，研发部计划到2007年12月底，由现有80人，拓展到400人，并为新的管理人员提供基本的管理技能训练。对该计划的评价：1、目标由80扩展到400是否太高？2、公司是否真正需要400人来与华为、NOKIA抗衡？3、目前人员的技术发挥是否充分？

26、4、多大比例的人员将成为新经理？5、目前人才招聘的方式与渠道是否能满足？二、招聘与配置二、招聘与配置 评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的初步剖析1 1、面试的目的、面试的目的我的面试技巧有多高？我的面试技巧有多高？2 2、面试考官经常失败的原因、面试考官经常失败的原因对面试目的不明确 对合格者应具备的条件界定不清 面试缺少整体结构 缺少准备 缺乏随后提问技巧 偏见影响面试2 2、面试考官经常失败的原因、面试考官经常失败的原因品德品德l才能才能业绩业绩 3 3、面试时考察的内容、面试时考察的内容4 4、设计面试问题，为什

27、么？、设计面试问题，为什么？更好利用时间 不会遗漏重要信息 面试过程有条理业绩业绩 +品格品格 +个性个性客观客观业绩业绩品格品格（诚实、正直、责任感（诚实、正直、责任感)个性个性/企业文化融合企业文化融合（和蔼、态度、外表、自信）（和蔼、态度、外表、自信）主观主观+5 5、招聘公式、招聘公式 （1）、冲劲、能力、主动性 （2）、工作表现走势 （3）、过去的业绩（工作目标完成情况）（4）、经验、教育、行业背景 （5）、解决问题和思考能力 （6）、总体才能、技术能力及潜质 （7）、管理和组织能力 （8）、团队领导能力 （9）、品格价值观、工作专注、目标、道德 （10）、个性及企业文化融合6 6、

28、面试经理人员的十大类问题、面试经理人员的十大类问题（1）、为什么申请本职位？（2）、对公司的贡献？（3）、团队领导能力？（4）、过去的业绩（和本工作作参考）（5）、如何进行管理，如果你被聘的话？（6）、在工作中愿意承担的责任（7）、用三个形容词形容你的个性。（8）、你对这份工作有什么想法？7 7、招聘管理人员八大问题、招聘管理人员八大问题 做法：让求职者说话（80%时间）将100%注意放在求职人身上 不要马上做“决定”或“判断”注意求职者说什么和如何说 做笔记 8 8、分析求职者行为、分析求职者行为 开放式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问9 9、面试问话技巧（一）、面试问话

29、技巧（一）封闭式提问 递进式提问 比较与对比式提问 举例式提问 行为描述式提问 情景模拟式提问9 9、面试问话技巧（二）、面试问话技巧（二）能力能力加权值凯尔的分数凯尔的加权值分数杰克的分数杰克的加权值分数技术水平工作动力注意细节的程度认真程度解决问题的能力责任心适应性总权重平均分21.511110.52234445244334442.53.06(24.5)4413333218613331.53.44(25.5)1010、职务分析（或称工作分析）的术语、职务分析（或称工作分析）的术语（1）、任务（2）、职责（3）、职位（岗位）（4）、工作（职务）（5）、工作簇（职系）（6）、职业（7）、职业生

30、涯 1111、职务信息分析的内容、职务信息分析的内容（1）、职务名称分析（2）、职务规范分析（任务、责任、关系）（3）、工作环境分析（4）、工作必备条件的分析 1212、职务说明书、职务说明书（1）、基本资料（2）、工作描述（3）、任职资格（4）、工作环境1313、绩效目标说明书、绩效目标说明书KPAKPA：关键业绩内容关键业绩内容KPIKPI：关键业绩指标关键业绩指标KPSKPS：关键业绩标准关键业绩标准 1414、职务信息提取方法、职务信息提取方法 （1）、工作实践 （2）、关键事件（3）、观察（4）、座谈（5）、问卷（6）、填写清单三、培训与开发三、培训与开发提高绩效提高绩效培训的最终目

31、标培训的最终目标Training Specialist Training Specialist 培训专家培训专家Training Consultant Training Consultant 培训顾问培训顾问Performance Specialist 绩效专家绩效专家Performance Consultant 绩效顾问绩效顾问培训的角色培训的角色（1 1）、学员的现有技能？）、学员的现有技能？（2 2）、）、学员的知识基础？学员的知识基础？（3 3）、）、学员学习的积极性？学员学习的积极性？（4 4）、）、学员的学习形式？学员的学习形式？（5 5）、）、导师的教学形式？导师的教学形式？学员

32、的起点行为学员的起点行为 Entry Entry BehavioursBehaviours1 1、对学员的需要进行评估、对学员的需要进行评估（1）、示范如何操作（2）、再示范并解释重点（3）、让学员尝试（4）、提出问题（5）、让学员独立操作（6）、反馈2 2、工作指导培训、工作指导培训 （OJT）层次（反应、知识层次（反应、知识、行为变化、企业绩效）行为变化、企业绩效）课前（知识、能力、态度）课前（知识、能力、态度）课中（参与、内容、进度、环境）课中（参与、内容、进度、环境）课后（产出、成本效益、服务质量）课后（产出、成本效益、服务质量）3 3、培训的评估类别、培训的评估类别 （1）、课程充分

33、包括了所有必要内容吗？（2）、课程教导有成效吗？（3）、学员学到他们预期要学习的东西吗？（4）、课程有哪些方面需要加以改进/修订吗？（5）、学员的工作行为因培训而产生有利的变化吗？（6）、组织绩效改进了吗？（7）、通过改进抵消了培训成本吗？4 4、培训评价、培训评价 显性成本显性成本 直接培训成本直接培训成本 培训场所、印刷、住宿等成本培训场所、印刷、住宿等成本 培训管理成本培训管理成本 隐性成本隐性成本 生产力损失生产力损失 培训投资浪费培训投资浪费 机会成本机会成本5 5、培训成本、培训成本 （1）、将课程内容与工作相结合 （2）、行动计划 （3）、多阶段培训方案 （4）、工作辅助物 （5

34、）、培训的后续支持 （6）、营造支持性的工作环境6 6、如何将培训转移到工作中、如何将培训转移到工作中7 7、职业生涯规划、职业生涯规划 是指个人发展与组织发展相结合，通过对职业生是指个人发展与组织发展相结合，通过对职业生涯的主客观因素分析，总结和测定涯的主客观因素分析，总结和测定 ，确定一个人的奋斗，确定一个人的奋斗目标，并为实现这一职业目标，而预先进行生涯系统安排目标，并为实现这一职业目标，而预先进行生涯系统安排的过程包括制定相应的工作，以及每一时段的顺序和方向的过程包括制定相应的工作，以及每一时段的顺序和方向的顺序。的顺序。8 8、为什么要搞职业生涯规划？、为什么要搞职业生涯规划？作用作

35、用 （1）、树立明确的目标与管理。（2）、发挥个人的专长。（3）、克服生涯发展的困境。（4）、修正前进的方向。（5）、满足人才需要，留住人才的手段。社会角色才能发挥获得报酬获得报酬才能发挥社会角色职业生涯规划内容内容（1）、对个人进行分析。（2）、选择适合自己发展的职业，符合自己兴趣与特长的生涯路线。（3）、必须与组织目标一致。遵遵循循原原则则9 9、职业生涯规划应遵循哪些原则？、职业生涯规划应遵循哪些原则？清晰性原则变动性原则一致性原则挑战性原则激励性原则合作性原则全程原则具体原则实际原则可评量原则1010、职业生涯规划的期限、职业生涯规划的期限短期规划中期规划长期规划三年以内三至五年五至十

36、年1111、职业生涯规划应考虑哪些因素、职业生涯规划应考虑哪些因素?应考虑应考虑应考虑应考虑应考虑应考虑因因因因因因素素素素素素自我认识自我认识外围环境外围环境个个人人目目标标选选择择落落实实生生涯涯目目标标措措施施职业生涯规划=知己+知彼+抉择职业生涯规划职业生涯规划职业生涯规划职业生涯规划知己：知己：知己：知己：性格性格性格性格兴趣兴趣兴趣兴趣特长特长特长特长智商智商智商智商情商情商情商情商气质气质气质气质价值观价值观价值观价值观抉择：抉择：抉择：抉择：职业抉择职业抉择职业抉择职业抉择路线抉择路线抉择路线抉择路线抉择目标抉择目标抉择目标抉择目标抉择行动抉择行动抉择行动抉择行动抉择知己：知己

37、：组织环境组织环境 组织发展战略组织发展战略 人力资源需求人力资源需求晋升发展机会晋升发展机会政治环境政治环境社会环境社会环境 经济环境经济环境1212、职业生涯规划的基本步骤、职业生涯规划的基本步骤评估与回馈执行行动计划与措施确定目标生涯机会评估自我评估树立信心职职职职职职业业业业业业生生生生生生涯涯涯涯涯涯规规规规规规划划划划划划流流流流流流程程程程程程图图图图图图1313、职业生涯设计表、职业生涯设计表(1)(1)个人因素分析个人因素分析2隐私我1公开我3潜在我4背脊我自己知道别人不知道自己不知道别人知道(2)(2)环境因素分析环境因素分析环环 境境 因因 素素 分分 析析对他人的了解对

38、他人的了解对组织环境的了解对组织环境的了解对社会环境的了解对社会环境的了解对经济环境的了解对经济环境的了解人人力力资资源源管管理理工工作作分分析析人人力力评评估估对对 组组 织织 环环 境境 的的 了了 解解组组织织特特点点经经营营战战略略对社会环境的了解对社会环境的了解对社会环境的对社会环境的了了 解解社会政策社会政策社社会会变变迁迁社会价值观社会价值观技技术术发发展展（3 3）生涯路线的选择）生涯路线的选择我想往哪一路线发展？价值理想 成就机会兴趣我可以往哪一我可以往哪一路线路线发展？发展？组织环境组织环境 社会环境社会环境 经济环境经济环境 政治环境政治环境自己的人生目标分析自己与他人的

39、优劣势分析挑战与机会分析目标取向能力取向机会取向生涯路线的确定综合分析我适合往哪一路线发展？职能 技能 情商 学历 性格（4）职业目标的选择制定行制定行制定行制定行 动计划动计划动计划动计划确定事确定事确定事确定事 业目标业目标业目标业目标选择生选择生选择生选择生 涯路线涯路线涯路线涯路线 确定职确定职确定职确定职 业岗位业岗位业岗位业岗位分析自我分析自我分析自我分析自我所处环境所处环境所处环境所处环境 中的位置中的位置中的位置中的位置1414、职业生涯管理、职业生涯管理 组织不断成长 员工个人不断成长 目标目标：有效活用人才 把握人生需要动向 实现量才实用目标计划性人才培养 掌握生产经营重点

40、组织发展需要组织发展需要目标：目标：追求自我现实自我适应评价未来职务设计生涯发展规划自我启发成长员工个人需要员工个人需要 职业生涯发展目标 组织发展目标 个人发展目标四、绩效管理四、绩效管理组织使命组织使命组织发展战略组织发展战略组织的目标组织的目标业务部门的目标业务部门的目标每个职位的责任每个职位的责任资金资金人员人员技术技术信息信息组织的绩效组织的绩效团队的绩效团队的绩效个人的绩效个人的绩效1 1、组织目标与绩效管理、组织目标与绩效管理 薪酬奖金依据薪酬奖金依据 晋升依据晋升依据 制订与调整培训计划制订与调整培训计划 发掘人才发掘人才 改进绩效改进绩效 联系个人与组织目标联系个人与组织目标

41、2 2、绩效管理的目的、绩效管理的目的绩效计划：绩效计划：订立目标和发展计划订立目标和发展计划绩效实施和管理：绩效实施和管理：观察、记录和反馈观察、记录和反馈绩效考评：绩效考评：评估员工的业绩评估员工的业绩绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：讨论总结评估结果讨论总结评估结果评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划、培训员工发展计划、培训薪酬调整、奖金发放、薪酬调整、奖金发放、人事变动人事变动3 3、绩效管理系统流程、绩效管理系统流程 持续的绩效沟通持续的绩效沟通 工作表现的记录工作表现的记录 评估总结员工的绩效评估总结员工的绩效 订立绩效计划订立绩效计划/改进计划改进计划 订立员工个人职业发展计划订立

42、员工个人职业发展计划4 4、绩效管理、绩效管理-经理的重任经理的重任KPA:KPA:Key Performance AreasKey Performance Areas关键业绩内容关键业绩内容KPIKPI：Key Performance IndicatorsKey Performance Indicators关键业绩指标关键业绩指标KPSKPS：Key Performance StandardsKey Performance Standards关键业绩标准关键业绩标准5 5、关键业绩描述、关键业绩描述KPAKPA KPI KPI KPS KPS1.1.服务质量服务质量 1.1.客户投诉客户投诉

43、1.1.一个月内一个月内,客户客户 投诉最多三次投诉最多三次 2.2.服务效率服务效率2 2：繁忙时间，每繁忙时间，每 客户平均等待客户平均等待 不超过五分钟不超过五分钟6 6、关键业绩描述、关键业绩描述7 7、绩效目标的原则：、绩效目标的原则：SMARTSMARTS:SpecificS:Specific具体具体M:MeasurableM:Measurable可衡量可衡量A:AttainableA:Attainable可达成可达成R:Result OrientedR:Result Oriented有成果有成果T:Time BoundT:Time Bound有时限有时限数量：数量：产量、销售额、

44、利润产量、销售额、利润质量：质量：破损率、独特性、准确性破损率、独特性、准确性成本：成本：单位产品的成本、投资回报率单位产品的成本、投资回报率时限：时限：即使性、到市场时间、供货周期即使性、到市场时间、供货周期8 8、绩效指标的类型、绩效指标的类型 德德能能勤勤绩绩9 9、绩效考评的内容、绩效考评的内容 工作的进展情况 是否朝预定的目标进行？如何纠正方向偏离？那些方面的工作进行得好？那些方面遇到困难或障碍？目标是否需要调整？经理如何帮助员工？1010、绩效沟通的内容、绩效沟通的内容 观察 平时工作记录 第三者（同事、下属、客户）反馈 书面报告 关键事件 主管评估1111、绩效信息的来源、绩效信

45、息的来源 对表现达成一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一期绩效管理的目标1212、绩效面谈的目的、绩效面谈的目的 1313、主管在绩效面谈时应做的准备、主管在绩效面谈时应做的准备 选择适宜的时间选择适宜的时间 准备适宜的场地准备适宜的场地 准备面谈的资料准备面谈的资料 对面谈的对象有所准备对面谈的对象有所准备 计划好面谈的程序计划好面谈的程序 1414、员工在绩效面谈时应做的准备、员工在绩效面谈时应做的准备 准备表明自己绩效的资料或证据准备表明自己绩效的资料或证据 准备好个人的发展计划准备好个人的发展计划 准备好想提出的问题准备好想提出的

46、问题 安排好面谈当天的工作安排好面谈当天的工作 沟通本次绩效面谈的程序 直接讨论评估表中的内容 让员工叙述自己的工作表现，并自我评估，接着主管提出自己的看法 如果双方的意见不一致，应通过讨论争取达成协议 对于实在无法达成一致意见的，可以暂时搁置事后 再做沟通或请再上一级仲裁 总结评估结果 制定绩效计划/改进计划 制定个人职业发展计划1515、绩效面谈内容顺序、绩效面谈内容顺序（1）、建立和维护彼此之间的信任（2）、清楚地说明面谈的目的（3）、鼓励下属说话（4）、认真倾听（5）、避免对立和冲突（6）、集中在绩效，而不是性格特征（7）、集中于未来，而不是过去（8）、优点和缺点并重（9）、该结束时立

47、即结束（10）、以积极的方式结束面谈 1616、绩效面谈十大原则、绩效面谈十大原则1 1、什么是薪酬、什么是薪酬狭义的薪酬概念从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬概念广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。五、薪酬管理2 2、薪酬的构成、薪酬的构成一般来说，企业的薪酬没有对错之分，只有优劣一般来说，企业的薪酬没有对错之分，只有优劣之分。因为不同的薪酬构成体现出不同企业对人才价之分。因为不同的薪酬构成体现出

48、不同企业对人才价值取向的不同。值取向的不同。薪酬体系的一般构成薪酬体系的一般构成一级构成：一级构成：基本工资；基本工资；绩效工资（奖金、佣金）；绩效工资（奖金、佣金）；加班加点工资；加班加点工资；福利津贴。福利津贴。二级构成：二级构成：岗位工资；岗位工资；年功工资；年功工资；涨幅工资（调整工资）；涨幅工资（调整工资）；保险；保险；津贴；津贴；假期（有薪假期等）；假期（有薪假期等）；其他。其他。报酬系统报报酬酬系系统统直接报酬（工资）直接报酬（工资）间接报酬（福利）间接报酬（福利）基本工资基本工资绩效工资绩效工资成就工资成就工资津贴津贴基础工资基础工资工龄工资工龄工资岗位工资岗位工资奖金奖金浮动

49、工资浮动工资计件提成计件提成红利红利股票期权股票期权岗位津贴岗位津贴工作津贴（额外补偿）工作津贴（额外补偿）基本福利基本福利社会保险；养老保险、社会保险；养老保险、医疗保险、失业保险等医疗保险、失业保险等带薪假期带薪假期特殊福利：住房补贴、交通补贴、通讯设备等特殊福利：住房补贴、交通补贴、通讯设备等3 3、影响企业薪酬的因素、影响企业薪酬的因素 （1 1）、内部因素）、内部因素企业负担能力；企业负担能力；企业经营状况；企业经营状况；企业远景（导入期；成长期；成熟期；衰退期）；企业远景（导入期；成长期；成熟期；衰退期）；薪酬政策；薪酬政策；企业文化；企业文化；人才价值观。人才价值观。企业不同发展

50、阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略 （2 2）、个人因素）、个人因素工作表现；工作表现；资历水平；资历水平；工作技能；工作技能；工作年限；工作年限；工作量；工作量；岗位及职务差别。岗位及职务差别。（3 3）、外部因素）、外部因素地区及行业差别；地区及行业差别；劳动力市场的供求关系；劳动力市场的供求关系；社会经济环境；社会经济环境；企业现行工资率；企业现行工资率；与薪酬相关的法律法规（最低工资标准）；与薪酬相关的法律法规（最低工资标准）；劳动力价格水平。劳动力价格水平。4 4、薪、薪 酬酬 取取 决决 于于 什什 么么？工作绩效薪薪 酬酬