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1、基于战略的人力资源管理体系基于战略的人力资源管理体系徐沁徐沁博士博士盛高咨询盛高咨询董事长董事长1 1一、目标与绩效考核管理体系建立一、目标与绩效考核管理体系建立二、薪酬管理与薪酬体系设计二、薪酬管理与薪酬体系设计第二部分第二部分 人力资源管理体系的建立人力资源管理体系的建立2 2 盛高观点：绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置盛高观点：绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置明确年度经营计划明确年度经营计划组织架构体系的明确组织架构体系的明确关键岗位关键岗位目标管理（明确、分解、落实）目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善薪酬体系的完善长期激励
2、长期激励短期激励短期激励 人选的确定（甄选）人选的确定（甄选）战略规划的设计（战略规划的设计（2-3年）年）工作分析工作分析工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估业务流程业务流程关键业绩指标法（关键业绩指标法（KPI）平衡计分法平衡计分法 (BSC)3 314面临的问题：面临的问题：处于创业之后的稳定发展时期的企业，处于创业之后的稳定发展时期的企业，人员的快速增长、机构的膨胀带来了人员的快速增长、机构的膨胀带来了很多管理上的问题：很多管理上的问题：规范了制度反而造成了部门之间的不协作；规范了制度反而造成了部门之间的不协作；机构增多却无法进行正确的监控；机构增多却无法进行正
3、确的监控；决策难以达成共识，工作做到哪里算哪里；决策难以达成共识，工作做到哪里算哪里；员工收入越来越高，但满意度却越来越低；员工收入越来越高，但满意度却越来越低；8080年、年、9090年的员工越来越多，价值观越来年的员工越来越多，价值观越来越难统一；越难统一；今天一个口号，明天一个概念，难道管理今天一个口号，明天一个概念，难道管理就是一天一个变样；就是一天一个变样；。传统的目标考核在现实中已无法满足企业发传统的目标考核在现实中已无法满足企业发展的需求展的需求4 415管理变革的认同错位决策层感受到市场的变化竞争的压力生存的危机变革的必须基层是否有相同的感受？“有感受，感受就是老总越来越看不惯
4、我们这些老人了，空降兵满天飞”“老总现在爱学习了，但是学习回来总是喜欢折腾我们，讲的话我们越来越听不懂，怎么做都不能符合他的期望和满意，仿佛我们要被淘汰了，”“我们也知道底子差，但是光给我们念“紧箍咒”也不解决问题呀？路在何方？”我的天，基层的感受竟然是这些？决策层真是苦命！5 516企业不同层级管理者的关注点 不同导致 各级管理者的工作重心不同企业高层企业高层品牌信誉、市场份额、持续发展品牌信誉、市场份额、持续发展发展规划、结果检验发展规划、结果检验企业中层企业中层完成任务、地位认同、待遇增加完成任务、地位认同、待遇增加目标计划、团队建设目标计划、团队建设企业基层企业基层环境舒适、工作稳定、
5、收入保证环境舒适、工作稳定、收入保证计划实现、信息反馈计划实现、信息反馈因为因为所以所以6 617你任职一家公司的销售部经理，有两名销售代表向你汇报，他你任职一家公司的销售部经理，有两名销售代表向你汇报，他们各自开发了一个新客户。其中一个客户年供货需求达到们各自开发了一个新客户。其中一个客户年供货需求达到8000万，万，要求供货的品种单一，故价格压得比较低，算下来毛利为要求供货的品种单一，故价格压得比较低，算下来毛利为500万；万；另一个客户年供货需求为另一个客户年供货需求为4000万元，要求供货的品种比较多，故价万元，要求供货的品种比较多，故价格比较高，算下来毛利为格比较高，算下来毛利为80
6、0万元。并且这两家客户之间的竞争非万元。并且这两家客户之间的竞争非常激烈，因此只能选择供货给其中的一家，你会选择哪个客户呢？常激烈，因此只能选择供货给其中的一家，你会选择哪个客户呢？你会怎么选择？7 718目标管理的基本思想组织必须建立大目标，作为组织方向组织必须分别设立基本单位的个别目标共同的目标是检验组织是否成为高效团队的标志个别目标要与大目标取得一致领导核心领导核心共同的目标共同的目标组织结构组织结构团队团队8 819团队的特性统一的统一的方向性方向性强制强制性性合作性合作性自主性自主性9 9110目标管理（目标管理（Managementbyobjectives，MBO）是）是20世纪世
7、纪50年代中期出现于美国，以泰罗的年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。为基础形成的一套管理制度。目标管理的内容组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成
8、的情况作为各部门或个人考核标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。的依据。什么是目标管理1010111MBO（目标管理）（目标管理）Peter F.Drucker彼得.德魯克 “目标管理改变了经理人过去监督目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标
9、管理与自我控制。然会形成目标管理与自我控制。”1111112目标管理的作用使公司的长期目标落地，说明了公司的期望；使管理者要负起责任，目标的确定、分解、落实需要管理者的引导明确的目标改善管理工作，提高管理效率鼓励员工勇于承诺和自我实现可以在长短利益冲突时，用于平衡形成有效的控制：目标管理使员工知道他们所期望的结果目标管理通过使员工制定目标及其完成目标的时间，有助于计划工作的开展目标管理改善上下级之间的沟通，建立绩效伙伴关系目标管理使员工更加清楚和明白组织的目标通过注重对具体业绩的评价，目标管理使评价过程更为公正合理目标管理使员工了解他们的工作完成直接关系到组织目标的实现最重要的可以使员工进入自
10、我管理-有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果目标而工作。有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果目标而工作。-管理大师杜拉克管理大师杜拉克1212 龙舟比赛龙舟比赛“|我没有目标一样把企业做大了我没有目标一样把企业做大了”激流划艇激流划艇1313114经理最烦恼的事情需要深入到每一个具体事务中去；白天的时间总是不够；员工太胆小，以致该决策时不决策；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大。员工最烦恼的事情不了解他们的工作好还是不好；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；发现上司对自己不满但不知
11、怎么办；自己不能做任何简单的决策；管得过细，喘不过气；缺乏完成工作所需要的资源。引入目标管理之后使主管不必陷入各种事务中（过细管理）帮助员工提高掌控工作和自我决策能力（员工发展）减少员工之间因职责不明而降低效率（责权利清晰）减少出现当你需要信息时没有信息的局面（改善沟通）帮助员工找到错误和低效率原因（绩效提高）1414115goalgoal（长期目标）（长期目标）由企业经营使命由企业经营使命(Mission)(Mission)而展开的企业经营长期目标。而展开的企业经营长期目标。由企业的经营理念由企业的经营理念（Ideology/Commitments)而展开的而展开的 企业远景企业远景（Vis
12、ionVisionVisionVision）。objectiveobjective（目标）（目标）由你和你所在团队的其它成员同意由你和你所在团队的其它成员同意，并，并需在绩效考评期间需在绩效考评期间内达到的成果的陈述。内达到的成果的陈述。绩效目标必须明确而不能模糊。绩效目标必须明确而不能模糊。企业目标企业目标名词释义名词释义目标的分类：目标的分类：1515116使命使命/愿景愿景/目标目标(Mission/Vision/Goals/Objectives)(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的职责？管理人的职责？计划计划Planning使命使命Mission愿
13、景愿景Vision目标目标Goals目标目标Objectives战略战略Strategy政策政策Policies组织架构组织架构员工评估员工评估公司业绩公司业绩控制控制Controlling背背景景文文化化价价值值链链、核核心心能能力力盼望的未来盼望的未来Envisioned Future核心理念核心理念Core Ideology组织组织Organizing用人用人Staffing领导领导Leading1616117案例：李宁体育用品公司案例：李宁体育用品公司Mission:Mission:致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动Vision
14、:Vision:中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌诚信诚信 激情激情 求胜求胜 创新创新 协作协作 崇尚运动崇尚运动诚信：诚信：为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言激性：激性：有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热 情，有成就事业的冲动，在工作中实现自我价值情，有成就事业的冲动，在工作中实现自我价值求胜：求胜：对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场 挑战，对目标的实现
15、和对成功执着地追求和渴望挑战，对目标的实现和对成功执着地追求和渴望创新：创新：对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，及时将新知识、技术、思维、理念用于产品设计、品牌经营及时将新知识、技术、思维、理念用于产品设计、品牌经营 和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。1717118协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互配合，齐心协力为协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互配合，齐心协力为 实现公司目标而努力。实现公司目标而努力。崇尚运动：崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业
16、从事过某一项动动或在业余时间里积极在对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动动或在业余时间里积极在 研某一项或多项运动，并有所成就。研某一项或多项运动，并有所成就。热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体育为核心的积极的热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体育为核心的积极的 生活方式，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信，让每一个生活方式，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信，让每一个 人都运动人都运动1818119阶段目标阶段目标总目标总目标子目标子目标战术目标战术目标短期目标短期目标长期目标长期目标战略目标战略目标高高重重要要程程度度低低短短时时间间长长目标分类一：目标分类
17、一：1919120绩效目标绩效目标：用数字表示的经营成果，如：用数字表示的经营成果，如：销售量和销售额、利润、市场占有率、销售量和销售额、利润、市场占有率、存货周转率存货周转率项目目标项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：在在20062006年底，完成华东地区销售网络的年底，完成华东地区销售网络的ITIT化改造，并使化改造，并使90%90%的业务在的业务在此此平台上运作。平台上运作。在三季度建成呼叫中心
18、，使在三季度建成呼叫中心，使80%80%的车辆可以直接获得不少于的车辆可以直接获得不少于2020小时的信息服务小时的信息服务能力开发目标能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；组织能力，协调能力，计划能力组织能力，协调能力，计划能力 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。值的能力开发目标（培养下属目标）。目标分类二：2020121革新目标改善性目标固定目标以前系统没有经历过，向新的事业、新的技术、新的制造方法、新的
19、市场、新的企划等发起挑战的目标；为解决问题而设定的目标，也就是对现在进行的工作中的不合理的地方进行改进，使效率和效果提高。对固定的业务、工作，用数量、金额、状态表现出来的目标。新事业、新产品、新材料、新技术、新市场的开发，新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新的流程的开发等。作业的安全化、处理时间的缩短、交货期的缩短、错误的减少、作业强度的减轻、浪费的减少、合格率提高、账票张数的减少等。日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作；如：卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为项目目标绩效目标责任目标目标分类三目标分类三：2121122提高性目标提高性目标 产品合格率产品合格率 货
20、款回收率货款回收率 资金流动率资金流动率 存货周转率存货周转率 客户拜访率客户拜访率降低性目标降低性目标 成本与费用率成本与费用率 不良品损耗率不良品损耗率 错误发生率错误发生率 客诉发生率客诉发生率 灾害及公安事故灾害及公安事故 人员流动与缺勤率人员流动与缺勤率 成长性目标成长性目标 产销数量与金额产销数量与金额 市场占有率市场占有率 新市场新市场/新成交客户拓展率新成交客户拓展率达成性目标达成性目标 项目工作计划项目工作计划 例行性工作维护例行性工作维护 工作改善项目工作改善项目发展性目标发展性目标 个人学习与生涯发展个人学习与生涯发展 工作态度与团队精神工作态度与团队精神 个人情绪控制与
21、价值理念个人情绪控制与价值理念目标分类四：目标分类四：2222123目标设定来源与依据目标设定来源与依据1.个人岗位说明书2.组织/部门年度目标3.未完成的目标4.特定问题的改善5.跨部门与部门内的项目协作6.针对竞争对手的反映和计划7.个人发展意愿2323职位说明书职位说明书中的职责、目标、工作标准中的职责、目标、工作标准岗位设置的目的：岗位设置的目的：办理集团公司贷款、担保的相关手续和国地税申报工作；组织填报向市财政局、国资办等部门报送的各类报表和资料；负责考核子公司经济指标完成情况，指导、审核子公司其他工作。序号序号工作任务的内容及职责工作任务的内容及职责权限权限权重权重 1 向银行提供
22、会计资料、经营状况分析资料，办理签订银行借款合同、担保合同的相关手续，办理银行借款报批、归还、付息业务。报批 25%2 向财政局、国资办等部门上报会计报表、年检登记、国有资产保值 增值等资料。组织子公司填报，进行填表说明、指导及审核。审核 25%3 对子公司进行定期考核，确定其利润完成情况及规范化管理情况，参与子公司年终审计并与会计师事务所进行沟通。负责 20%4 负责国地税申报缴纳工作，负责国有资产委托营运的申报清算。负责 10%5 负责银行账的记账、对账工作及会计凭证的编制、装订。负责 10%6 根据公司要求做好职能部门的工作，完成部长安排的各项工作。执行 10%2424职位说明书职位说明
23、书中的职责、目标、工作标准中的职责、目标、工作标准续上业：续上业：序号序号工作任务项目及工作标准工作任务项目及工作标准1办理银行借款、担保业务办理银行借款、担保业务,手续完备，资料真实，保证资金手续完备，资料真实，保证资金及时到位及时到位2贷新还旧和支付借款利息贷新还旧和支付借款利息,认真筹划，认真筹划，不出现一笔罚息不出现一笔罚息3组织填报并汇总审核公司上报市财政局、国资办等的各类资料组织填报并汇总审核公司上报市财政局、国资办等的各类资料,组织有序、报送及组织有序、报送及时、符合要求，时、符合要求，做优秀单位做优秀单位4对子公司进行填报说明、业务指导对子公司进行填报说明、业务指导,获得对方获
24、得对方较高的满意度较高的满意度5国地税申报缴纳国地税申报缴纳,熟悉税收政策、合理及时纳税，不能熟悉税收政策、合理及时纳税，不能因工作失误而导致税收罚款因工作失误而导致税收罚款6银行账记账、对账过程银行账记账、对账过程,收支清晰，收支清晰，不出现一笔无法解释的未达账项不出现一笔无法解释的未达账项7集团公司及经营性公司集团公司及经营性公司年终审计年终审计，积极协调、配合会计师事务所的工作，积极协调、配合会计师事务所的工作8对子公司进行利润审核，工作质量检查对子公司进行利润审核，工作质量检查,遵守遵守会计准则及规定会计准则及规定，规范子公司运作规范子公司运作9职能部门的各项工作与部长安排的工作职能部
25、门的各项工作与部长安排的工作,按要求及时准确完成按要求及时准确完成，反应迅速效率高，反应迅速效率高工作所需记录文档工作所需记录文档总结计划、经营分析报告、审计考核报告等总结计划、经营分析报告、审计考核报告等2525126 目标管理的操作原则期望原则期望原则SMART原则原则参与原则参与原则2626127 SMART SMART 原原 则则 Specific（明确的）（明确的）Measurable（可测量的）（可测量的）Action-oriented（行动导向的）（行动导向的）Realistic（务实的）（务实的）Time-related（有时间期限的）（有时间期限的）确保目标可以确保目标可以导
26、向员工的行导向员工的行为并衡量绩效为并衡量绩效2727128公司在客户服务方面的希公司在客户服务方面的希望望(Wish)(Wish)从三大方面改善本公司提供给客户之服务水准从三大方面改善本公司提供给客户之服务水准(1)(1)较短的响应时间较短的响应时间(2)(2)服务人员与客户间较佳服务人员与客户间较佳的的沟通沟通(3)(3)以更有效的零件存货控制提供维修服务以更有效的零件存货控制提供维修服务这是目标吗？这是目标吗？2828129目标目标(Objective)到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款项到期日从平均57天减至50天。2929130目标举例目标举例在下季内，将加班率由目前的在下季内，
27、将加班率由目前的6.2%6.2%减至减至4%4%以内以内 在在20042004年底前，年底前，将管理人员中受过非人力资源经理的人力资源管理专业培训的比将管理人员中受过非人力资源经理的人力资源管理专业培训的比例从目前之例从目前之50.8%50.8%增至增至75%75%下一会计年度中，下一会计年度中，下一会计年度中，下一会计年度中，税后利益不低于税后利益不低于税后利益不低于税后利益不低于6%6%6%6%在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少少80%80%打进来的电话能在铃响打进来的电话能在铃响4 4声之内被接起声之内被接起3030131不可考核
28、目标可考核目标1、取得合理的利润1、本年末实现12%的投资回报率2、改善交流与沟通2、从2007年7月1日起每月发行两页的新闻短讯（第一次发行准备后）每次发行准备时间不超过40个小时3、提高生产部门的生产率3、到2007年12月31日，在无额外费用并保持目前的质量水平的情况下产量增加5%4、培养优秀的管理者4、2007年10月1日前完成设计和实施一项40小时的有关管理基础的室内培训项目，参加培训的100名管理人员至少有90%通过考试5、安装一套计算机系统5、2007年12月31日以前在生产部门安装一套计算机处理控制系统，要求系统分析时间不超过500小时，前三个月内系统运行中中断时间不能超过运行
29、时间的10%不可考核目标和可考核目标举例3131132目标数量化举例目标数量化举例预预 算算 达达 成成 率率销货量、生产量、利润、外销量销货量、生产量、利润、外销量实实 绩绩 达达 成成 率率销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款 回收率、新顾客回收率、新顾客节节 约约 率率人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加 工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费提提 高高 率率成本、收益率、服务、交货期间成本、收益率、服务、交货期
30、间周周 转转 率率总资产、库存总资产、库存工工 时时 效效 率率开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间安全卫生指标安全卫生指标灾害次数、强度、患病率灾害次数、强度、患病率改改 进进 成成 绩绩机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、计算机化计算机化3232133非非量化量化目标的基本界定目标的基本界定举例：创新能力1、完全按照规则办事，规范化运作 考核：执行规定的情况，态度所占比重较大2、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进 考核：根据调整的结果来评价（内容须上报批准）3、
31、只有少部分规则，大部分需要修正和改进 考核：业绩依据，主管或上级的评价（尤指提出的建议与方案）4、工作有一定的方向，但基本无规则，所有的建议与方案需要借助自身资源或外部经验提出。考核：一定范围内的分析调查及总结能力，在有效时间内的规划能力。5、工作基本属于完全的探索过程，并缺少相关的支持和资源 考核：外部资源的利用能力，做对的事情比做对事情更为重要，连续的规划能力，目标制定能力。3333绩效考核绩效考核 =绩效管理？绩效管理？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业
32、的决策能力，又能通过一系它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具运营目标的重要的工具3434 绩效考核要做好需要：绩效考核要做好需要：正确的理念正确的理念有效的技能有效的技能科学的技术科学的技术考核考核3535 盛高观点：绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置盛高观点：绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置明确年度经营计划明确年度经营计划组织架构体系的明确组织架构体系的明确关键岗位关
33、键岗位目标管理（明确、分解、落实）目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善薪酬体系的完善长期激励长期激励短期激励短期激励 人选的确定（甄选）人选的确定（甄选）战略规划的设计（战略规划的设计（2-3年）年）工作分析工作分析工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估业务流程业务流程关键业绩指标法（关键业绩指标法（KPI）平衡计分法平衡计分法 (BSC)3636故事：花猫的故事3737简单的说：绩效考核是什么？简单的说：绩效考核是什么？组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进
34、行 定量与定性的评价过程。定量与定性的评价过程。管理者管理者的责任的责任是针对员是针对员工的绩效工的绩效是一个管理是一个管理的过程，不的过程，不是终点是终点3838绩效考核是通过压力来获得绩效考核是通过压力来获得？施加压力施加压力 不舒服不舒服 释放潜能释放潜能 创造效益创造效益 监测监测 检讨检讨/评价评价 控制控制 纠偏纠偏 反馈反馈/改善改善3939-发奖发奖金金-辞退辞退人人-奖勤奖勤罚懒罚懒-选拔选拔干部干部-获得获得公平公平-得到得到认可认可压力的目的是？压力的目的是？4040绩效考核的目的？绩效考核的目的？最最 终终 目目 的的 获取竞争优势获取竞争优势 实实 现现 目目 标标
35、改善技能态度改善技能态度 改改 善善 业业 绩绩 纠纠 偏偏 系系 统统 直直 接接 目目 的的 找找 出出 差差 距距 监监 测测 系系 统统4141员工成长意识员工成长意识 “我不能承诺你终身受聘，甚至连五年受聘都不能承诺，但是我可以给你一个承诺，就是你在苹果工作期间的能力是受到挑战的，你的职业水平是在进步的，当你离开苹果的时候，你在当地市场或者全世界的人才市场是有竞争力的。”苹果电脑公司4242绩效考核有什么作用？绩效考核有什么作用？加深了解职责与目标加深了解职责与目标对员工对员工 对主管对主管帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系4343差别差别 绩效考核绩效考核 八大原则八大原则双向双向公
36、公开开客观客观反馈反馈培训培训制制度度实用实用绩效考核有哪些原则？绩效考核有哪些原则？4444企业绩效考核的组织保障企业绩效考核的组织保障董事会董事会人力资源部门人力资源部门绩效薪酬委员会绩效薪酬委员会中层中层述职述职会会董事会是绩效、薪酬体系的决策董事会是绩效、薪酬体系的决策机构，由董事会对绩效薪酬管理机构，由董事会对绩效薪酬管理委员会提出的企业整体绩效、薪委员会提出的企业整体绩效、薪酬方案做出决定酬方案做出决定董事会决定高层管理人员的绩效董事会决定高层管理人员的绩效和薪酬方案和薪酬方案 制定薪酬战略和整体薪酬预算；制定薪酬战略和整体薪酬预算；提供薪酬水平调整方案；提供薪酬水平调整方案；对绩
37、效、薪酬管理的相应制度进行对绩效、薪酬管理的相应制度进行建立和维护；建立和维护；在体系的建立和维护过程中提供合在体系的建立和维护过程中提供合适的工具和建议；适的工具和建议；对绩效、薪酬管理体系的实施情况对绩效、薪酬管理体系的实施情况进行分析和提出相关建议进行分析和提出相关建议负责员工对绩效、薪酬方面申诉的处负责员工对绩效、薪酬方面申诉的处理和协调。理和协调。由绩效薪酬管理委员会组织召开高层述职由绩效薪酬管理委员会组织召开高层述职会；会；述职人应在会议召开前提交述职报告；述职人应在会议召开前提交述职报告；述职人向会议陈述季度（年度）业绩完成述职人向会议陈述季度（年度）业绩完成情况情况会议对述职人
38、的业绩进行评定；会议对述职人的业绩进行评定；起草、修改公司绩效考核管理制度及相关制度；起草、修改公司绩效考核管理制度及相关制度；各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理；标准、目标值的商定、变更和管理；对各部门的考核过程进行监督与检查；对各部门的考核过程进行监督与检查；组织考核数据收集、汇总统计考核评分结果；组织考核数据收集、汇总统计考核评分结果；调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；建立考核档案，将考核结果备案并作为薪酬调整、建立考核档案，将考核结果备案并作为薪酬调整、
39、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。高层述职会前高层述职会前3 3召开中层述职会；召开中层述职会；述职人应在会议召开前提交述职报告；述职人应在会议召开前提交述职报告；述职人向会议陈述季度（年度）业绩完述职人向会议陈述季度（年度）业绩完成情况；成情况；会议对述职人的业绩进行评定；会议对述职人的业绩进行评定；高层述职会高层述职会4545人事经理和直线经理职责区分人事经理和直线经理职责区分4646绩效考核的循环流程准备阶段准备阶段1 1、设计项目、设计项目2 2、制定标准、制定标准改善阶段改善阶段1 1、实施改善、实施改善2 2、检查反馈、检查反馈辅导阶段辅导
40、阶段1 1、改善项目、改善项目2 2、改善方法、改善方法实施阶段实施阶段1 1、绩效评估、绩效评估2 2、反馈面谈、反馈面谈4747针对人员、职责特点，采用不同的管理考核角度，体现以人为本的管理思想针对人员、职责特点，采用不同的管理考核角度，体现以人为本的管理思想职责灵活职责灵活发挥空间小发挥空间小发挥空间大发挥空间大职责稳定职责稳定职职 责责 管管 理理 群群主要以职位（职位说明书、作业指主要以职位（职位说明书、作业指导书）进行管理，职责任务较为固导书）进行管理，职责任务较为固定和量化定和量化管理重点在于规范化，保证稳定的管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出个人绩效产出基本技能、纪律性
41、、熟练程度基本技能、纪律性、熟练程度角角 色色 管管 理理 群群职位族方式管理：层级说明书（应负职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）责任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发人性化管理，激励、开发管理重点在于激发超出职位要求的个管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出人绩效产出专业知识与经验、主动性专业知识与经验、主动性素素 质质 管管 理理 群群定期考察与评估：转正评估表，职定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等业发展测评表等动态管理，关注素质评估与开发动态管理，关注素质评估与开发满足组织现实和长期发展需要，保满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳
42、定组织绩效证持续稳定组织绩效适应能力、潜力、成长性适应能力、潜力、成长性方方 向向 管管 理理 群群“项目项目”方式管理，事先应有可行性论方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素源及风险规避等要素管理强调个性化管理强调个性化通过战略性活动实现组织绩效的突破通过战略性活动实现组织绩效的突破前瞻性、创造性、大局观前瞻性、创造性、大局观绩效考核中人员分类绩效考核中人员分类绩效考核中人员分类绩效考核中人员分类一一一一4848专业员工专业员工职能管理团队职能管理团队基层服务基层服务管理团队管理团队操作管理操作管理团队团队招聘选拔招聘选拔
43、任用配置任用配置绩效管理绩效管理长处思维长处思维角色管理角色管理辅助与激励辅助与激励目标导向目标导向知识技能知识技能/经验经验/能力能力责任心责任心/主动性主动性适合思维适合思维知识知识/技能技能年龄年龄/经验经验改进思维改进思维操作规范与纪律操作规范与纪律过程监控过程监控量化直接的产出量化直接的产出薪酬回报薪酬回报职位与任职者职位与任职者中期与项目奖励中期与项目奖励基于人才市场基于人才市场职位与产出职位与产出态度奖惩态度奖惩短期与明确短期与明确直接产出奖金直接产出奖金纪律性奖惩纪律性奖惩动机心态动机心态/价值观价值观能力能力/知识知识信任思维信任思维 (品质与能力品质与能力)方向与自我管理方
44、向与自我管理组织绩效组织绩效人力资本人力资本长期与事业长期与事业基于组织业绩基于组织业绩知识知识/技能技能/能力能力态度态度操作规范操作规范样板激励样板激励客户导向客户导向领导管理者领导管理者经营团队经营团队培训培养培训培养新知识新知识/理念理念专业能力培训专业能力培训行为态度训练行为态度训练操作技能应用操作技能应用纪律规范纪律规范培养与磨合培养与磨合引导与悟性引导与悟性高效团队的人员构建原则高效团队的人员构建原则高效团队的人员构建原则高效团队的人员构建原则4949 业务人员业务人员 关键业绩考核项目体系关键业绩考核项目体系 研发人员研发人员 管理项目管理项目 满意程度满意程度 绩效考核中人员
45、分类绩效考核中人员分类绩效考核中人员分类绩效考核中人员分类二二二二销售收入销售收入销售费用销售费用有效工时有效工时产品收入产品收入职能人员职能人员5050不同层次人员的考核内容比例管理功能管理功能 管理内容管理内容经营性经营性 方针、目标、战略、远景方针、目标、战略、远景管理性管理性 计划、组织、领导、协调、控制计划、组织、领导、协调、控制执行性执行性 具体操作具体操作高级高级中级中级初级初级5151不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例高级高级中级中级初级初级 工工 作作 成成绩绩 工工 作作 能能力力 工工 作作 态态度度 10%20%70%5252绩效考核结果确定CBADC
46、BEDC出出活活工工作作成成绩绩工作能力工作能力/工作态度工作态度 听话听话A：优：优B：良：良C：合格：合格D：不足：不足E：欠缺：欠缺千里马千里马野兔野兔野狼野狼老黄牛老黄牛5353考核结果确定考核结果确定5%20%50%20%5%ABCDE正态分布与末位淘汰：正态分布与末位淘汰：5454 进行绩效反馈面谈进行绩效反馈面谈你对今年的业绩怎么看待你对今年的业绩怎么看待?.每个人似乎都认为你今年的业每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在绩十分出色，特别是在.你在员工发展技能方面有类长你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友你是
47、一位出色的良师益友但是，有些同事对你的沟通技能表但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人有示了一定的担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入时显得很生硬和格格不入.你可能想认真地读一下这份报告。你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知如果你想作进一步的讨论，请告知.祝明年好运气祝明年好运气!我认为今年在业绩改善方面我认为今年在业绩改善方面成绩卓著成绩卓著 .大多数成绩都是由我们的团大多数成绩都是由我们的团队协同完成队协同完成我认为这一评估结果是切实可信我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有
48、些原则方面我施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。必须说一不二。.谢谢谢谢.5555绩效面谈的十原则：绩效面谈的十原则：1.1.建立并维持彼此信赖建立并维持彼此信赖2.2.清楚地说明面谈的目的清楚地说明面谈的目的3.3.在平等立场上进行商讨在平等立场上进行商讨4.4.倾听并鼓励部属讲话倾听并鼓励部属讲话5.5.不要与他人做比较不要与他人做比较6.6.重点在绩效而非性格重点在绩效而非性格7.7.重点在未来而非过去重点在未来而非过去8.8.优点与缺点是并重优点与缺点是并重9.9.勿将考核与工资混为一谈勿将考核与工资混为一谈10.10.以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈5656 彼此以坦诚
49、的态度沟通，齐心协力地解决问题，以达到企业与员工，上级和下属一举多赢的目的!5757绩效面谈的结果绩效面谈的结果 绩效面谈之后，员工应能够：绩效面谈之后，员工应能够：了解他们为什么超过、达到或没能达到他们的期望绩效认识到如果全力以赴，在各方面达到一个人的期望绩效并不难不会对全面的、正在进行的辅导和准备感到意外对他们的造诣感到骄傲，对提高他们需改进的方面有愿望要求制定下一步的改善计划和优化方案并迫不及待的去执行 绩效面谈之后，管理者应能够：绩效面谈之后，管理者应能够：更加清晰的了解下属的能力、素质和对团队、目标的态度发现原来对一些员工的主观认识是有错误的，发掘人才认识到有些问题竟然是自己管理中的
50、失误导致产生的，汗流浃背了解到自身的管理角色，发现到自己的管理局限和短板、提升空间制定下一步的改善计划和优化方案并迫不及待的去执行，甚至在更高的 层面上实施管理改进。绩效面谈之后，组织获得绩效面谈之后，组织获得良好的氛围良好的氛围 目标的优化和完善目标的优化和完善 人员素质的提升人员素质的提升 问题的发现问题的发现高效的团队高效的团队 激励机制的落实激励机制的落实 记录的不断突破记录的不断突破 管理的提升管理的提升5858制定绩效改善计划制定绩效改善计划5959一、目标与绩效考核管理体系建立一、目标与绩效考核管理体系建立二、薪酬管理与薪酬体系设计二、薪酬管理与薪酬体系设计第二部分第二部分 人力