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1、Page 1结构化与行为面试技巧结构化与行为面试技巧主讲：朱会友主讲：朱会友广东东方精工科技股份有限公司广东东方精工科技股份有限公司Page 2朱会友朱会友实战咨询式人力资源管理专家实战咨询式人力资源管理专家人力资源定位管理理论创始人人力资源定位管理理论创始人北京大学总裁班总裁班特聘教授4 4：已出版服务行业绩效考核、店面绩效考核、8招轻松搞定素质模型、人才梯队8问管理4套光盘。3030：顾问领域涉及到通信、银行、化工、食品、地产、美容、连锁、餐饮、制造等30多个行业。300300：公开课足迹遍布广州、深圳、上海、佛山、南昌、乌鲁木齐等大中型城市，公开课场次超过300场。5050：为广东移动、
2、工商银行、真功夫餐饮连锁、盼盼食品、深圳博敏电子有限公司、大亚湾核电运营公司等50多家企业提供人力资源管理咨询。500500：为中粮屯河、德美化工、美的集团、呼铁局、南方电网、丽源资生堂有限公司、吉利汽车等500家企业提供培训服务。Page 3一、岗位能力素质分析一、岗位能力素质分析二、面试题库设计技巧二、面试题库设计技巧三、行为面试实战训练三、行为面试实战训练课程进程课程进程Page 4招聘成功的关键所在招聘成功的关键所在招不招招不招招多少招多少前瞻的前瞻的前瞻的前瞻的人力规划人力规划人力规划人力规划招聘前提招聘前提招聘什么招聘什么样的人样的人合理的合理的合理的合理的资格分析资格分析资格分析
3、资格分析招聘基础招聘基础如何吸引如何吸引应聘者应聘者灵活的灵活的灵活的灵活的招聘策略招聘策略招聘策略招聘策略招聘保证招聘保证怎么选择怎么选择合格的人合格的人科学的科学的科学的科学的面谈考核面谈考核面谈考核面谈考核招聘关键招聘关键有效的有效的有效的有效的新人同化新人同化新人同化新人同化怎么留住怎么留住优秀的人优秀的人招聘保障招聘保障Page 5职业素养职业素养职业素养职业素养技能技能技能技能知识知识知识知识素质构成要素素质构成要素动机动机（成就动机、影响动机、亲和动机）品质品质（关注细节、服务意识、安全导向）态度态度（积极、消极、主动、被动）价值观价值观（团队精神、诚信）自我形象自我形象（自信、
4、自负、自卑）知识知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。例如：产品知识、销售政策、工作流程。技能技能：结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。例如：计划、沟通、投诉处理、设备维修。素质的表现形式素质的表现形式素质名称责任心素质定义素质定义该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。1级接受任务接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2级落实完成落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完
5、成。3级尽职尽责尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。4级光明磊落光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生；对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同进步。5级克己奉公克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力
6、、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。Page 7 通用通用通用通用能力素质能力素质能力素质能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、是
7、依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。技巧及能力。通用通用能力素质能力素质(例如例如:客户导向、团队合作、创新精神客户导向、团队合作、创新精神等等)A A A A专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质A A职位族职位族例如例如:l专业知识技能专业知识技能l搜集信息搜集信息l解决问题解决问题l主动精神主动精神l沟通协调沟通协调l交往能力交往能力B B B B专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质B B职位族职位族C C C C专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质C C职位族职位族能力素质分类能力素质分类Page 8基于岗位职责素质分析
8、流程基于岗位职责素质分析流程Page 9人力资源经理素质分析人力资源经理素质分析岗位关键职责岗位关键职责知识知识技能技能职业素养职业素养制定员工的绩效方案，提供绩效改善建议；修正绩效体系，维护体系的激励性和公平性。示例示例示例示例企业战略目标业务流程职位说明书绩效管理知识原则性自信心主动性诚信意识服务意识绩效导向能力目标管理能力学习能力分析能力思维能力沟通能力Page 10采购主管素质分析练习采购主管素质分析练习关键职责关键职责知识知识技能技能职业素养职业素养供应商管理采购业务及制度管理采购团队管理采购绩效考核管理内外工作关系维护Page 11机加三车间副主任素质分析练习机加三车间副主任素质分
9、析练习关键职责关键职责知识知识技能技能职业素养职业素养生产计划品质管理现场管理成本管理安全生产与设备保养团队建设Page 12客户经理素质分析练习客户经理素质分析练习关键职责关键职责知识知识技能技能职业素养职业素养市场调研与开拓销售过程管理客户关系管理与服务销售档案管理Page 13例如例如 ：业务能力：业务能力=1=13030+3+3 15%+1 15%+1 10%+3 10%+3 10%+1 10%+1 5%=1.25%=1.2 职责职责素质素质职责职责1 1（30%30%）职责职责2 2（15%15%）职责职责3 3（15%15%）职责职责4 4（15%15%）职责职责5 5（10%10
10、%）职责职责6 6（10%10%）职责职责7 7（5%5%）业务能力13131学习能力3创新能力1222协调能力212沟通能力13分析判断32进取心2331确定职位的能力素质因素举例确定职位的能力素质因素举例Page 14学习能力素质行为描述练习学习能力素质行为描述练习素质名称素质定义素质定义1级2级3级4级Page 15一、岗位能力素质分析一、岗位能力素质分析二、面试题库设计技巧二、面试题库设计技巧三、行为面试实战训练三、行为面试实战训练课程进程课程进程Page 16面试面试 结构化面试，结构化面试，结构化面试，结构化面试，是指依照预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。或者说，是对同
11、类应聘者，用同样的语气和措词、按是对同类应聘者，用同样的语气和措词、按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。且问题的结构就是招聘岗位所需要的人员素质结构，有时还会预先分析这些问题的可能的回答，并针对不同的答案划分评价标准，以帮助主试人进行评定。非结构化面试，非结构化面试，非结构化面试，非结构化面试，是指面试的内容、程序等都没有明确的规定，主试者可以根据被试者的具体情况以及面试的需要随机提出问题根据被试者的具体情况以及面试的需要随机提出问题，并且可以根据被试者的回答的某一方面进行深入、彻底、多层次的了解。面试又分为结构化面试结构化面试和非结构化面试
12、非结构化面试Page 17序号序号题题目目分分值值答答题题要点要点评评分分1制定工作计划的时候，您主要会考虑哪些要素？3 3参考要点：（1）计划的制定主要考虑公司或者上司给予的目标或指示1.5分；（2）制定计划的时候需要考虑到一定的弹性，计划不是一成不变的，需要根据上司的要求做调整1.5分。2您从您现在的单位或上级上学习到了什么？3 3参考要点：（1）做事的方法1分；（2）做人的原则1分；（3）所学东西在工作中的运用1分。3您觉得要履行好您所应聘岗位的职责，有可能遇到的困难有哪些？您打算如何克服这些困难？4 4参考要点：（1）岗位不熟悉，加强岗位必备知识的学习2分；（2）下属不服，以专业征服下
13、属或其他有效的方法2分。不符合答不符合答题题要点要点评评分参考：分参考：优优秀秀（3 34 4分分）：针对所提出的问题，能够快速抓住问题的重点，观点详明、切中要害，逻辑性非常强。良良好好（2 2分分）：针对所提出的问题，基本上能够把自己想要表达的观点表达出来，有一定的逻辑性。一般（一般（1 1分）分）：针对所提出的问题，答非所问，缺乏逻辑性，思维混乱，想到哪里说道哪里。合合计计某咨询客户一般管理人员结构化面试示例某咨询客户一般管理人员结构化面试示例Page 18结构化面试的结构化面试的6个纬度个纬度Page 19结构化行为面试流程结构化行为面试流程面试前面试中面试后u筛选简历u标注求证信息u通
14、知候选人u准备测试卷u熟悉面试问题u准备评价表u准时面试u克服干扰u注意提问方式u记录关键信息u控制面试节奏u维护候选人自尊u整理关键事件u提炼素质要项u评估素质等级u填写评分表u录用决策Page 20某咨询客户经典的面试问题某咨询客户经典的面试问题u请谈一谈你自己u你最大的优点是什么u你最大的缺点是什么u你为什么要应聘这个职位/我们公司u五年后你将在哪里Page 21面试问题类型面试问题类型Page 22行为面试（行为面试（BEI）定义定义定义定义通过访谈者对其职业生涯通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的行为表现中的关键事件的行为表现进行深度访谈，进行深度访谈，显露与显露与挖掘隐藏在冰山下的
15、行为挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质的一种面试方法人的素质的一种面试方法。行为面试法行为面试法行为面试法行为面试法 假设前提假设前提假设前提假设前提 A.A.一个人过去的行为能预示其未一个人过去的行为能预示其未来的行为来的行为 B.B.说和做是截然不同的两码事说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺不是对外来表现的承诺 Page 23某咨询客户面试提问比较某咨询客户面试提问比较答：答：答：答：“团队合作很重要啊，在这个社会上你必须尊重他人，和他人融洽共处，一团队合作很重要啊，在这个社会上你必须尊
16、重他人，和他人融洽共处，一起完成工作，不然你会一事无成的。起完成工作，不然你会一事无成的。”问：问：问：问：“你认为团队合作重要吗？你认为团队合作重要吗？”答：答：答：答：“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果个意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就因为那个问题，我们吵
17、了三天，就是什么事也不干，就吵，这个了。但是就因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，问题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈，再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有环境也比较好，就兜一圈，再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。意见不一致的，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好象还去过图书馆，还看过一点东最后好象不是我们两个原始的意
18、见，最后好象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。西，可以说最后还是一起做出来的吧。问：问：问：问：“你在工作中与同事发生过冲突吗？你当时是怎么做的？你在工作中与同事发生过冲突吗？你当时是怎么做的？”或或或或 “描述一描述一次你与同事一起完成某项工作的经历。次你与同事一起完成某项工作的经历。”Page 24协调能力沟通能力计划能力组织能力信息收集能力大型项目的市场策划经验施工现场的工作经验自信心影响力表达能力面试的考察要素清单协调能力沟通能力计划能力组织能力信息收集能力大型项目的市场策划经验施工现场的工作经验自信心影响力面试的考察要素清单考察项目:A.是否有从事策划工作的
19、经验;B.能否把握制定计划的关键因素,全面系统地考虑问题;C.能否处理策划中遇到的问题问题：1.你认为要使企业的市场策划切实可行,应考虑哪几方面的问题?请举例说明?2.有些市场策划往往不能贯彻落实，你有没有遇到过类似的问题？3.请举一个您制定一个切实可行的策划方案的事例?计划能力考察项目:A.是否有从事策划工作的经验;B.能否把握制定计划的关键因素,全面系统地考虑问题;C.能否处理策划中遇到的问题问题：1.你认为要使企业的市场策划切实可行,应考虑哪几方面的问题?请举例说明?2.有些市场策划往往不能贯彻落实，你有没有遇到过类似的问题？3.请举一个您制定一个切实可行的策划方案的事例?计划能力工作分
20、析如何设计面试问题如何设计面试问题选取测评要素Page 25素质方面面试问题信息收集人际沟通学习能力团队合作压力承受采购主管面试问题练习采购主管面试问题练习Page 26机加三车间副主任面试问题练习机加三车间副主任面试问题练习素质方面面试问题数据思维主动性关注细节团队精神保密意识Page 27素质方面面试问题吃苦耐劳主动性服务精神团队精神保密意识客户经理面试问题练习客户经理面试问题练习Page 28特殊人员的面试示例特殊人员的面试示例面试对象面试对象面试题目面试题目面试技巧面试技巧应届毕业生应届毕业生1、最近这段实习经历使你学到了什么？应聘人员应当将重点放在实习期的一两个方面上这些方面影响了他
21、的工作习惯、技能的进步以及对行业工作的日常事物的了解。面试人员可以通过追问，了解和判断相关素质。2、你在学习和做兼职之间是怎么保持平衡的呢？面试人员关注的重点不是做了什么兼职，而应当把重点放在应聘者在把主要精力投入一个目标的同时，计划、统筹安排和完成多项任务的能力等方面。3、在学校你参加过课外活动吗？为什么参加这个活动？活动中收获了什么？做的过程中表现了什么素质？频繁跳槽者频繁跳槽者1、对于你还没有找到的新职位，你有什么要求呢？了解他对未来职位的设想，更能有效判断他离职的真正原因。2、这几年来，你的工作目标有了哪些变化？应聘者从每次跳槽中都学到了什么？判断是什么驱使他来应聘这个岗位？3、如果我
22、们打算招你可你最后却放弃了，最有可能的原因是什么？应聘者必须能够说服你，他辞职的唯一原因是一些不可预见的事情，而这个过程同样可以检验他前面的叙述。Page 29一、岗位能力素质分析一、岗位能力素质分析二、面试题库设计技巧二、面试题库设计技巧三、行为面试实战训练三、行为面试实战训练课程进程课程进程Page 30 案例：该候选人可信吗案例：该候选人可信吗情境（情境（情境（情境（S S S S）/任务（任务（任务（任务（T T T T）行动（行动（行动（行动（A A A A）结果（结果（结果（结果（R R R R）在情境下？你需要?周围的情况如何？当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？你当时对情况有
23、何反应？又具体是怎么做的？描述你在这件事情中的具体角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤。当时你有什么感觉?你想了些什么?事件的结果如何？结果是怎样产生的？这件事是否引发了什么问题？你得到了什么样的反馈？事后你有什么感想?Situation Situation情景情景/背景背景TaskTask任务任务/目标目标ActionAction行动行动ResultResult结果结果STARSTARPage 31行为面试要点行为面试要点一个行为事件能表现出几个相关的素质一个行为事件能表现出几个相关的素质一个行为事件能表现出几个相关的素质一个行为事件能表现出几个相关的素质要求应聘者
24、描述最近发生的事件描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式举例的方式进行引导如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问提问和追追问问，引导其讲出事件的细节细节，如应聘者描述的事件中涉及到“我们我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角角色色不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导性问题Page 32我有一个下属，他非常好我有一个下属，他非常好学，但是他的语言表达能学，但是他的语言表达能力有欠缺。现在企业推行力有欠缺。现在企业推行竞聘上岗，很多关键岗位竞聘上岗，很多关键岗位都要参加人进行竞聘演说，都要参加人进行竞聘演说，我有点担心他我有点担心他我想如果我们部门能成长我想如果我
25、们部门能成长起来几个优秀员工，在竞起来几个优秀员工，在竞聘中脱颖而出的话，我作聘中脱颖而出的话，我作为管理者也就算称职了为管理者也就算称职了发现下属发现下属存在的问题存在的问题表现出期望表现出期望与关注与关注设定了绩优设定了绩优标准标准行为事件行为事件主题分析主题分析素质结论素质结论从行为事件到素质从行为事件到素质Page 33行为表现记录的注意事项行为表现记录的注意事项1、让面试者知道你在记录；2、不要让面试者看到你记录的内容；3、不要对记录涂改；4、记录行为中的关键事件；5、不要在行为记录过程中对候选人下结论。Page 34面试时要注意倾听面试时要注意倾听1、打断谈话2、显得太忙3、只挑选
26、听的听只挑选听的听4、忽略非语言信号5、只看细节，忽视全景6、处理信息不当(当场下结论)Page 35面试时常见问题对策面试时常见问题对策问题问题对策对策当候选人谈得太多时当候选人犹豫不决时当候选人觉得压抑时当发现候选人撒谎时当自我有晕轮效应时当自我有首因效应时当自我有近因效应时Page 36观察行为语言的技巧观察行为语言的技巧应聘者的面部表情应聘者的面部表情传递的信息传递的信息面部通红、鼻尖出汗、不敢正面部通红、鼻尖出汗、不敢正视考官视考官目光久久盯着自己的双手、双脚或地面，目光久久盯着自己的双手、双脚或地面，不发言不发言目光暗淡、双眉紧皱目光暗淡、双眉紧皱应聘者的身体动作应聘者的身体动作传
27、递的信息传递的信息双肩微垂、双手持续做单调动作双肩微垂、双手持续做单调动作手颤、手指转笔、抖腿手颤、手指转笔、抖腿Page 37甄选决策甄选决策1 1人岗匹配人岗匹配评价领域评价项目权重评分01陈02李03张04刘05蒋通用素质诚信团队分享超越岗位素质专业知识沟通协调人际理解力评估得分Page 38他要的是什么？我能给吗？他要的是什么？我能给吗？如：挑如：挑战性的工作，薪酬，便利的战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境交通，舒适的工作环境我要的是什么？他能给吗？我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外如：客户导向，忠诚度，长期派外 甄选决策甄选决策2 2动机匹配动机匹配Page 39人员选择时应注意的问题人员选择时应注意的问题1.简历并不能代表本人2.工作经历比学历重要3.不要忽视求职者的个性特征4.让应聘者更多地了解组织5.给应聘者更多的表现机会6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）8.慎重做出决定9.考官要注重自身的形象