旭辉集团职位说明书编写培训.ppt

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1、2008赛普版权（深圳），仅供旭辉集团内部使用 旭辉集团股份有限公司旭辉集团股份有限公司职位说明书编写职位说明书编写 组织流程体系运行方法介绍组织流程体系运行方法介绍 深圳市赛普管理咨询有限公司旭辉项目组深圳市赛普管理咨询有限公司旭辉项目组 20082008月月5 5月月1414日日 2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 主要内容：主要内容：1.0 项目进展回顾项目进展回顾 2.0 职位说明书编写职位说明书编写 3.0 组织流程体系运行方法介绍组织流程体系运行方法介绍 22008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 在旭辉集团管理层及各部门的大力配合下在旭辉集团管理层及各部门的大力配合

2、下在旭辉集团管理层及各部门的大力配合下在旭辉集团管理层及各部门的大力配合下,管理咨询项目组织流程体管理咨询项目组织流程体管理咨询项目组织流程体管理咨询项目组织流程体系文件设计阶段基本完成系文件设计阶段基本完成系文件设计阶段基本完成系文件设计阶段基本完成,此次管理咨询的成果主要输出为：此次管理咨询的成果主要输出为：此次管理咨询的成果主要输出为：此次管理咨询的成果主要输出为：第一阶段：第一阶段：内部管理诊断内部管理诊断第二阶段：第二阶段：管控模式和组织设计管控模式和组织设计第三阶段：第三阶段：流程体系建立流程体系建立第四阶段：第四阶段：职位说明书职位说明书1.1 1.1 管理诊断报告管理诊断报告

3、2.1 2.1 组织管控初步设计报告组织管控初步设计报告2.2 2.2 组织管理手册组织管理手册2.3 2.3 授权管理手册授权管理手册3.1 3.1 流程管理体系流程管理体系3.1.13.1.1集团文件集团文件3.1.23.1.2事业部文件事业部文件3.1.33.1.3城市公司文件城市公司文件4.1 4.1 职位说明书体系职位说明书体系u下阶段的重点是组织流程体系的培训及实施下阶段的重点是组织流程体系的培训及实施u启动时间启动时间2008年年2月月29日；计划在日；计划在4月月30日结束。至今在日结束。至今在3.5个月的时间内。组织管个月的时间内。组织管控体系、流程管理体系的设计工作基本结束

4、；控体系、流程管理体系的设计工作基本结束；u通过本次管理咨询基本构建了公司的管理平台。通过本次管理咨询基本构建了公司的管理平台。32008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 主要内容：主要内容：1.0 项目进展回顾项目进展回顾 2.0 职位说明书编写职位说明书编写 3.0 组织流程体系运行方法介绍组织流程体系运行方法介绍 42008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用。工作分析工作分析招聘招聘培训培训薪酬薪酬福利福利绩效绩效管理管理生涯生涯管理管理人力资源战略人力资源战略在人力资源管理系统中，工作分析是最基础的工作，在人力资源管理系统中，工作分析是最基础的工作，是一项耗时、重要又短期内是一项

5、耗时、重要又短期内难以见到成效的基础工作，就如建筑的打地基一样；难以见到成效的基础工作，就如建筑的打地基一样；工作分析工作分析提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据他各项工作才有依据。工作分析是人力资源管理的基础，而职位说明书是工作工作分析是人力资源管理的基础，而职位说明书是工作分析的基础分析的基础52008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 工作分析不是工作分析不是1.分析职位职位2.分析应该做的3.系统整理4.聚集重点5.人力资源管理的基础和依据6.精细管理的开始工作分析而是工作分析而

6、是工作分析是对职位本身的分析，不是对人的分析工作分析是对职位本身的分析，不是对人的分析1.分析任职者2.分析现在做的3.事实罗列4.面面俱到5.人员任免、调整工资和绩效考核分析6.管理本身62008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 任职者任职者工作职责工作职责工作内容工作内容从事该职位的员工 对主要工作任务或从事的主要活动的汇总、概括任职者日常的主要工作任务和所从事的主要活动任职资格任职资格胜任该岗位需要具备的条件（最低要求）职位目的职位目的设置该职位的目的或职位存在对组织的意义 工作分析中常用术语工作分析中常用术语72008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 信息分析是工作分析流程中的

7、关健阶段信息分析是工作分析流程中的关健阶段信息分析阶段是将各种方法收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的过程应重点分析以下内容：应重点分析以下内容：职位基本信息督导关系工作内容、工作职责任职资格要求信息分析阶段的工作将有效帮助工作分析人员充分评估信息收集的充分性和准确性，从而最终帮助完成职位说明书。对提出组织机构或职位设置改进意见也将有所支持82008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 工作分析的成果标准：职位说明书工作分析的成果标准：职位说明书工作分析的常见内容工作分析成果 职位设置的目的 主要职责、任务与权力 职位的隶属关系 职位的工作接触 职位所需知识与技能职位说明书92008 赛普

8、版权（深圳），仅供旭辉内部使用 规范的职位说明书应包含如下内容规范的职位说明书应包含如下内容关键标题关键标题 职位名称 督导关系 职位目的 职责描述及支持文件 工作联系（内部和外部）任职资格（学历、经验、技能等）所属部门 签字确认102008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述，使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述，便可很快了解该职位的目的、职责及任职资格便可很快了解该职位的目的、职责及任职资格编写职位说明书的总体目的编写职位说明书的总体目的112008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 职位说明书的用途职位说明书的用途 报酬怎样报酬员工？绩效管理何

9、为绩效考察重点继任计划机构的继任要求评估怎样评估员工？选拔/再分配怎样判断候选人资格？职位培训职位的培训需求职位职位说明说明122008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 职位说明书职位目的职位说明书职位目的职位目的定义职位目的定义 说明设立该职位的总体目标编写原则编写原则 一般用二到三句话表述 说明该职位存在的意义 简述该职位的核心职责及重要的限制条件编写要领编写要领 完成该职位的关键职责详述后再填写工作目的，会较容易 注意用词（足够概括，又不遗漏要项)132008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 职位说明书职责描述职位说明书职责描述设立该职位需履行的职责要求高绩效；若未能完成该任务，

10、可能对未来经营成果产生显著影响 该职责耗时显著 依据重要性，排列前五至八项的关键职责工作职责定义工作职责定义工作职责特点工作职责特点总的来说代表了工作的主要产出描述了工作的成果而非过程每一说明描述了单独的，不同的最终结果他们不是广义的，含糊的说明每一说明都是没有时限的，如果工作没有改变，职责不会改变142008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 仅包括一般职责，而非具体工作步骤注明行使职责时所依据的参考源或指导材料仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责不推荐使用意义宽泛的词汇，如：沟通较为、有关学习、分析撰写要领撰写要领职位说明书职责描述（续）职位说明书职

11、责描述（续）152008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 句子结句子结构构“工作依据”“工作内容”“工作目的”常用结常用结构构根据做以达到举例举例根据合同规定，在规定的时间内生产出足够数量的合格产品，以达到客户的要求、获得客户满意。含义含义 设立该职位的目的或职位存在的意义备备 注注 仅描述主要职责，“主要”的含义可以从下两个方面去考虑：1、造成重大的影响（范围、层级、数量）；2、占用大量的工作时间。“职责描述职责描述”按以下要求填写按以下要求填写162008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 工作工作依据依据工作工作目的目的法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术，体

12、系，做法，程序，条件，标准市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全工工作作内内容容提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示，认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制，承办，核定，审核，经办，审批业业务务类类管管理理类类“职责描述职责描述”的填写词库的填写词库172008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用“职责描述职责描述”的编写流程的编写流程明确列举必须执行的任务明确列举必须执行的任务指出每

13、项工作的目的或效果指出每项工作的目的或效果分析任务并归类相关任务分析任务并归类相关任务简要描述各部分的主要责任。简短描述之简要描述各部分的主要责任。简短描述之182008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 职位任职资格职位任职资格能力素质能力素质其他其他职职业业素素养养知知识识技技能能经经验验健健康康仪仪表表证证书书隐性隐性维度维度显性显性维度维度职位说明书任职资格职位说明书任职资格192008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 任职资格能力素质知识填写词库任职资格能力素质知识填写词库专业知识专业知识通用知识通用知识学历学历专业专业注：注：专业知识专业知识包括综合管理、生产管理、质量管理、

14、机械制造、人力资源管理、行政管理、财务管理、市场营销、项目管理、公共关系、法律等通用知识通用知识包含公司知识、行业动态、英语知识、计算机知识等202008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 任职资格能力素质技能填写词库任职资格能力素质技能填写词库核心技能核心技能n 领导力（辅导、授权、激励、建立共同期望）n 判断和决策力（战略思考、创新、解决问题、分析判断、决策力）n 影响力（团队发展、说服力、应变力、示范力）n 计划和执行力（准确性、效率、计划和组织）n 人际交往技能（建立关系、团队合作、解决矛盾、敏感性）n 知识管理能力（知识掌握、学习能力）212008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使

15、用 任职资格能力素质技能填写词库（续）任职资格能力素质技能填写词库（续）专业技能专业技能决策、授权、辅导、沟通、绩效管理、协作、应变管理序列管理序列技术序列技术序列创新、学习、技术管理、解决问题营销序列营销序列业务开发、市场开拓、谈判、客户关系管理操作序列操作序列准确性、工作热情、执行、效率辅助序列辅助序列判断、内部协调、协作财务序列财务序列预算管理、财务分析、报表编制、审计行政人事行政人事序列序列规划、组织、协调、口头沟通、说服、解决冲突222008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 任职资格能力素质经验填写词库任职资格能力素质经验填写词库经验经验1年以下、13年、35年、58年、810年

16、10年以上行业经验行业经验职位经验职位经验1年以下、13年、35年、58年、810年10年以上注注：职位经验指相同或类似职位工作经验232008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 任职资格能力素质职业素养填写词库任职资格能力素质职业素养填写词库职业素养职业素养以客户为导向、以质量为中心、建造关系网、人际间的敏感性、团队工作、适应性、自信、首创精神、正直和诚实、积极主动、关注细节、条理性、冒险精神等242008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 除能力素质外，任职资格还包括除能力素质外，任职资格还包括“其他其他”显性要素显性要素职位任职资格职位任职资格能力素质能力素质其他其他职职业业素素养养

17、知知识识技技能能经经验验健健康康仪仪表表证证书书252008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 任职资格任职资格“其他其他”填写词库填写词库其他其他健康健康体质体质仪表仪表证书证书良好健壮、良好出众、良好注明证书完整名称262008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 职位说明书在编写过程中，应遵照如下原则职位说明书在编写过程中，应遵照如下原则l描述该职位的日常工作状况，而非个别特描述该职位的日常工作状况，而非个别特例例l避免使用专有名词避免使用专有名词l避免简称及缩写避免简称及缩写l任职资格不必参照现有任职者水平任职资格不必参照现有任职者水平272008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用

18、 职位说明书的维护是非常重要的职位说明书的维护是非常重要的职位说明书必须及时更新职位说明书必须及时更新职位会经常变化以适应业务需求的变化职位会经常变化以适应业务需求的变化职位说明书应每年或至少每两年更新一次职位说明书应每年或至少每两年更新一次282008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 职位说明书撰写工作安排职位说明书撰写工作安排总监级以上管理层部门经理及下属员工由赛普顾问编写，然后由赛普顾问编写，然后与任职者讨论与任职者讨论部门经理及主管一级部门经理及主管一级由本人编写，再由直接由本人编写，再由直接上级审核修正上级审核修正基层员工由本人编写基层员工由本人编写（多人任职的岗位由直（多人任职

19、的岗位由直接上级指定该岗位资深接上级指定该岗位资深员工编写），再由直接员工编写），再由直接上级审核修正上级审核修正292008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 职位说明书编写的总要领职位说明书编写的总要领1.对岗不对人，与现在职者的实际情况无关2.全面、准确、简洁，符合职位的实际情况，避免夸大或缩小的描述3.描述职位的当前状态，而非它们今后的状态有时职位内容并不按预计发生的情况而变化4.尽量避免使用各职位都适用的词语例如：“实现公司经济效益和社会效益最大化”。由于各个职位都可以使用此词组，且该词组无法进行考核，所以应避免出现5.避免使用专有名词 例如：“施乐”及“XX人事软件”；因为这类名

20、词易发生变化；可替换使用“复印机”及“人力资源信息系统”6.避免简称及缩写进行职位描述的撰写，确保那些不熟悉本公司，行业或专业术语的人可以理解职位描述302008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 职位说明书范要职位说明书范要312008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 主要内容：主要内容：1.0 项目进展回顾项目进展回顾 2.0 职位说明书编写职位说明书编写 3.0 组织流程体系运行方法介绍组织流程体系运行方法介绍 322008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 关于项目成果关于项目成果n项目成果的有形与无形项目成果的有形与无形:p有形的成果有形的成果l报告报告l方案方案l文件文件l

21、表格表格lp无形的成果无形的成果l观点观点l意识意识l信息信息l项目成果项目成果332008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 关于项目成果关于项目成果从无序到有序从无序到有序系统管理的基础系统管理的基础项目成果的价值项目成果的价值法制管理的依据法制管理的依据制度文化的形成制度文化的形成从隐性到显性从隐性到显性有形带动无形有形带动无形经验管理经验管理感情管理感情管理系统管理系统管理管理的三个台阶管理的三个台阶旭旭辉辉集集团团卓卓越越管管理理项目价值的真正显现取决于旭辉集团对项目成果的认知、执行和改进的程度。项目价值的真正显现取决于旭辉集团对项目成果的认知、执行和改进的程度。342008 赛普

22、版权（深圳），仅供旭辉内部使用 下一步的主要工作将围绕着如何确保体系能够得到有效下一步的主要工作将围绕着如何确保体系能够得到有效落实以及持续改进而展开落实以及持续改进而展开n管理体系：管理体系：难在执行难在执行 重在持续重在持续 贵在改进贵在改进管理体系能否发挥作用关键是能否得到有效执行管理体系能否发挥作用关键是能否得到有效执行352008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 通常的提高有效性的方法可以从多个方面考虑通常的提高有效性的方法可以从多个方面考虑 提高有效性方法提高有效性方法明确流程的绩效目标组织管理模式的优化流程IT化人员能力和意识的提高对流程进行审核加强流程的执行力362008

23、赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 确保流程得到有效执行关键有确保流程得到有效执行关键有6 6个因素个因素 1、组织上的保障、组织上的保障2、系统建立重点突破、系统建立重点突破3、充分培训、充分培训4、定期审核监控、定期审核监控5、绩效驱动、绩效驱动6、持续的改进和优化、持续的改进和优化注：部分流程采取注：部分流程采取IT技术可以有效保证流程的执行和监控技术可以有效保证流程的执行和监控372008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 下一步包括下一步包括4 4大重要工作大重要工作n培训培训 执行执行 监控监控 持续改进持续改进确保体系落实确保体系落实p将管理体系文件作为公司最重要的培训教材将管

24、理体系文件作为公司最重要的培训教材p作为员工入职培训的基本要求作为员工入职培训的基本要求p自上而下的培训自上而下的培训p考核激励考核激励p按照文件的要求执行按照文件的要求执行p使用文件中要求的表格使用文件中要求的表格p记录执行证据记录执行证据 p专门岗位的流程监控审核专门岗位的流程监控审核p定期的内部审核与评审定期的内部审核与评审p下工序对上工序的执行监控过程下工序对上工序的执行监控过程p审核结果与绩效挂钩审核结果与绩效挂钩p记录执行过程中问题记录执行过程中问题p分析管理体系问题分析管理体系问题p进行管理体系持续改进进行管理体系持续改进 培训培训执行执行监控监控持续改进持续改进382008 赛

25、普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 培训是执行的前提条件培训是执行的前提条件n全员覆盖全员覆盖n从上至下从上至下n关注重点关注重点（重点环节、薄弱环节、改变环节）（重点环节、薄弱环节、改变环节）n效果评估效果评估 n执行培训流程执行培训流程392008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 执行要关注互相适应并谨慎调整执行要关注互相适应并谨慎调整 n关注表格的使用关注表格的使用n迈开第一步迈开第一步n通过执行和验证再评论通过执行和验证再评论n标准化、固化、优化循环标准化、固化、优化循环n不随意调整不随意调整402008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 通过多种方式监控执行过程通过多种方式监控执

26、行过程n利用流程的内部客户关系，环环控制（内部联系单）利用流程的内部客户关系，环环控制（内部联系单）n专门的职能岗位日常的监控专门的职能岗位日常的监控n内部流程审核内部流程审核n管理评审管理评审n通过日常的通过日常的计划计划、成本、工程、客服管理职能对流程的实施进行监控、成本、工程、客服管理职能对流程的实施进行监控412008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 持续改进是关键持续改进是关键n肯定存在不完善之处肯定存在不完善之处n文件和执行修改应同步文件和执行修改应同步n关注流程本身的优化改进关注流程本身的优化改进n流程的持续改进主要来源于各对应的执行部门（各部门是流程流程的持续改进主要来源于

27、各对应的执行部门（各部门是流程改进的主体改进的主体/总裁办主要为统筹规划、监督跟进）总裁办主要为统筹规划、监督跟进）422008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 后续组织流程绩效管理体系运营计划后续组织流程绩效管理体系运营计划流程体系持续改进包含但不限于以下内容流程体系持续改进包含但不限于以下内容1 1、流程文件部门内培训及流程知识考试、流程文件部门内培训及流程知识考试 1.1 1.1 由各部门负责人组织培训，由人力资源部和总办负责跟踪培训的实施；由各部门负责人组织培训，由人力资源部和总办负责跟踪培训的实施；1.2 1.2 流程知识考试流程知识考试,赛普可以协助出考试试卷赛普可以协助出考试

28、试卷,部门经理及其以上人员部门经理及其以上人员 其它职员分别进行闭卷考试其它职员分别进行闭卷考试;1.3 1.3 部门内培训的范围包括组织管理手册部门内培训的范围包括组织管理手册 授权手册授权手册 部门专业所对应的相关文件部门专业所对应的相关文件2 2、流程以专业进行培训、流程以专业进行培训 2.1 2.1 各部门负责人以专业为主线结合流程进行培训教材的的编写工作各部门负责人以专业为主线结合流程进行培训教材的的编写工作;2.2 2.2 各部门负责人对全公司人员进行相应的培训各部门负责人对全公司人员进行相应的培训 2.3 2.3 通过这次培训主要解决专业深度成果标准、理清各部门及各专业的接口问题

29、通过这次培训主要解决专业深度成果标准、理清各部门及各专业的接口问题3 3、专业培训、专业培训 3.1 3.1 联系外部专业机构到企业里面进行专业培训联系外部专业机构到企业里面进行专业培训 3.2 3.2 针对企业当中的专业人员到外面进行专业培训针对企业当中的专业人员到外面进行专业培训 3.3 3.3 联系标杆企业进行参观、交流及学习联系标杆企业进行参观、交流及学习4 4、定期的流程运行访谈及文件修订完善（一般每三个月一次）、定期的流程运行访谈及文件修订完善（一般每三个月一次）5 5、流程审核（一般每半年一次）、流程审核（一般每半年一次）6 6、日常运行当中的流程监控、日常运行当中的流程监控总裁

30、办需要根据以上思想完成具体的组织流程绩效体系完成具体的的运营计划总裁办需要根据以上思想完成具体的组织流程绩效体系完成具体的的运营计划432008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 流程运营职责流程运营职责1 1、谁是各部门流程文件的完善及修改主体？、谁是各部门流程文件的完善及修改主体？2 2、总经办在流程管理中发挥什么样的作用？、总经办在流程管理中发挥什么样的作用？3 3、各部门经理在流程管理中发挥什么样的作用？、各部门经理在流程管理中发挥什么样的作用？4 4、各主管副总在流程管理中发挥什么样的作用？、各主管副总在流程管理中发挥什么样的作用？5 5、总经理在流程管理中发挥什么样的作用？、总经理在流程管理中发挥什么样的作用？6 6、谁是流程修改的责任主体？、谁是流程修改的责任主体？442008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 文件文件类类型型编编制制审审核核批准批准批准方式批准方式组织管理手册 人力资源部人力资源部主管领导总裁书面授权管理手册集团各相关部门主管领导总裁书面流程文件集团各相关部门主管领导 总裁书面作业指引集团各相关部门主管领导总裁书面职位说明书(集团)各部门经理人力资源部总裁电子职位说明书(下属公司)各部门经理行政人事部总经总经理理电子45