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1、 2005 Hay Group LLC.All Rights Reserved战略解码会议引导战略解码会议引导 2005 Hay Group LLC.All Rights Reserved第一部分第一部分 上年度战略目标达成总结上年度战略目标达成总结 2005 Hay Group LLC.All Rights Reserved第二部分第二部分 战略解码简介战略解码简介 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved管理故事分享管理故事分享“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的目标每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把
2、沿途比较醒目的目标画下来：比如第一个目标是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子画下来：比如第一个目标是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去；等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。冲去；等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初我并不懂这样的道理，我把我的，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初我并不懂这样的道理，我把我
3、的目标定在目标定在40多公里外终点线上那面旗子上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我多公里外终点线上那面旗子上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程吓倒了。被前面那段遥远的路程吓倒了。”l1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地获得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他人意料地获得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。凭智慧战胜对手。”l两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一
4、两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参赛。这一次他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验，他回答代表日本参赛。这一次他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验，他回答的仍然是上次那句话：的仍然是上次那句话：“凭智慧战胜对手。凭智慧战胜对手。”l他的回答一直令人们感到不解他的回答一直令人们感到不解l10年后秘密在山田本一的自传中被揭开了谜底。他是这么说的：年后秘密在山田本一的自传中被揭开了谜底。他是这么说的：2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved什么是战略？什么是战略？“战略是能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合”“战
5、略是指导或决定全局的策略”“战略是用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术”战略的特点：是事关全局的，而非局部的是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved什么是战略解码？什么是战略解码？Having Trouble with Your Strategy?Then Map It 通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量；2006 Hay Group LLC.All R
6、ights Reserved战略解码的思考要点战略解码的思考要点A.回顾公司07年的战略重点，以及对分公司的要求B.确定分公司07年的工作重点C.描述战略重点：1）“你如何向一线员工描述？”2）成功时的样子 3）关键衡量指标 4）促进因素和阻碍因素是什么？D.为实现战略重点，相应的责任是如何划分和界定的？有哪些具体的行动计划？（责任人/时间/里程碑/相应的衡量标准是什么）2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved为什么要战略解码？为什么要战略解码？2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved为什么要战略解码？为什么要战略解码？企
7、业战略描述战略高绩效组织衡量战略管理战略“if you cant describe it,you cant measure it;if you cant measure it,you cant manage it;if you cant manage it,you cant attain it.”Robert Kaplan战略澄清指标与重点责任分解 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved战略解码原则战略解码原则对公司战略和业务目标的支撑：对公司战略和业务目标的支撑：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司部门岗位，保证PBC承接的一致性。(
8、垂直一致性)对业务流程的支撑：对业务流程的支撑：以公司端到端业务流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。(水平一致性)指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任：指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任：指标选取应结合平衡记分卡的四个纬度和公司导向、部门责任，均衡考虑选取指标。（均衡性和导向性）KPIKPI指标责任分解矩阵：指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任，体现“高层考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额”，为个人PBC确定提供依据。（责任落实）2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved战略解码介绍战略解码介绍 联想管理的三要素：联想
9、管理的三要素：建班子（五要点）建班子（五要点）1、班子成员的素质和能力、班子成员的素质和能力2、班子的组建与分工、奖罚、班子的组建与分工、奖罚3、班子的议事方法与决策程序、班子的议事方法与决策程序4、班子决策的推进、班子决策的推进5、如何防止宗派的产生、如何防止宗派的产生定战略（五步）定战略（五步）1、确定一个中长远的发展目标、确定一个中长远的发展目标2、确定实现目标的总体路线和阶段、确定实现目标的总体路线和阶段3、制定目前的目标、制定目前的目标4、确定采取什么方式、进行战术动作分解、确定采取什么方式、进行战术动作分解5、在实施中如何进行调整、在实施中如何进行调整带队伍（五要点）带队伍（五要点
10、）1、优化组织结构与岗位设置、优化组织结构与岗位设置2、建立岗位责任制与工作流程、建立岗位责任制与工作流程3、建立完善的规章制度、建立完善的规章制度4、建立绩效考评与激励制度、建立绩效考评与激励制度5、加强员工培训和企业文化建设、加强员工培训和企业文化建设 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved战略解码介绍战略解码介绍 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved战略解码介绍战略解码介绍 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved战略解码介绍战略解码介绍指标和重点指标和重点指标和重点指标和重
11、点指标和重点指标和重点我们需要做什么我们需要做什么我们需要做什么我们需要做什么我们需要做什么我们需要做什么我需要做什么我需要做什么我需要做什么我需要做什么我需要做什么我需要做什么平衡记分卡平衡记分卡目标和行动目标和行动个人目标个人目标战略和战略澄清战略和战略澄清愿景愿景使命使命价值观价值观我们的对策我们的对策我们的对策我们的对策我们的对策我们的对策对策诠释对策诠释对策诠释对策诠释对策诠释对策诠释我们希望是什么我们希望是什么我们希望是什么我们希望是什么我们希望是什么我们希望是什么?我们为什么存在，什么对我们重要我们为什么存在，什么对我们重要我们为什么存在，什么对我们重要我们为什么存在，什么对我们
12、重要我们为什么存在，什么对我们重要我们为什么存在，什么对我们重要?客户满意股东满意员工满意运营高效基业常青层层解码 2006 Hay Group LLC.All Rights ReservedMMCRM公公司司愿愿景、景、使使命、命、战战略略战略目标战略目标KPIsKPIsKPI指标团队/组织团队部门客户满意度X XX X新产品销售收入X X市场准入X X产品故障率X XX X变革进展测评X XX X劳动投入产出率虚拟利润结果目标承诺（结果目标承诺（WinWin）目标权重持平达标挑战分执行措施承诺（执行措施承诺（ExecuteExecute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（团队合作承诺（Tea
13、mTeam）目标权重衡量标准分绩效承诺绩效承诺战略澄清战略澄清指标分解指标分解确定公司战略确定公司战略指标体系指标体系IPDHRF&AIT基本业务流程基本业务流程公司公司KPIKPI指标指标财务财务l规模扩张l盈利性l投资回报l现金流愿景愿景与战与战略略内部内部流程流程l质量l成本l服务l周期客户客户l客户 关注l市场 份额 与准入l商业 环境学习与成长学习与成长lHR体系与干 部队伍建设lIT建设l财务体系建 设客户的KPIs质量的KPIs服务的 KPIs成本的 KPIs商业环境的 KPIs质量好的产品好的服务客户关注低的运营成本和谐商业环境公司战略解码基本过程公司战略解码基本过程战战略略解
14、解码码 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved公司战略和公司战略和KPI分解全景图分解全景图愿景、使命、战略目标愿景、使命、战略目标公司公司一级部门一级部门二、三级部门和员工二、三级部门和员工结果目标承诺（结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分80100120执行措施承诺（执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分结果目标承诺（结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分80100120执行措施承诺（执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（团队合作承诺（Team）目标
15、权重衡量标准分结果目标承诺（结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分80100120执行措施承诺（执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分战略、职责战略、职责职责职责 部门指标上级部门指标部门1部门2指标1指标2 部门指标上级部门指标部门1部门2指标1指标2 部门指标上级部门指标部门1部门2指标1指标2实现可持续的规模增长与效益增长（高质量增长）实现可持续的规模增长与效益增长（高质量增长）大T客户收入增长通用客户收入增长财务方面财务方面客户方面客户方面运作与流程方面运作与流程方面学习与成长方面学习与成长方面提升人均效益提升人均
16、效益成本低优质服务差异化解决方案员工技能水平提高干部队伍建设文化建设与管理整合信息安全Top76客户增长准时交付品牌认知度高和谐伙伴关系扩大销售收入扩大销售收入提升贡献毛利率提升贡献毛利率提升订货量提升订货量客户关系流客户关系流程程产品行销竞争管理客户群管理商务流程商务流程投标商务评审合作谈判融资销售回款运营流程运营流程TK工程实施交付管理服务业务管理社会与合规社会与合规合法合规客户细分：客户细分：客户诉求：客户诉求：2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved公司战略解码流程图公司战略解码流程图上级上级部门部门责任责任部门部门002部门部门战略解码战略解码上级
17、部门战略解码图005KPI与业务与业务重点确定重点确定002上级目标上级目标分解分解流程管流程管理部门理部门002流程目标流程目标分解分解003上级上级/流程承流程承接指标集接指标集004部门部门Metrics指标集指标集003基于战略解基于战略解码指标集码指标集006主管主管述职述职战略解码图或鱼骨图上级/流程与基于战略指标对照表部门KPI与业务重点指标分解表001确定本部门责确定本部门责任中心定位任中心定位公司要求部门职责是否一致是否一致NY002007员工员工PBC确确定与签署定与签署 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved战略澄清图战略澄清图形成一
18、个关于系统的战略思维 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved战略解码要输出什么战略解码要输出什么1.上级上级/流程目标分解图流程目标分解图2.基于上级基于上级/流程分解与战略解码指标对照表流程分解与战略解码指标对照表3.部门战略解码图或鱼骨图部门战略解码图或鱼骨图4.部门指标责任分解矩阵部门指标责任分解矩阵5.部门部门Metrics指标集指标集6.部门指标、目标值、指标定义和部门年度工作重点部门指标、目标值、指标定义和部门年度工作重点7.部门员工年度工作重点部门员工年度工作重点 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved如
19、何战略解码如何战略解码战略解码原则战略解码原则对公司战略和业务目标支持：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司部门岗位，保证纵向承接一致性。垂直一致性垂直一致性战略解码核心原则1水平一致性水平一致性对业务流程的支撑：以公司端到端流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。2 均衡性和导向性均衡性和导向性指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特色：指标选取应结合平衡积分卡的四个维度和公司导向、部门责任均衡考虑。34KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任，为个人PBC确定提供依据。责任层层落实责任层层落实 2006 Hay Group LLC.Al
20、l Rights Reserved战略地图：以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析相互关系而绘制的企业战略因果关系图如何战略解码如何战略解码战略解码方法战略解码方法描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图提高股东价值增长战略生产率战略增加收入机会提高客户价值改善成本结构提高资产利用率投资回报率(ROCE)产品优势客户关系 客户价值主张 运营卓越 产品/服务特性 关 系 形 象选择服务关系品牌“开创经销优势”(创新流程)“增加客户价值”(客户管理流程)“达到运营卓越”(运营流程)“成为良好的企业公民”(法规与环境流程)提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资本(技能、知识、
21、技能)信息资本(系统、数据库、网络)组织资本(文化、领导力、协调一致、团队工作)财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面单位成本 资产利用 新的营收来源 客户利润贡献客户争取 客户延伸 顾客满意 功能价格时间质量用户体验 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved如何战略解码如何战略解码战略解码方法战略解码方法鱼骨图：说明问题的特性，及主要影响因素、次要影响因素三者关联性的一种透过现象看本质的方法 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved战略解码的输出战略解码的输出1、组织战略澄清图；2、组织的关键衡量指标(KPI)；3、
22、组织的年度重点工作及任务分解；2005 Hay Group LLC.All Rights Reserved第三部分战略解码与高绩效团队建设引导流程第三部分战略解码与高绩效团队建设引导流程 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved引导流程部门责任中心定位部门战略牵引目标STEP1STEP2业务部门支持部门财务层面客户层面内部运作层面学习成长层面STEP3确定要因确定解决方案STEP3战略澄清鱼骨图审视战略澄清图STEP4确定部门衡量指标和重点工作确定部门责任分解矩阵STEP5STEP6 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserve
23、d战略解码重要输入战略解码重要输入1、公司整体战略2、上级部门年度重点工作3、公司及上级部门对本部门(领域)的要求4、客户对部门的要求5、本部门的业务规划6、本部门的短板建设7、本部门的组织架构及职责8、其它等等 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved第一步第一步 部门责任中心定位部门责任中心定位l部门责任中心定位：根据部门职责，部门对组织的贡献及投入资源的控制或影响程度而确定的相对责任归属。l不同的部门责任定位直接影响组织对上级和流程目标的承接方式与范围，进而影响考核要素的设计模式。明晰的责任中心定位是组织进行战略解码的前提。责任中心定义举例业务部门 (
24、利润/贡献毛利中心)通过创造收入和控制相应的成本，对公司利润做出直接贡献的业务部门各产品线支持部门(费用中心)以最佳成本提供最佳服务或产品，对主业务部门提供支持和服务的部门人力资源部 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved部门责任中心定位部门责任中心定位目的：目的：明确部门的主要职责类型，以便更好的评估和激励；确定部门责任中心的原则：确定部门责任中心的原则：p责任中心定位主要依据部门对产出和投入资源的控制或影响程度；p各类责任中心定位并无等级差别，只是责任分工不同；p基于部门业务管理模式的变化，其责任中心定位有可能是变化的；p每一责任中心内部的具体子部门责
25、任中心定位可能与上级部门并不相同，具体与其应负职责相关。确定部门责任中心的方法：确定部门责任中心的方法：p与公司及上级沟通。2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved第二步第二步 战略牵引目标战略牵引目标目的目的 依据本部门责任中心定位，重点支撑公司年度目标、上级/流程目标和重点，确定本部门业务实施的核心目标，以支持公司战略、上级/流程目标有效达成，并为下一步战略澄清图的制定指明方向。确定原则确定原则p体现部门设置目的和独特价值；p直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标；p要求表述精炼，易于被大家理解；确定方法确定方法p结合本部门独特价值和责任中心定位，分析
26、和提炼公司、上级、流程目标和重点中与本部门相关的核心内容；p依据确定的核心内容，各小组总结出年度战略牵引重点；p全体成员进行讨论和判断，将部门各战略牵引重点用一段话表述清楚。2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved战略牵引目标定义与原则战略牵引目标定义与原则定义：定义：依据本部门责任中心定位，支撑公司年度目标和重点工作，上级/流程的目标和重点工作，确定本部门业务实施的核心目标确定本部门业务实施的核心目标原则：原则：体现部门设置目的和独特价值直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标要求表达精炼，易于被大家理解附：部门责任中心定义 2006 Hay Group
27、LLC.All Rights Reserved战略牵引目标的价值取向战略牵引目标的价值取向抓住机会，继续扩大销售建设利润中心，逐步加大对利润考核稳健经营，关注现金和运作费用管理向价值客户聚集，提升市场定位综合管理，推动流程化组织，高绩效团队和干部队伍建设强调规模，盈利现金流的均衡，实现可持续高质量增长，逐步成为公司的利润中心和综合管理平台 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved讨论：部门的战略牵引目标是什么讨论：部门的战略牵引目标是什么步骤步骤u小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)u小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟)u各组发表并评选最优结
28、论；(10分钟)u以最优结论为基础，全体讨论输出部门战略牵引目标(10分钟)2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved部门战略牵引目标范例部门战略牵引目标范例交付体系XX年战略牵引目标(独特价值)1、主动参与制定项目交付方案，不断优化供应保障策略，通过合同及时、齐套、高质量的履行交货，实现公司对客户的交付承诺；2、不断缩短运作周期，提高产品制造质量，降低运作成本，构筑公司供应能力的比较竞争力；主动关注市场需求，实现快速响应、高质量、低成本和柔性的全球供应链协同运作，增强综合竞争优势，确保合同完美交付。2006 Hay Group LLC.All Rights
29、Reserved第三步第三步 战略澄清战略澄清1、财务层面 以财务术语描述战略的有形成果长期股东价值长期股东价值改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值生产率战略生产率战略增长战略增长战略财务绩效基本上通过两种方式得到改善l收入增长：提高客户价值（改善现有客户的赢利性），增长收入机会（新收入来源，新的产品、市场、伙伴）l生产率：改善成本结构（减少现金支出，减少缺陷，提高成品率），提高资产利用率（现有资产的管理能力，进行增量投资减少成本）2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved战略澄清战略澄清1、财务
30、层面目的目的 提供组织成功的最终定义，表明战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献。确定原则确定原则p财务策略目标应体现部门责任和责任中心定位；p财务策略目标应支撑战略牵引目标的达成；p财务策略必须有利于组织长期、可持续发展；确定方法确定方法p基于部门职责和责任中心定位确定可为公司作出的财务方面的贡献(提高效率，增加收入，规模增长，风险控制等)；p基于战略牵引目标识别重点的财务策略；2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved讨论：财务层面包含什么讨论：财务层面包含什么步骤步骤u小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)u小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟
31、)u各组发表并评选最优结论；(10分钟)u以最优结论为基础，全体讨论输出财务层面包含内容；(10分钟)2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved战略澄清战略澄清2、客户层面 描述组织的目标客户及价值主张目标客户客户价值主张价格选择功能可用性用户体验服务伙伴关系品牌u丰富的节目u用户体验好，使用方便，良好的服务u具有吸引力的价格 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved客户层面客户层面总成本最低：强调具有吸引力的价格，卓越而一致的质量，较短的交货期，方便的采购良好的选择产品领先：强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是客户所
32、看重并愿意付高价得到的全面客户解决方案：强调解决方案全面性有关的目标（销售多样化，产品和服务捆绑），售前和售后的特别服务以及客户关系质量锁定战略：广泛使用的标准和客户基础，易用的平台 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved战略澄清战略澄清2、客户层面目的目的 界定组织的目标客户，识别目标客户的价值主张/诉求，为下一步确定实现价值主张的核心流程提供目标。确定原则确定原则p必须明确目标细分客户并识别其价值主张，而非满足所有客户的偏好；p不同类型的目标客户应分别识别不同的价值主张；p对部门而言，客户不仅包含外部客户，还包含内部客户；对内部客户而言，价值增长应描述
33、服务的结果，过程性要求放在内部层面；p客户价值主张的实现应对财务层面有支撑作用；p客户价值主张的实现应能够对目标客户创造差异化、可持续的价值；确定方法确定方法p对客户进行细分，确定目标客户；p分析目标客户的价值主张；p确定客户层面的目标(针对目标客户的策略目标，形成差异化的价值主张)2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved讨论：客户层面包含什么讨论：客户层面包含什么步骤步骤u小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)u小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟)u各组发表并评选最优结论；(10分钟)u以最优结论为基础，全体讨论输出客户层面包含内容；(10分
34、钟)2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved战略澄清战略澄清3、内部流程层面 描述组织对战略产生最重要影响的几个关键流程选择获得保持增长挽留客户管理机会识别组合管理设计/开发发布上市创新管理项目管理工程管理支持及改进研发管理数据管理风险管理产品改进问题管理运营管理u市场行销管理:品牌渠道以及产品销售u运营管理:持续向客户提供服务u客户管理:建立并利用客户关系u创新管理:开发新产品/服务/流程和关系u研发管理:持续研发项目管理/工程管理及支持管理市场管理品牌管理合同管理合作管理市场/行销 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserv
35、ed战略澄清战略澄清3、内部流程层面目的目的 实现两个关键企业战略要素：为客户创造并传递价值主张、为财务层面的生产率要素改善流程并降低成本；是下一步识别战略人力资源/信息/组织资本的前提。确定原则确定原则p应支撑财务层面和客户层面目标的实现；p应为传递差异化价值主张和提高生产率的最重要的少数核心管理，而非简单的流程汇总；确定方法确定方法p确定能对客户层面的目标实现起决定性作用的要素；p确定能对财务层面的目标实现起决定性作用的要素；p对筛选出的关键要素进行归类；2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved讨论：内部流程层面包含什么讨论：内部流程层面包含什么步骤步骤
36、u小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)u小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟)u各组发表并评选最优结论；(10分钟)u以最优结论为基础，全体讨论输出内部流程层面包含内容；(10分钟)2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved战略澄清战略澄清4、学习与成长层面 描述如何将人力、技术、组织氛围结合起来支持战略 组织资本l文化l协调一致l领导力l团队工作 信息资本l系统l数据库l网络 人力资本l技能l知识l价值人力资本(战略能力)：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力信息资本(战略信息)：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力组织资
37、本(战略环境):执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved战略澄清战略澄清4、学习成长层面目的目的 通过无形资产驱动内部业务流程绩效的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用。确定原则确定原则p无形资产应关注支撑内部层面确定的关键流程运作所需的特殊能务和特征(人力组织信息资本)；确定方法确定方法p确定为有效支撑核心流程运作，在团队、员工能力提升方面的关键策略；p确定为有效支撑核心流程运作，在信息基础设施及信息系统建设方面的关键策略；p确定为保证战略有效实施，在文化、领导力、协调一致、团队工作等方面的关
38、键策略；2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved讨论：学习成长层面包含什么讨论：学习成长层面包含什么步骤步骤u小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)u小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟)u各组发表并评选最优结论；(10分钟)u以最优结论为基础，全体讨论输出学习成长层面包含内容；(10分钟)2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved第四步第四步 审视战略澄清图审视战略澄清图业务规划输出与短木板建设要求组织职责与责任中心定位上级要求流程要求财务在财务业绩方面我们向股东展示什么学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么
39、,改变与创造什么客户为实现业绩规划,我们应当向顾客展示什么内部流程为股东和顾客满意,我们要把哪些关键业务流程做得最好战略目标 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved审视战略澄清图审视战略澄清图目的目的 审视财务、客户、内部、学习与成长层面的内部一致性，以及与战略牵引目标、业务规划与短木板建设、上级/流程要求的一致性。确定原则确定原则p战略地图四个维度应层层支撑，并支撑战略牵引目标的实现；p战略地图各项要素应包含业务规划最核心的内容；p战略地图各项要素应体现对上级和流程目标的支撑；2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved第
40、五步第五步 确定部门衡量指标和重点工作确定部门衡量指标和重点工作长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张 产品/服务特征 关系 品牌 价格选择功能可用性用户体验服务伙伴关系品牌选择获得保持增长挽留客户管理机会识别组合管理设计/开发发布上市创新管理项目管理工程管理支持及改进研发管理数据管理风险管理产品改进问题管理运营管理市场管理品牌管理合同管理合作管理市场/行销人力资本信息资本组织资本要素读取指标设定KPI指标要素读取重要性排序TOP重点 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved确定衡量指标确定衡量指标目的目的 将战略地图的要
41、素转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的优先级。确定原则确定原则p基于战略地图各项要素确定考核指标，指标应体现部门所负职责，指标的颗粒度根据部门职责确定；p将客户层面、内部层面和学习与成长层面要素进行优先级排序，识别最重要的要素，纳入重点工作；维度关键要素指标财务客户内部流程学习成长 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved确定重点工作确定重点工作优先重点工作确认基本原则优先重点工作确认基本原则p为达成部门目标，那些是团队最关键、需要优先考虑的事情？p需要团队共同完成p按照优先级排序p不超过8条序号战略目标重点工作内容OWNERTOP1质量好完善供应链全面
42、质量管理体系XXXTOP2TOPN 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved讨论：衡量指标及重点工作是什么讨论：衡量指标及重点工作是什么步骤步骤u小组讨论，输出达成组内共识的结论；(20分钟)u各组发表并全体讨论输出；(20分钟)2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved第六步第六步 确定部门责任分解矩阵确定部门责任分解矩阵目的目的 确保上级目标和重点在下级部门层层落实分解原则分解原则p上级部门指标若需由下级部门落实，则必须将该指标分解至下级部门；p下级部门的指标完成能够确保上级部门指标完成；分解方法分解方法 基于下级部门组
43、织责任确定KPI部门1部门2部门NKPI1OX*KPI2*XOKPINXXO注：O完全直接承接，X直接部分承接，*间接承接 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved指标与重点工作确定过程指标与重点工作确定过程1.要素读取要素读取2.指标设定指标设定3.KPI筛选筛选财务层面财务层面客户层面客户层面内部层面内部层面学习与成长层面学习与成长层面1.要素读取要素读取2.重要性排序重要性排序3.TOP重点重点一、考核指标分解一、考核指标分解二、重点工作分解二、重点工作分解 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved指标设计示例指标设
44、计示例目标目标指标指标财务层面F1-提高ROCE（已动用资本回报率）动用资本报酬率F2-增加客户基础新增客户量新增客户销售额F3-增加既有客户业务既有客户销售额（营业额）既有客户新产品销售额（营业额）F4-增加出口业务出口业务销售额F5-资产利用率最大化资产周转率F6-成为行业成本领先者销售成本率（销售成本/销售额）超过标准成本部分地成本降低完成情况，按产品组客户层面C1-客户首选的、低成本的、全方位服务的、高增值产品和服务的提供商作为全方位服务（FSS）的模块化/系统化供应商受邀报价（RFOs）价值FSS的订单价值C2-显著地降低成本、缩短提前期、进行全面项目管理从全面项目中获得的RFOs价
45、值从全面项目中获得的订单价值C3-通过低成本制造满足世界级地质量和交货期望，使客户觉得物超所值客户满意指数反映在J.D.能源报告上的质量问题数量内部层面P1-建立零部件集成化、模块化/系统化供应的能力能力指数P2-为实现客户对质量水平地期望，升级制造流程每百万件（PPM）客户拒绝量P3-以划算地方式满足印度和海外客户地交付要求，升级交付流程能力及时充足的送货百分比能力指数与标准成本相比，物流成本的减少P4-优化资产利用，建立经营成本最小化流程总装备效率脱离标准成本的材料成本能源成本占销售收入百分比直接人工成本占销售收入百分比P5-在新客户关系管理方面表现卓越客户关系指数P6-为技术升级和业务扩
46、张，建立伙伴关系通过客户关系获得的新技术数量通过伙伴关系增加营业额P7-提高设计、加工、试验和项目管理能力能力指数产品开发的提前期的逐年减少学习与成长层面L1-通过协调一致和授权行为创造气氛 关键业绩评估与战略目标相挂钩的员工数量授权指数授权给下级的关键业务流程数量L2-构建能力战略技能覆盖率L3-在所有业务流程中融入IT技术使用IT技术的流程百分比IT效率满意度附1：基于经营性净利润率指标分解附2：基于营运资金周转天数指标分解 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved业务重点分解目的与原则业务重点分解目的与原则目的：目的：确保上级目标和重点在下级部门层层落
47、实确定未来一段时间内优先重点工作中，本团队，上级主管以及相关团队/成员的职责类型，明确哪些事情是由本团队做决定，哪些事情需要交由上级来决定确定未来一段时间内优等重点工作实施计划的执行者、决策者和支持者原则：原则：如果上级部门指标需要由下级部门落实须将该指标分解至下级部门。下级部门指标的完成能确保上级部门指标的完成 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved优先重点工作分解优先重点工作分解(责任矩阵责任矩阵)示例示例年度优先重点工作年度优先重点工作上级部上级部门门本部门本部门下属团下属团队队时间计时间计划划责任人责任人支持支持审视中长期业务计划：评审和决策部门重
48、要项目，确定TOP n 重点业务并定期审视AC/ERXXXXXXAll识别和解决跨地域的冲突及需融合、协同的TOP n 问题，建立跨地域的平台，协同和冲突解决机制A/RC/EC/PXXXXXXXXX评估XX部门存在的短木板，并制定相应的解决方案RC/EC/P/RXXXXXXXXX长期能力建设：面向全球XX业务，对流程与IT系统进行优化，构建能支撑全球的高效运作流程和ITD/A/R/PC/ECXXXXXXAll全球业务布局规划推动：以TOP-DOWN的方式，明确全球XX业务基础设施建设的规划方案R/A/PC/ECXXXXXXXXX职责性质分类职责性质分类:A=Approve(批准)C=Creat
49、e(创建)E=Execute(执行)D=Delegate(授权)D=Propose(建议)R=Review(评审)S=Support(支持)附：团队与部门的区别 2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved绩效目标模板（绩效目标模板（PBC）结果目标承诺（Win）XX%目标承诺权重衡量标准难度系数完成情况得分XX%XX（0.5-1）执行措施承诺（Execute）XX%目标承诺权重衡量标准难度系数完成情况得分XX%XX（0.5-1）团队合作承诺（Wet）XX%目标承诺权重衡量标准难度系数完成情况得分XX%XX（0.5-1）得分合计XXX注：各项目标权重之和为 10
50、0%；衡量标准一般设置为3-5分三个等级，3为基本完成，4为较好完成，5为出色完成，如未完成视情况给0-2分；得分为完成等级难度系数*权重；2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved讨论：部门责任分解矩阵是什么讨论：部门责任分解矩阵是什么步骤步骤u小组讨论，输出达成组内共识的结论；(20分钟)u各组发表并全体讨论输出；(20分钟)2006 Hay Group LLC.All Rights Reserved主管述职提纲主管述职提纲业务发展环境与机会点分析业务发展环境与机会点分析XX年部门工作重点及策略、措施年部门工作重点及策略、措施过去一年的教训和经验过去一年的